ＰＰＧ：虛擬與現(xiàn)實的雙重性格

國內(nèi)的成衣市場似乎大局已定，但PPG卻對此說：“NO！”他們所要顛覆的不僅僅是以雅戈爾、利郎為代表的男性商務服裝格局，還有對于襯衫的傳統(tǒng)定義。

僅僅兩年時間，PPG一躍成為男士襯衫市場新貴，它所要顛覆的不僅僅是以雅戈爾、利郎為代表的男性商務服裝格局，還有對于襯衫的傳統(tǒng)定義。這家野心勃勃的年輕公司致力于成為中國及全球領先的服裝品牌廠商，他們重新定義了襯衫，并且開創(chuàng)了一個游走于虛擬和現(xiàn)實之間的商業(yè)模式。

“我們不做襯衫”

PPG成立于2005年，由海外歸國創(chuàng)業(yè)的David Lee（李亮）執(zhí)掌，他們獨創(chuàng)了無店鋪、無渠道的模式，所堅持的生產(chǎn)和銷售流程的簡化，使得PPG的價格在低于傳統(tǒng)男裝的零售價之下，依舊可以活得很好。

PPG的影響力與日增長。隨著訂單的瘋漲，迅速搶食男士襯衫的市場份額，PPG品牌迅速躥升成為行業(yè)第二。PPG的革新帶來了嶄新的營銷模式，并可能掀起顛覆傳統(tǒng)商業(yè)格局的風暴。

事實上，在這個號稱“服務器”服裝公司中的近500名員工，有超過200位呼叫中心的員工，他們通過電話與客戶、訂單打交道，而其余的人只完成設計、質(zhì)量監(jiān)控和直銷的角色。

在PPG，看起來沒有一個人在真正“做襯衫”。

事實上，PPG是將生產(chǎn)、物流環(huán)節(jié)都外包出去，而每天的襯衫銷量卻幾乎趕上業(yè)內(nèi)“一哥”雅戈爾。來自PPG的數(shù)據(jù)顯示，PPG每天出售的襯衫在1萬件左右，與此對比的是，雅戈爾在1500多個銷售網(wǎng)點支持下，日銷量僅僅為1.3萬件。

PPG的這些銷售訂單，完全只是運行在PPG內(nèi)部的企業(yè)信息管理系統(tǒng)中。在這個系統(tǒng)內(nèi)，產(chǎn)品、客戶以及生產(chǎn)銷售流程都被“虛擬化”成為數(shù)字，甚至可以將整個公司都理解成一個高效的信息處理單元——全部的采購、生產(chǎn)、倉儲、物流，包括客戶訂單的信息，都在這個管理系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)循環(huán)。

上游的采購、生產(chǎn)，全部分散到PPG的7家OEM（原始設備制造商）生產(chǎn)廠 ，而下游的倉儲、物流則憑借系統(tǒng)內(nèi)的快速信息流轉(zhuǎn)。實際操作過程中，這種“虛擬”帶來的好處是大大縮短生產(chǎn)周期，減少了庫存和資金壓力。目前，PPG維持的庫存周轉(zhuǎn)期在7天左右，遠小于同行業(yè)90天的平均水平。

他們敢于將傳統(tǒng)渠道中三四百元一件的襯衫價格“腰斬”后轉(zhuǎn)向市場銷售，并向媒體宣稱自己的制造成本僅僅在數(shù)十元。這家年輕公司就是用“水泥加鼠標”的方式，創(chuàng)造了傳統(tǒng)商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的PPG經(jīng)典。

PPG的真實面

似乎除了電視、網(wǎng)絡、直郵目錄等廣告之外，消費者無法真實地感知PPG的產(chǎn)品；抉擇中的PPG邁出重要一步，將產(chǎn)品品質(zhì)宣傳與消費者體驗搭橋。

2007年10月，北京和上海兩地同步展開的巡展首次亮相。而巡展落地的諸多寫字樓，更是直指目標消費群——男性商務人士，尤其是深居寫字樓的都市白領。

在直郵目錄、網(wǎng)站等宣傳中，PPG宣傳的高支棉、面料織法、裁剪等方面的賣點，使得消費者有了直觀的感受，引導著消費者也開始對面料、品質(zhì)注重起來，而扮演著市場培育先行者的PPG，自然受益其中。

在媒體宣傳中，PPG對第三方質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC（瑞士合資的通標標準技術服務有限公司）在成衣加工供應商以及質(zhì)量監(jiān)控流程的強調(diào)，則幫助了PPG跳出了尺碼甄別，讓產(chǎn)品品質(zhì)成為非同質(zhì)化競爭的關鍵詞。

PPG模式下，不建門店，成為PPG性格的一張名片；而PPG品質(zhì)也通過落地巡展、消費者口碑相傳得以傳承體現(xiàn)，逐漸顯出PPG品質(zhì)真實感的一面。

憂喜之間

在PPG創(chuàng)新的商業(yè)模式之中，介于信息流和銷售之間的接駁平臺就是供應鏈系統(tǒng)——平均只有7天庫存周轉(zhuǎn)，并保證訂單到貨周期只有3～5天。可以說，PPG的供應鏈管理及物流系統(tǒng)，是PPG運作中騰挪得勢的關鍵環(huán)節(jié)。

