沃爾瑪的采購圈錢術

縱觀沃爾瑪中國發展歷程，最引人關注的莫過于其采購圈錢術，其中暗藏的療救本土的戰略、低價競爭的戰術、規劃并購的舉措以及爭奪話語的玄機的確很值得我們回味。

中國藥方，療救本土

全球最大的零售商沃爾瑪在中國的采購術在如火如荼地進行，但中國藥方的背后隱藏的是其療救美國本土市場的戰略計劃。

沃爾瑪日前表示，計劃今年減少美國的開店數量，大型賣場開店數量最多減少30%，并力求提高美國的店面銷售量。沃爾瑪公司財務長湯姆·舍韋（Tom Schoewe）是在沃爾瑪年度股東大會上做出上述眾所期待的表示的。他說，沃爾瑪預計本會計年度開設190～200家大型賣場，低于原先計劃的265～270家；而從下一會計年度開始，預計每年開設170家。沃爾瑪相關負責人也透露，此次沃爾瑪減少開店的計劃主要集中在歐美國家，沃爾瑪將不會改變在中國、日本以及墨西哥等國際市場的計劃。據沃爾瑪中國區對外事務總監董玉國介紹，中國是沃爾瑪全球業務增長最快的區域之一，根據沃爾瑪此前規劃，未來幾年沃爾瑪每年將在中國新開店面10～15家，而這些新開的店面將主要為沃爾瑪最具有競爭力的大賣場業態。

事實上，沃爾瑪增速放緩已無可回避。2006年，沃爾瑪美國的同店銷售額只增長了1.9%，堪稱有史以來最差的業績。2007年9月，沃爾瑪的本土銷售額僅比2006年同期增長了7.9%，開始在業績上表現出落后于主要競爭對手的趨勢。越來越多以農業為主的小鎮也開始因交通堵塞、當地小商店被擠垮、新工作工資待遇低等原因，強烈抵制沃爾瑪在當地開設新店。應該說，沃爾瑪已經45歲了，是“成熟型企業”而非“成長型企業”，期望其保持青年期的高速發展已不可能，關鍵在于沃爾瑪美國市場的布局基本趨于飽和，而其競爭環境則比以前嚴酷得多：如經營成本的上升，以及同業競爭對手的快速成熟等。像克羅格這種美國大型連鎖超市，規模和商品價格都構成了對沃爾瑪的巨大威脅。這種種因素都是限制沃爾瑪美國擴張的因素。

雖然2001年沃爾瑪就成立了“國際部”意圖探尋美國之外的市場，但至今美國仍然是支撐其業績的主要陣地，而中國是沃爾瑪的盈利新大陸，也是沃爾瑪療救美國本土市場的改革良方。有一個說法稱，如果美國限制本國企業對中國的采購，美國商品的價格指數將上漲0.2%。所以，中國對沃爾瑪的意義在于，它是一個巨大的潛在市場，這是毋庸置疑的，而且，中國更是沃爾瑪全球采購的軸心，這種作用對目前提振美國市場的業績更為重要。目前，沃爾瑪在中國的采購額達到了幾百億美元，而且這個額度還在逐年上漲。

低價策略，利潤源泉

清華大學中國零售研究中心的一項調查顯示，在各項指標中，消費者最關心的仍然是價格。只是“以低價為基本點形成差異化競爭”的關鍵基礎在于降低成本。而沃爾瑪的低價策略一直是其恪守的根本競爭法則，并且，為了貫徹低價策略，還經過了不懈的努力和探索，可謂殫精竭慮，煞費苦心，而其在中國的采購術正是其低價戰術的主打牌，更是其利潤的主要來源。

隨著社會的發展，超市逐漸成為普通百姓采購生活用品的主要場所之一。然而，過度的包裝、泛濫的塑料制品轉化成大量的生活垃圾，給環境造成巨大壓力和負擔。作為全球最大的零售商，沃爾瑪集團早在2004年就開始實施長期可持續發展戰略，旨在逐步實現“零廢品”的目標，顯示出其作為全球超市“領頭羊”，關注生態環境的負責任態度。

但是，在探索發展的道路上，沃爾瑪也并非一帆風順。為吸引高端消費者更多消費，沃爾瑪曾一度增加了有機食品、等離子電視和時裝等高端商品，然而這不僅沒有達到期望目的，反而使其失去了大量低收入消費者。目前沃爾瑪已經轉回其面對廣大普通消費者的優惠價格策略上，準備更好地服務于當地市場，在推出針對吸引白領階層的商品策略的同時，還在各個環節降低成本保證“天天平價”以留住中低收入核心顧客群。所以，中國在其成本策略中的角色日益重要。正是中國采購商品的成本優勢，緩沖了沃爾瑪整體業務增長的壓力。雖然調整采購環節不是沃爾瑪“更年期”改革的惟一策略，但它是沃爾瑪完善的供應鏈體系中的關鍵一環，在各個環節成本上升的現狀下，低成本全球采購已成為沃爾瑪利潤來源最敏感的部位。

