“三板斧”成就美的

著名營銷專家艾·里斯認為:任何產品和品牌要想獲得成功，就必須先于競爭對手率先進入在消費者的心智，并使其在消費者的大腦中搶占一個位置，從而讓消費者對該品牌形成在某一領域內的第一印象。這就是所謂的“第一”定位。

在艾·里斯看來，企業經營的最高境界就是不創地差異化定位，創造在消費者大腦中的“第一”。對于市場上存在的眾多的追隨者，里斯的看法則是:“跟進者的產品在消費者心目中一般被認為是模仿，哪怕這種產品也許更好。所以跟進者如想在市場上站住腳，應重新尋找位置。”

然而，隨著企業競爭的加劇，細分市場不斷向利基市場轉化，細分的價值正在逐步降低，如此一來，里斯等不被看好的追隨的企業定位不得不成為了很多企業的不二選擇。

在中國，這種現象的產生還有一個非常重要的因素。由于不具備核心技術等核心的競爭力，長期以來中國企業只能依賴于相對于歐美等發達國家的勞動力和商務成本上的比較優勢帶來的價格優勢與跨國企業抗衡。這種戰略的趨同性的最大后果就是本土企業幾乎都走向了著名競爭戰略大師邁克爾·波特所言的成本領先戰略之路——換言之，對于低價策略的追隨已經大行其道。

無可否認，正如里斯所言，這些追隨者其中成功者寥寥。但，我們不得不言，其中并不乏成功者，美的就是一個。

誰能想到，這家在28年前還只是以生產電風扇這種在海爾、長虹等傳統大家電企業看來很不起眼的小家電的企業，在今天居然成為了一家在小家電、微波爐、洗衣機以及冰箱領域都掌握著重要行業發言權的家電明星企業。

翻閱中國家電發展史，我們可以發現一個很有意思的現象:幾乎所有的小家電企業在發展到一定程度后，都不約而同得走向了進軍大家電的道路，遠有做微波爐起家的格蘭仕，近有作為抽油煙機起家的老板電器，但是，在這樣一個大趨勢中，我們卻發現，其中鮮有成功者，高調者如格蘭仕自進軍空調領域以來，一直在主流品牌邊緣行走，而去年6月份就號稱要進軍白電的老板電器卻至今都一直未見有實質性動作。

不過，美的卻成功了。作為成功進軍大家電領域的小家電企業的代表，以行業追隨者的的身份的成功，使得美的奇跡般地打破了來自于行業以及營銷界的迷信，這不能不讓人倍感驚嘆。

從空調到微波爐再到如今的洗衣機領域，美的的成功并非偶然。套用一句時下流行的管理語言則是:在正確的時間做了正確的事情。

需求爆發前入局

空調行業是美的自主業電風扇后第一個進入的行業。根據美的官方的資料顯示，早在1985年，美的就已經開始了空調器的制造。但是，在1998年之前，美的在空調領域均無明顯作為。

或許，在當時的家電企業領導人看來，根本就不需要作為。一方面，受制于經濟發展水平的限制，居民的購買力在當時還很弱，幾千元的空調對于絕大多數的消費者而言，顯然還屬于奢侈品，因此，空調企業幾乎無一例外把銷售的戰場放到了地市級以上城市。另一方面，由于需求的有限性，從事空調制造器制造的企業當時也并不多見，當時主打品牌還是如今早已經沒落的春蘭、華寶等等，當然還有較早進入這一領域的美的。

不過，自1996年開始，隨著國民經濟的快速發展和人民生活水平的提高，消費者的購買力也正在不斷加強，空調消費市場也開始呈現爆發式的增長，這一年，格力、海爾、科龍等傳統冰洗企業開始了全面地進入空調領域。

也正是這一年，在新進入的海爾等強大競爭對手的沖擊下，美的經歷了其有史以來最大的一場危機，銷售業務首次出現了大幅度的下滑，空調業務更是一跌到底。

慘痛的教訓，很快讓美的明白，空調行業已經開始從萌芽期向成長期轉變了，而且，隨著消費者購買力的持續好轉，空調行業將會出現一次爆發式的增長。

塞翁失馬，焉知非福。被市場狠狠教訓了的美的很快清醒得意識到，美的必須在最短時間內順應行業周期變化的大勢。因此，對美的而言，打破長期以來遵循的工廠制模式，建立一個全新的管理體制勢在必行。