這種關鍵之處，其首要體現(xiàn)為橋梁作用，承接生產(chǎn)和銷售兩端，一方面迅速將訂單信息傳遞到物流配送環(huán)節(jié)；另一方面，則是通過庫存量體現(xiàn)于管理系統(tǒng)，以便隨時調(diào)整生產(chǎn)線。這種橋接是物流系統(tǒng)所要完成的首要任務，承擔起PPG的中流砥柱。

后期的供應鏈管理更是關系到PPG模式的長久生存力——這就是供應鏈管理的價值。對于一個垂直化的營銷體系，來自于Call Center（呼叫中心）的用戶反饋必然是重要的市場參考，而更重要的則是供應鏈管理上的數(shù)據(jù)。

對于PPG而言，難點并非在于開創(chuàng)這個模式，而是掌握這個模式的平衡點。這個平衡點在于，產(chǎn)品研發(fā)與市場推進的協(xié)調(diào)——市場與產(chǎn)品的脫節(jié)并非沒有可能，而這也可能會成為PPG突破發(fā)展桎梏的最后一公里。

試想，市場對于PPG的“審美疲勞”，只是時間到來的早晚而已。那么，可能產(chǎn)生疲勞的一方面是，產(chǎn)品線局限于男士襯衫，而男士襯衫在材質(zhì)、款式、剪裁上無法進行大程度的推陳出新，將使得PPG的眼球效應不再明顯；另一種可能則是為了不斷取悅市場，推陳出新，其中的某款產(chǎn)品在被市場接受和消化前，已經(jīng)被PPG“下課”。

而輔助決策的因素，都取決于對供應鏈管理數(shù)據(jù)的解讀，這是考驗PPG在襯衫行業(yè)“厚度”的一道題。換言之，PPG的管理層對襯衫行業(yè)的積累，對產(chǎn)品和市場的把握，決定了PPG“水泥加鼠標”模式融合的風險。

借用心理學中對雙重性格的定義來打個比方，PPG品牌對男士襯衫認知的價值標準，決定了PPG順風順水能有多久。PPG首席運營官黎勇勁給出的答案是，年輕的PPG還有很多事情需要不斷努力，繼續(xù)進步。

VC助力，品牌起航

獲得VC（風險投資）的關注，或許是PPG發(fā)展中的濃重一筆。

有投資分析人士表示，市場需求、商業(yè)模式、管理團隊是VC對PPG青睞有嘉的三大方面，而在PPG短暫的發(fā)展歷程中，引得TDF、JAFCO Asia、KPCB3家知名VC已經(jīng)兩度“瘋投”近5000萬美元。一時間，無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司難以望其項背。

5000萬美元也著實說明了PPG的潛力所在：男士襯衫是男士職業(yè)裝的敲門磚，需求差異并非迥異，這使得PPG能夠像快速消費品一樣快速擴張，并由此逐步樹立品牌，也有可能在后期滲透到西服，甚至女裝領域。VC的敏銳嗅覺，也昭示著男士襯衫作為一塊前沿陣地，并未充分競爭，而且PPG已經(jīng)抓住了難得機遇。

另一方面，PPG的商業(yè)模式更是特別適合其目標群體。目前，職場男士對于襯衫更新的需求，隨著中國就業(yè)群體的素質(zhì)提高而提升，而消費群體基數(shù)擴大，也使得男士襯衫乃至男裝市場，成為一塊未開墾的處女地。

曾在美國最大的服裝零售企業(yè)工作的創(chuàng)始人David Lee，外加網(wǎng)羅自直銷巨頭DELL以及IT互聯(lián)網(wǎng)的精英，組合而成的合理團隊，也成為VC大方揮金的原因之一。與之對應，PPG也做出積極響應，在品牌建設方面投下重金。許智偉、吳彥祖先后成為PPG的代言人——隨之而來的是大面積的廣告覆蓋，從平面鋪開一躍到電視廣告，這不能不說是資本的推手。巨資注入將PPG引入發(fā)展的快車道。

從投放的結(jié)果上看，PPG著力打造時尚、有活力的品牌已經(jīng)通過代言及廣告勾勒出雛形，而預期中的品牌內(nèi)涵，國際化的產(chǎn)品設計、品牌活力，正在通過產(chǎn)品滲透傳遞而出。

與品牌呼應的產(chǎn)品載體上，PPG有著更大的自由度。由于省卻了渠道費用，PPG在材質(zhì)選用方面可以做到盡可能改善面料，而由此帶來的成本提高并非不堪重負。而面料材質(zhì)提高帶來的用戶積極評價，會形成良好的市場口碑，促進形成銷售和生產(chǎn)的良性循環(huán)。

從PPG的財務數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)業(yè)兩年來每月30%的增長率，50%的回頭率，2007年全年的營業(yè)額預計將達到10億～15億元人民幣，相對于2006年同期增長了50倍。這足以成為商業(yè)創(chuàng)新中的經(jīng)典案例。

目前，“進軍美國市場”和“上市融資”，或許是PPG下一步發(fā)展的兩個關鍵詞。