豐田：鮮為人知的蛻變

日本《東洋經(jīng)濟周刊》

2007年9月22日

(編譯：陳落雁)

導(dǎo)語：豐田超越了美國通用公司，成為世界最大的汽車廠家，它的下一個目標是生產(chǎn)1000萬輛汽車，走進一個前人未拓的新境地。

豐田在今年上半年超越美國通用汽車公司(GM)，位居世界頂峰以后，8月31日發(fā)表了2009年生產(chǎn)計劃，該公司的目標是在全世界銷售1040萬輛(包括日野汽車、大發(fā)工業(yè)在內(nèi))。這是過去任何汽車公司都未能踏入的一個新世界，超越通用對豐田來說只不過是個前進途中的一個小小的里程碑，它在繼續(xù)膨脹，未顯出任何一點衰落的樣子。

在過去的30年里，通用在達到900萬輛的生產(chǎn)能力以后，就很難再有進步了。1977年，通用在全世界的銷量為906萬輛，銷售額是16萬億日元，純利潤也達到了1萬億日元。以后的通用遭遇“成長天花板”，900萬輛的銷售量一直保持到了現(xiàn)在。

1977年，豐田的銷量只有270萬輛，最多在世界上算是個中等廠家，而且在國外豐田并沒有生產(chǎn)一輛汽車。30年后，豐田不僅超過了通用，而且要挑戰(zhàn)一個前人未到的領(lǐng)域。如果單看進入21世紀以后的豐田的話，人們會發(fā)現(xiàn)它的成長異常迅速，在日本泡沫經(jīng)濟崩潰、日元不斷升值的時候，豐田也只是受到了很小的影響，接著就又輕裝上陣了。1995年，奧田碩當選為豐田總裁(現(xiàn)在為該公司顧問)，他積極地實施了豐田的國際化戰(zhàn)略，到了2000年以后的7年，則是全面開花的時期，豐田的規(guī)模擴大開始如怒濤般地一浪接著一浪地推進了起來。

去年(2006年)與7年前相比，豐田的銷售量增加了334萬輛，銷售額增加了11萬億日元，純營業(yè)利潤也增加了1.4萬億日元。在不到10年的時間里，豐田等于在公司內(nèi)部又生出了一個與本田同等規(guī)模的企業(yè)。

豐田總裁渡邊捷昭在會見記者時，最常說的一句話就是：“該改變的要改變，該守的要守好。”守什么?該守的是豐田之所以成為豐田的DNA=“改善”文化。隨著在國外生產(chǎn)的擴大，靠日本國內(nèi)已有的那種工人之間“相互脾氣相投”的風格來從事組裝，已經(jīng)不能適用于國外，想要讓外國工人在看待問題的時候達到與日本工人一樣，這基本上不可能，而現(xiàn)狀是豐田的工人大部分是外國人。就是在日本國內(nèi)，真正了解豐田企業(yè)風格的工人也不多，因為在一線上工作的人，很多就是臨時工。

在企業(yè)不斷擴大的同時，該如何讓豐田的DNA保持下去？

在炎熱8月的最后一個星期，豐田的高崗工廠開始引進了一條新的生產(chǎn)線“革新線”。豐田用9年時間全面改革了現(xiàn)有的生產(chǎn)線，最終得到的是這條“高崗革新線”。

豐田過去的生產(chǎn)線叫做“全球車身流水線”(GBL)，采用的是混流生產(chǎn)，其效率高，能在同一條流水線上生產(chǎn)不同的車型。最開始適用混流生產(chǎn)的，也是在高崗工廠，1998年在那里取得成功后，逐步推向全世界的豐田工廠。這樣的生產(chǎn)內(nèi)容豐富，節(jié)約了組裝新車的時間，是2000年以后豐田能迅速成長的一個主要原因。

在豐田的產(chǎn)量要達到1000萬輛時，特別是在國外的生產(chǎn)越來越多時，需要在質(zhì)量上不能出現(xiàn)偏差，特別是在金磚四國組裝大量低價轎車時，需要在減少固定費(工資)的同時，保證生產(chǎn)效率的提高。革新線所要滿足的正是這些需求。