不要讓最佳團隊成為“空中樓閣”

若不能理清脈絡、按部就班地一層層去添磚加瓦，“最佳團隊”只能是“空中樓閣”。

團隊建設先從制度說起，一個團隊的建設不外乎人員招聘、薪酬制訂、績效考核、員工培訓、目標制訂、激勵引導等，都需要團隊有完善的制度保障。

制度：游戲規則要在賽前制訂

公司的高層正在開會，因為總經理要離職，大家要從團隊中選出一個人來繼任總經理的職位，按照業績指標小周完成的最好，是否就要推舉小周來繼任呢？這時候有很多反對的聲音，有人說，小周品德不行，有人說他沒有管理能力，有人說他在辦公室總是橫著走讓人討厭。小周當然不服氣，“怎么不早告訴我在辦公室不能橫著走？”因此游戲規則要在賽前制訂，要在賽前公布，小王優秀，哪里優秀？小張混蛋，哪里混蛋？對照標準看結果，大家才口服心服。

對于一個團隊尤其如此，因此，團隊建設先從制度說起，一個團隊的建設不外乎人員招聘、薪酬制訂、績效考核、員工培訓、目標制訂、激勵引導等，都需要團隊有完善的制度保障。

白紙黑字的個人工作目標

你的團隊是否為每一個員工都制訂了白紙黑字的個人工作目標？如果沒有，那你怎么知道他們每天都在干什么呢？

比如“員工職業生涯發展”是與員工的長期目標相關的，這在很多團隊是一個非常模糊的概念，微軟的做法是將“員工職業生涯討論”制度化，對于員工職業生涯發展，微軟通過了一個制度，每年、每個員工必須和自己的上級討論一次自己對未來的職業生涯設計。他的上級會認真傾聽、了解這個員工的想法，并根據自己的經驗給出建議。這種討論事實上每個公司都無時無刻不在進行著，但微軟把它制度化了，制度化的優勢在于，微軟的員工可以很大程度上去決定和構思自己的職業生涯，并讓那些能夠幫助他們實現的人去了解到這些問題，從而可以更從容的安排、調配資源。

制度化業績考核

團隊的業績如何考核？“甲骨文”的李翰璋先生說“甲骨文”是每年開始的時候，員工需要和經理將工作目標、衡量標準明確確定下來，“對每一個人、一個職務、一個級別的競爭力都有明確的要求”，經理會定期檢查其表現，每年結束時有評估分數。而聯想的考核實施“2”“7”“1”原則，即在所有員工中，依標準將有20%的人評為優秀，70%的人為符合標準，10%的人為尚待改進（即結果比較差），這些人都要由上級進行績效面談。針對優秀的人與尚待改進的人，隔級上級也會做隔級面談，更好的幫助員工實現自我發展。而考核結果體現在當期獎金和員工未來發展中。

如何從制度上激勵員工？百度人力資源總監魯靈敏說，百度是將工作分析放在首位，首先會分析“員工自己的動力源到底在哪里？”，“是什么在激發他高度的工作”，據此，對員工的動機激勵，也在收益和發展方面對員工進行激勵。物質激勵方面，有現金激勵、股票期權激勵、員工福利３方面，精神激勵也有很多。

內部培養人才的機制

有誰知道香蕉樹一生能結幾次香蕉？答案是只有一次，那么香蕉樹又是從哪里來的呢？前世界100強美國強生公司大中華銷售總監楊臺軒說，“臺灣有很多香蕉樹，每當收獲季節過后，果農總會用大鐮刀將香蕉樹攔腰砍斷，后來會有小的香蕉苗從母樹的根部長起來，果農會把其余的小香蕉苗砍掉，只保留最中間的一株，就這樣一代一代延續下來。同樣的道理，企業也應該像香蕉樹一樣，一代一代培養自己的人才”。很簡單的道理是，在自主培養人才的企業里，員工努力就會有機會，而在那個空降人才的企業里，因為它不停的空降人，說明它根本不相信自己的員工，所以不知道哪一天你就會被再空降過來的人所代替。

團隊自己培養人才的機制中，重要的一環就是培訓，這個最好也制度化。安永會計師事務所的做法是，業務方面為員工提供會計、稅務、審計等培訓，使他們早日獲得資格認證；也有一些軟技能培訓，世界級的技術和知識培訓，如專職的英文教師為員工進行英語培訓，以提高他們的英文水平，也有包括穿衣服要符合相關場所的培訓等等。