正是在這一指導思想下，美的當家人何享健在1997年7月到9月，美的集團進行了一次“觸及靈魂”大變革，建立起了當時在美國很是流行但在國內卻還非常罕見的以事業部為經營主體的新體制，積極下放權利，成立了空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立，每個事業部由多家企業構成，各事業部設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理五大模塊，形成了以市場為導向的組織架構，“讓專業的人做專業的事情”。

也正是在這一年的改革中，如今已成為美的集團總裁的方洪波被放到了美的空調事業部國內營銷公司總經理的位置上。在何享健的大力支持下，方洪波提出了“大市場、細耕作”的營銷思路，變傳統的以少數經銷商為中心的產品推銷模式為以消費者為中心的市場營銷模式，大幅度增加銷售人員的數量，并提高整個銷售隊伍的素質。在渠道建設上，美的在抓住主要經銷商的同時，還積極主動地開發二、三級市場，活躍終端銷售，并設立了1500多個遍布全國的售后服務網點。這樣一個枝杈眾多的金字塔型銷售體系和信息網絡，既使廠家和各級經銷商手中的產品能迅速分流，又使工廠能根據第一線的銷售人員反饋回來的信息開發設計新產品，實現生產與銷售之間的良性互動關系。

在行業需求不斷膨脹的大背景下，美的的適時調整顯然收到了滿意的效果。1998年，美的空調銷量達到了100萬臺，較前一年增長了80%，銷量和增長幅度均位居當時行業第一。

在美的空調強大銷量的帶動下，美的所屬的美芝空調壓縮機在競爭對手均無多大變化的情況下，也一躍成為行業第一。

自此，以追隨者身份進入空調行業的美的奠定了其在空調行業的位置。

由美的的驚險歷程可以看出，作為行業追隨者，要想做大，就必須摸準行業需求的爆發點，在需求拐點到來之時做好準備，以求一氣沖天。因為由于此前行業需求有限，競爭者并不多，且行業競爭狀態并不激烈，此時上位可能性更大。而一旦在行業需求爆發，在原有企業不斷擴大產能以便獲取更多的市場份額的同時，必定有更多的進入者，這就意味著更加激烈的競爭，這個時候，除非在核心技術或者定位上有獨特表現，否則作為追隨者，要想殺出重圍的可能性并不太高。

等待對手試錯

不過，如果競爭對手此時正進入其企業發展的低潮期，作為后來者，要想在該行業占據一席之地，也并非沒有可能。

同樣是美的，如今就正在微波爐行業演繹著這樣一幕驚險的畫面。

說微波爐行業是中國乃至全球最為市場化也是壟斷程度最高的行業之一，或許并沒有多少人會反對。自1992年格蘭仕自羽絨行業進入到微波爐這個行業開始，微波爐行業就一直在演繹著格蘭仕的神話:1995年就實現了微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過，至今，已實現了12連冠。

2006年，格蘭仕在微波爐的壟斷達到了頂峰。2007年，LG和海爾紛紛退市，不過此時美的卻突然高調了起來。

美的此舉，意欲為何?很多人看不懂。

其實很簡單，格蘭仕在這年遇到了歷史上少有的危機。一方面是由于原材料的持續漲價給格蘭仕微波爐造成了很大的壓力，主營利潤持續下滑;另一方面，格蘭仕的另一大產業空調產業正處于高速發展期，也需要微波爐產業的持續不斷的輸血，以便保持穩定的發展。相比小家電業務，空調業務顯然需要更大的投入。特別是這一年，格蘭仕空調業績大幅下滑，在業界的排名也由2005年的前四甲掉到了十名開外。格蘭仕要想挽回局面，就必須相比競爭對手投入更多的人力、物力和財力。

此時格蘭仕的資金壓力可想而知。因此，持續地價格戰，必定不符合格蘭仕的整體戰略需要。

相比之下，美的由于原有的小家電業務和空調業務已經成為了名副其實的“奶牛”，能夠持續不斷地產生巨大收益。從理論上而言，美的可以拿出更多的資金投入到微波爐產業中，擴大微波爐生產規模，承受戰略性虧損，和格蘭仕大打價格戰。

于是，我們看到了美的微波爐在2007年號稱兇猛的攻勢，一方面高調提出“蒸”的標準與格蘭仕大爭行業話語權，與此同時，在市場上，通過格蘭仕的慣用手段，以更低的價格與格蘭仕直面競爭。相比之下，格蘭仕只能全面處于守勢，并宣傳要從“價格戰”向“價值戰”轉型。

