品牌創(chuàng)建的左右手（上）

跨國公司“死板”的標(biāo)準(zhǔn)化管理與“靈活”的市場導(dǎo)向到底會形成什么樣的辯證關(guān)系?

近幾年來，飛利浦開展了全球性的戰(zhàn)略調(diào)整，包括從高產(chǎn)量、周期性的電子公司向醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活解決方案提供者的轉(zhuǎn)變，其中，把飛利浦從技術(shù)導(dǎo)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向型的公司，是這次戰(zhàn)略調(diào)整的一個重要方面，它意味著飛利浦要以滿足客戶的使用需求為出發(fā)點(diǎn)來規(guī)劃自己所要提供的解決方案，而不是以科技本身為出發(fā)點(diǎn)來思考。

在中國，市場導(dǎo)向同樣是目前飛利浦公司的行為準(zhǔn)則，這一方面來自于我們對公司全球戰(zhàn)略調(diào)整的追隨，另一方面也是飛利浦在中國進(jìn)一步發(fā)展，尤其是針對二三級市場擴(kuò)張的需要。這不禁使我想起一個問題：跨國企業(yè)在進(jìn)入中國后賴以成名的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量、服務(wù)與內(nèi)部管理，與以“因人而異”的靈活性為核心的客戶需求導(dǎo)向，兩者之間究竟是一種怎樣的辯證關(guān)系?對今天的跨國企業(yè)和本土企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)如何協(xié)調(diào)使用標(biāo)準(zhǔn)化與客戶導(dǎo)向這一對左右手，為樹立品牌服務(wù)?我想就這個話題，談?wù)勛约旱母邢搿?/p>

不同的競爭優(yōu)勢

在剛剛進(jìn)入中國市場時，跨國公司的競爭優(yōu)勢更多地來自于以統(tǒng)一、可靠的質(zhì)量、服務(wù)為支撐的國際品牌美譽(yù)度。在國際上，跨國公司經(jīng)過幾十年甚至上百年的經(jīng)營運(yùn)作，大都形成了自己完整的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量控制和內(nèi)部管理體系，這套體系使得跨國公司在進(jìn)入一個新的市場時，其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平等要素能夠與國際市場保持一致，從而有效地贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同與喜好。跨國企業(yè)往往會在一些開放程度較，與的大城市先取得成功，也是因?yàn)檫@個道理。在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)在剛起步時與跨國公司的差距是相當(dāng)明顯的。

然而，跨國公司由于扎根中國的時間較短，對本地消費(fèi)者的需求、文化習(xí)俗等因素了解不多，因此在對市場需求的了解與應(yīng)對方面一直非其所長。如果把跨國公司的運(yùn)營看作陣地戰(zhàn)，那么本土企業(yè)所進(jìn)行的更像是一場鄉(xiāng)村包圍城市的游擊戰(zhàn)。本土企業(yè)由于土生土長的淵源背景，對消費(fèi)者的需求往往有著先天的敏感，并且以此為基礎(chǔ)，發(fā)展出了一些適應(yīng)客戶需求、靈活多變的行為方式。

從改革開放開始至今，跨國企業(yè)和本土企業(yè)就是憑著各自在標(biāo)準(zhǔn)化管理和客戶導(dǎo)向方面的競爭優(yōu)勢，在中國的市場上開辟著屬于自己的天地，同時互相參考著對方的長處，為己所用。

標(biāo)準(zhǔn)化管理

標(biāo)準(zhǔn)化管理，是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化運(yùn)營(Operational Excellence)的核心。從改革開放至今，標(biāo)準(zhǔn)化管理與優(yōu)化運(yùn)營的概念是伴隨著跨國企業(yè)的成長而進(jìn)入中國的。在中國目前的公司管理中，優(yōu)化運(yùn)營的關(guān)鍵又在于嚴(yán)格的執(zhí)行能力和持續(xù)不斷地反思與改進(jìn)。

在現(xiàn)代工商界，優(yōu)化運(yùn)營的概念較完整地體現(xiàn)在“全面質(zhì)量管理”(Total Quality Management)中，它包含著以下四個方面：

1、思維模式——“持續(xù)不斷地改進(jìn)”

以持續(xù)不斷地改進(jìn)為追求的思維模式，是整個“全面質(zhì)量管理”系統(tǒng)的邏輯基礎(chǔ)。它是所有在這一系統(tǒng)中涵蓋的行為內(nèi)容的出發(fā)點(diǎn)，也從根本上統(tǒng)一了這些管理行為的最終目標(biāo)。也就是說，所有實(shí)行“全面質(zhì)量管理”的企業(yè)，都必須通過不斷地審視現(xiàn)有的系統(tǒng)和運(yùn)作模式，從而持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量、效率、服務(wù)水平。

2、計(jì)劃 行動 核查 措施(PDCA)

一個管理嚴(yán)密的現(xiàn)代企業(yè)，每一項(xiàng)工作都會從計(jì)劃開始，計(jì)劃確認(rèn)后開始行動，對行功的過程和結(jié)果設(shè)置核查的機(jī)制，對于核查后表現(xiàn)良好的運(yùn)營模式可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的措施產(chǎn)生今后行動的指南，對于核查后發(fā)現(xiàn)需要調(diào)整的方面則采取新一輪的PDCA措施加以改進(jìn)。這就是我們通常說的PDCA(Plan Do Check Action)過程。

通過這一過程，一方面可以保證企業(yè)的行為與運(yùn)作可以達(dá)到較高的水平，更為重要的是，根據(jù)“全面質(zhì)量管理”的原則，PDCA并不是一次性的行動，而應(yīng)當(dāng)是永續(xù)型的行為模式，以達(dá)到持續(xù)不斷地改進(jìn)工作效果的目的。

3、溯源性分析(Root Cause Analysis)

對于問題源頭的追溯與分析，是全面質(zhì)量管理的另一個重要組成，它指的是面對所出現(xiàn)的問題，不能僅僅看到其表面的成因，更應(yīng)該深入分析造成這種問題的深層次的根源。比如，一臺電視機(jī)不能正常工作，其表面原因可能是某一個電器元器件的損壞，但其根源性的問題可能存在于產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控，生產(chǎn)設(shè)計(jì)的缺陷，或供應(yīng)鏈的管理，等等方面。對問題根源性成因的不斷探索，是“全面質(zhì)量管理”的精髓，也是現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化運(yùn)營的基礎(chǔ)。

然而，這種溯源性分析所代表的思維模式，并不是包括中國人在內(nèi)的大多數(shù)東方人所擅長的。由于文化背景與成長經(jīng)歷與西方不同，中國的員工一般更傾向于被動的接受任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)，而不是主動的追根究底尋找問題的實(shí)質(zhì)，這可能是溯源性分析乃至“全面質(zhì)量管理”在中國推行遇到的最大障礙。(未完待續(xù))