Leader：值得你為之拼命

團隊建設最關鍵的一點就是，還要有一個好的、值得你信賴的領導，不以短期利益為目標，懂得授權與管理，知道激勵與輔導，值得你為之拼命。

雅虎搜索執行總經理田健說∶“我工作了十幾年，經過不同的崗位，也在三家公司工作，我覺得我35歲后給自己定的目標是，第一，要選擇工作的話首先選擇的是我的老板，這個老板是不是可以信任，可以很愉快的相處#8943;#8943;”如果團隊的Leader能盡可能多的跟隊員在一起，分擔風險，分享榮譽，讓員工感覺大家是在一條船上，凝聚力自然會增加，士氣自然會提升。

GE的老總杰克·韋爾奇每個月都要給數量龐大的中高層集中上一堂課，退休前他一共上了200多場，為的是和中高層有一次溝通的機會，而不是二手溝通，讓所有中高層都知道老大在想什么，老大的職業價值是什么。要讓敵人不攻擊你，最好的辦法是什么？是正面讓你潛在的敵人知道，我確實比你要厲害，因此管理者輔導下屬的意義不僅僅是發展別人，更是保護了自己。

如果要表現高超的領導力，領導者還要給予員工充分的信任和授權，鼓勵和幫助，馬克吐溫曾說：“只要一句恭維，就可以支撐我兩個月的生命”。因此，領導者要大膽的鼓勵、教導和幫助下屬，承擔過失和責任，但卻不可居功，這樣，你的團隊將永遠為你而戰。

隊員：選擇最優秀的

什么樣的隊員最優秀？眾說不一。

安永會計師事務所合伙人李展偉說，在安永工作，需付出很多努力，安永要的是最優秀的人，在安永職業發展的前提是，你應該拿到的資格必須要拿到，如注冊會計師等專業認證的資格證書必須拿到，同時，在專業的工作領域，一定要做到專家的水平，而且，因為安永是跨國公司，所以希望員工能夠有國際經驗。

豐田汽車（中國）投資有限公司行政總監堤內真一說，“豐田對人才的考察，三個大的要求尤為重要”，首先，對自己的職業生涯，要抱有強烈的規劃意識，并具有很高的工作熱情；第二，能夠獨立思考，而非等待上司告訴自己應該怎么做；第三，個人要在很大程度上充滿活力與能量，商場競爭如逆水行舟，不進則退，能對工作充滿活力，敢于迎接挑戰，能夠承受有壓力者將是豐田青睞的人才。

那么，在一個團隊中，對于那些也許并不能稱上最優秀的人該如何去做？

其實，隊員的發展總是有快有慢，但是否有進步才是問題的關鍵。對團隊中成長較慢的人還是要給予足夠的關注，幫他們找到原因，相反，如果他們拒絕成長或改變，使團隊受害，那么，就一定要忍痛放棄，使團隊有效配置資源，保留最好，剔除最弱，力爭總是提高標準。

行動：而不只是口號

Mary和Alice背對背坐，Mary打印了一份文件，然后把文件轉給前臺，再讓前臺轉交給Alice，Mary和Alice之間的溝通就是這么費勁，而在公司會議上高喊著團結、協作的就是他們，這樣的事情在很多企業可謂舉不勝舉，這叫有團隊精神嗎？如果我們總是鼓吹團隊合作卻不從行動上貫徹，就會產生兩個重大問題：第一，讓員工產生一種集體虛偽感，他們會感覺團隊合作只不過是一個空洞的口號；第二，員工對如何服務企業的最高利益感到困惑，于是多數人只能從理論上無私、行動上自私。因此，有關團隊的任何構建如果不落在實處，將變成可怕的漂亮空話。

九牧王的員工說企業好，但企業并沒有為他們做什么驚天動地的大事，不過是全年每個職工都出去旅游一次，包括掃地的大嬸；每年過年的賀卡，老板簽字，親自送到員工手里；員工過年回老家回不去，老板雇了飛機送他們回；五一勞動獎章，發給了一個普通的女工，讓她有了與國家總理共進晚餐的機會#8943;#8943;正是這些點點滴滴的事情，員工回饋的是高效率的工作、高度的認可和企業價值的提升。