強攻之下，美的微波爐戰功也算顯赫。北京中怡康時代市場研究有限公司發布的監控數據顯示，2007年9月、10月，美的微波爐市場占有率從年初的29%飆升至40%，進入11月，美的微波爐市場占有率繼續上行，達到42%;2008元旦期間，更是達到43%的歷史最高水平，創同期銷售歷史新高。與此相對應的是，格蘭仕市場份額明顯下滑，從年初的53%降至47%。

這種此消彼長的市場變化無疑說明，趁著號稱“世界微波爐大王”格蘭仕打瞌睡的間隙，美的微波爐成功實現了從邊緣人到重要競爭者的轉變，并已經站穩了腳跟。

并購圈地

如果說成功進入微波爐領域是等待格蘭仕犯錯而找準機會伺機強攻得逞的話，那么，對于冰箱和洗衣機領域的成功涉足，則是美的施展另一種追隨者的成功之道——通過并購快速進入的結果。

冰箱和洗衣機領域與美的之前所進入的空調和微波爐行業不同的是，由于海爾集團的長期坐鎮，這兩大領域一直波瀾不驚，由此造成了海爾歷史性的一家獨大。根據中華商務網的數據統計，2007年海爾在冰箱領域的市場份額為19.4%;緊隨其后的科龍的市場份額則僅為8.5%;在洗衣機領域，海爾的優勢則更加明顯，同樣根據中國商務網的統計數據，2007年海爾的市場占有率達到23.4%，其他企業的市場份額都在10%以下。

而海爾與格蘭仕的最大不同在于，海爾同時也是中國家電企業中多元化最為成功的企業之一，長期以來，其在彩電、空調、電腦、小家電等領域均有上佳表現，而使得冰洗領域長期以來成為了其它家電企業的忌諱而遲遲不敢進入。

既然無法直接與海爾競爭，美的在這一領域于是采取了迂回的策略，通過不斷的并購現有的品牌來擴大美的在冰箱洗衣機領域的影響力。這樣的做法最美的這樣的后來者的好處在于，由于并購并不會產生新的品牌，對于整個冰洗產業而言，格局并沒有發生大的變化，這樣就不大可能遭到來自絕對的領頭羊海爾的報復性反擊——要知道，在這些領域，來自海爾的報復性反擊往往都是致命的。一個顯而易見的事實是，到現在為止，通過自有品牌相關多元化至冰洗領域的眾多家電品牌中，還未見有成功者。

于是，就有了2月底的美的對于小天鵝的16.8億元的天價并購案。通過這一措施，美的一舉奠定了洗衣機領域榜眼的位置。據悉，2007年小天鵝產銷量均位列行業第二，僅次于海爾。

其實，這并不是美的在洗衣機領域的第一次并購，早在2004年11月，美的集團就通過收購美國美泰克公司多家海外子公司持有的榮事達中美合資公司50.5%的股權而將老牌洗衣機企業榮事達的冰洗業務收入囊中。隨后在2005年7月，美的集團增持榮事達集團持有的合資公司24.5%的股權后，共持有合資公司75%的股權。

鑒于美的在洗衣機領域的一系列強力并購，相信在冰箱領域，如有可能，美的的手法將有機會得到再次重演。

當然，通過并購方式進入冰洗領域的企業并不止美的一家。海信憑借科龍、容聲也迅速躥至空調四強和冰箱第二名的寶座;靠電視起家的長虹，目前在白電領域也收獲頗豐，在收編美菱后，成功躋身冰箱三強之列，其空調及壓縮機業務也均處于上升階段。

不過，筆者以為，并購對于后來者而言，其實是一下下之選。相對于自有品牌自建生產線的方式，通過并購手段進入新領域，對于并購者而言，也是一大挑戰，并購后不同企業之間的文化整合以及各個品牌的重新定位都是并購者急需考慮的問題，且需要一定的時間成本。在整合科龍后，海信就花了一年多的時間來整合。期間稍有不慎，就有可能如TCL般，因消化不良而致使整個企業癱瘓。特別是在被并購者本身還在該領域處于強勢地位的情況下，整合失敗的概率更高。

因此，并購之路，除了財務考慮之外，更加考驗的是企業的整合能力和管理水平。從這個角度而言，并購之路于美的而言，最終結果如何，有待進一步觀察。

雖然并購結果還有待觀察，但從現在來看，后來者身份的美的通過二十多年的努力成功實現了其在白色家電領域的全布局，根據最近統計顯示，2007年美的的銷售額已達900億元，直追海爾的1000億元，一躍成為了國內僅次于海爾集團的第二大白電集團。