規劃并購，硝煙滾滾

在同中國的其他跨國零售商的角逐中，沃爾瑪實現其中國采購圈錢術主要使用的方式就是規劃并購。

業界分析，國內一線城市的網點資源越來越稀缺，與自己選址、開店相比，并購方式能使跨國零售企業以較低成本獲得優質的網點資源。著名咨詢公司麥肯錫預測，未來5年，中國零售業的并購將進入活躍期。目前中國零售業的組織化程度還較低，僅為20%左右，與發達國家的成熟市場相比偏低，如美國已達到85%。2005年中國零售業的并購交易金額達到111億元人民幣，在中國全部并購交易總額中占3%的比重。為了降低競爭壓力，解決店面布局問題，并在新的市場占據一席之地，越來越多的國內和海外零售商將參與并購交易。目前國內對于外資零售企業的進入和并購行為，存在“心中無數、研究不夠、調控乏力”等問題，對零售業外資并購控制乏力。開放度究竟該如何把握，商業對國民經濟的影響有多大等領域的研究都存在空白。表面上看，外資商業在我國社會消費品零售總額中所占比例并不高，但它對市場的實際控制力遠不止此。以上海為例，截止到2005年底，面積在5000平方米以上的大型超市共有115家，其中外商投資，包括外商獨資、中外合資、國際資本市場融資三種類型的門店數量達到100家，占總數的87%。外資企業很有可能會在某個區域市場中，如北京、上海、廣州等城市的大賣場業態中形成壟斷地位。而且，社會消費品零售總額是把農村集市貿易、農產品批發等都列入統計，這部分約占30%，攤薄了外資所占比重，要研究外資商業真正的市場份額，應該剔除這一部分計算。

在一系列的零售業外資并購中，最奪人眼球的當屬美國《紐約時報》和《華爾街日報》的頭版頭條——美國最大的零售商、曾經位列《財富》全球500強之首的沃爾瑪出資10億美元收購好又多量販超市（在臺灣誠達集團創始人于曰江的領導下于1996年創辦，目前在國內34個城市共開設了101家門店，擁有員工31000多名，根據商務部公布的2005年連鎖企業經營情況統計表，好又多位居第15名，年銷售總額132億元），一躍超過競爭對手家樂福，成為中國最大的外國連鎖超市。

經濟學家認為，美國主要媒體突出報道沃爾瑪大舉進軍中國，充分反映了當今美國對中國市場的重視。據悉，在這次競購過程中，沃爾瑪擊敗了法國的家樂福、英國的特易購和中國的聯華。沃爾瑪同好又多達成收購協議，把自己在中國的店面擴展到20個省，使其中國市場占有率比現在翻一番。其實，一直以來，沃爾瑪在進一步拓展海外市場的進程中，面臨的一個關鍵性挑戰就是能否搭建一個足夠廣闊的銷售網絡，從而在與當地連鎖超市的競爭中形成優勢。專家認為，這在一定程度上解釋了沃爾瑪為什么對它在中國市場的發展表現出了如此濃厚的興趣。“全世界只有中國一個國家能讓沃爾瑪取得和美國本土一樣驕人的銷售業績。”德意志銀行證券公司分析師德萊爾這樣說。隨著城市中產階級占中國總人口比例的不斷提高，沃爾瑪在中國的目標消費人群也在不斷擴大。對于自己在中國的雄心壯志，沃爾瑪從不掩飾。公司高層表示，20年后，它在中國的業務可能會趕上美國本土。今年3月，公司宣布計劃在未來5年中雇用15萬名中國員工，這將是它在華現有員工總數的5倍。據悉，它打算今年年內在中國再開20家連鎖店。德萊爾表示，未來幾年內，沃爾瑪將在中國急劇擴張。他預測，2010年以前，沃爾瑪還會在中國再開400家商店。美國媒體分析認為，沃爾瑪大舉進軍中國將引發外國零售商對中國市場的新一輪爭奪。

但中國如今的狀況卻不得不讓很多專家擔心：盡管目前已經出臺《關于外國投資者并購境內企業的規定》，一些地方也制定了商業網點規劃，但有的地方政府為了局部利益和“形象工程”，給予外資零售企業更多的優惠政策，尤其是2006年3月外資零售企業在華開店的審批權進一步下放后，地方違規審批現象嚴重。優質網點資源不僅優先給外資商業，而且價格低，國內零售商高價也很難得到。很多零售商抱怨說，主管部門“內外有別”使他們面臨更大的競爭壓力。前兩年法國歐尚超市的進入，發動了糧油價格戰，本土企業被迫應戰，卻接到相關部門通知，指責他們低價傾銷，擾亂市場秩序。此外，他們的多個優質網點都遭遇外資商業“貼身肉搏”，政府審批根本不考慮網點規劃的合理性。上海市經濟委員會外經處處長濮韶華認為，大型零售并購項目會對一地的市場環境、中小供應商、就業、穩定等產生影響，但我國目前缺乏對此類大型并購項目的評價體系和具體操作辦法。政府應該對外資零售企業的市場集中度、市場份額等建立信息網絡、檔案管理系統和分析系統，及時預警，在此基礎上建立符合我國國情的并購行為評價體系和評價標準。

心懷覬覦，欲壑難填

深究沃爾瑪中國采購圈錢術，我們不難發現其背后暗藏的玄機。

沃爾瑪進入中國已整整10年。1996年，它在深圳開了中國第一家山姆會員俱樂部，正式以本店擴張的形式打入了中國市場。然而，這10年來，它在中國的發展速度卻一直比較緩慢。這一方面與中國市場在這段時期內沒有完全放開有關，一方面也與沃爾瑪在中國采取的營銷策略有關。據中國駐舊金山、紐約總領館前商務參贊何偉文介紹，沃爾瑪一開始進入中國時，把自己定位在高端市場，采用會員制的形式。消費者去山姆會員俱樂部購物，要先支付1500元的年費，這就把大批喜歡去不同超市零星購物的消費者擋在了門外。后來興建的沃爾瑪超市比家樂福晚了一步，在價格上又沒有體現出太大的優勢，在高度分化的中國市場上并沒有勝過華聯、物美、超市發等眾多實力強大的本土零售商。另外，中國人的購物習慣也影響著沃爾瑪的銷售額。在中國，城市居民平時經常去超市，每次的購物量卻不大，不像美國人那樣一周開車去一次超市，買回全家一個星期的食品和日用品。據統計，中國消費者在沃爾瑪購物一次平均消費4美元，遠遠低于美國人均20美元的消費水平。針對這些情況，沃爾瑪近年來已逐步做出了調整，如今的大舉擴張就是調整的結果之一。收購中國超市是沃爾瑪全球發展前景的戰略性舉動—標志著沃爾瑪在中國邁出了關鍵的一步。而且，專家預測，20年后，其中國業務可能趕上美國本土。

沃爾瑪目前在我國36個城市開設了68家購物廣場、3家山姆會員商店和2家社區店，員工總數37000多人。而其與好又多的聯姻無疑產生了一個零售業“巨無霸”。沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：“通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步。”沃爾瑪中國公司新聞發言人董玉國也表示，收購好又多將有利于降低采購和運營成本，從而達到降低零售價的目標。然而，這一切冠冕堂皇的言論背后的潛臺詞是：零售巨頭更可以扮演基準定價者。在發達國家，一般都有控制大型零售商壟斷行為的法律法規。如美國針對超市店大欺廠、向供貨商提出種種條件、要求供貨商交進場費等情況，制訂了《羅賓遜波特曼法案》，規定對有可能壟斷市場的商家，不許向供應商收取進場費，不許向供應商要求特殊折扣及不合理費用。還有一些國家對大店、小店的營業時間做出規定，要求大型購物中心和大型超市的營業時間不能過長，為便利店、中小型超市提供生存空間。

但目前中國在這方面的法律法規并不健全，零售業一位資深人士評價說，沃爾瑪并購好又多，可能控制商品流通命脈，并帶來市場壟斷、采購壟斷、渠道壟斷等多重意義上的壟斷。通過主宰終端進而控制上游，甚至可能會威脅到我國的經濟安全。事實上，沃爾瑪、家樂福這樣的大規模零售商，近年來逐漸開始扮演中國國內以及出口市場的基準定價者的角色。由于其采購規模巨大，可以把10塊錢的東西壓到5塊錢，其他的采購者也就以此為基準，上浮1～2元。廣交會就是一個明顯的例子，沃爾瑪的采購價格成為其他采購商的參考。這對中國外貿產生負面作用，價格越壓越低，上游供應商利潤空間都受到擠壓。蘇果超市有限公司副總經理殷仁定說：“國內企業都是靠自身滾動積累，各種負擔也重，與資金實力雄厚的沃爾瑪根本不是同一等量級的選手。沃爾瑪完全可以先承受幾年虧損，用低價策略打垮競爭對手，占領市場份額，然后再提高售價，增加盈利。”在一定程度上，目前國內零售業的局面是中小超市“補貼”沃爾瑪、家樂福這樣的巨鱷。供應商不惜虧本也要擠進沃爾瑪、家樂福的采購渠道，視之為提高知名度和打品牌的最有效手段，因為這意味著其產品和生產流程得到了國際企業的認同。這種認同甚至比政府部門的認同更有價值，中小商場便利店、小賣部等傳統渠道都追隨這些大零售商進貨，他們才是供應商真正的利潤來源。但我們有理由擔心，作為國內規模最大的零售實體沃爾瑪——好又多，盡管短期內在營業規模方面還不至于占據國內零售業主導地位，但很有可能掌握零售行業采購價格的話語權。在外資大鱷布局中國的趨勢日益明顯的形勢下，國內有關部門不能再“心中無數、研究不夠、調控乏力”，應盡快出臺《反壟斷法》，約束大零售商可能的壟斷行為。