物流管理：個性特征充斥國際企業(yè)

市場競爭日益激烈，企業(yè)之間的優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在品質(zhì)上也體現(xiàn)在時間的爭奪上。物流管理直接導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)效率，因此，現(xiàn)代企業(yè)日趨重視物流管理。成功的國際企業(yè)均在物流管理中有著鮮明的個性化特征，能夠根據(jù)行業(yè)特點及自身特點將企業(yè)內(nèi)部與外部進行無縫銜接，將生產(chǎn)結(jié)構(gòu)整合一體，優(yōu)化產(chǎn)品資源，從而提高企業(yè)在市場上的競爭能力。

豐田：準時管理體系

作為世界十大汽車公司之一的豐田公司，生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來是其核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上眾多企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。豐田奉行JIM（Just In Time）準時管理體系，并因此而受益匪淺。

豐田首席生產(chǎn)執(zhí)行官曾經(jīng)毫不掩飾對該系統(tǒng)的自信，在1978年的一本書里寫到，“如果美國汽車之王亨利·福特今天還活著，我敢肯定他一定會做和我們豐田系統(tǒng)一樣的事。”

正是這樣的管理模式，使豐田的物流系統(tǒng)產(chǎn)生了一個顯著特征——零庫存。豐田工廠的存貨持有量只是就近生產(chǎn)所需的部件數(shù)量，當(dāng)需要新的零部件時，才從其他豐田工廠或外部供應(yīng)商處直接送到生產(chǎn)線上。為實現(xiàn)JIM管理體系，豐田采用了一個關(guān)鍵工具——“看板”，這是在零部件箱的透明塑料上附著的一張紙。工人開始從新裝好的箱子取物時，就同時把“看板”送回給供給者，對后者而言這就是新的一箱零部件訂單。在這個流程體系中，工人既是命令執(zhí)行者也是命令下達者，豐田可以通過JIM系統(tǒng)中的這種方式控制存貨。

JIM的理念同樣指引著豐田各車間的運作結(jié)合過程。生產(chǎn)子部件的裝配線只生產(chǎn)下階段過程即時所需的數(shù)量，一旦生產(chǎn)夠了，馬上就切換到其他子部件的生產(chǎn)上去。從不生產(chǎn)多余的配件，而是將時間和機器用到其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。同樣地，最終裝配線先小批量地制造一種汽車，再制造另一種汽車。

JIM理念的執(zhí)行，優(yōu)點非常顯見，豐田不需要存貨空間，也不需要人來處理與控制存貨，更不用借款為存貨融資，這在很多方面都節(jié)省了成本。即使是在工人的生產(chǎn)上，豐田公司也傾向于訓(xùn)練工人使之做更多的工作。運營一臺機器的工人每隔一會兒就轉(zhuǎn)而運營另一臺機器。比如，為自動機械不斷放入玻璃的工人，還負責(zé)在汽車外殼貼“標簽”，告訴生產(chǎn)線后方員工如何進行安裝。把勞動力重組使工人具有多功能性，這讓豐田在經(jīng)濟蕭條時節(jié)約勞動力卻不影響生產(chǎn)。

雖然JIM較為廣義上的理解只是一個導(dǎo)致制品與存貨低水平的生產(chǎn)時間安排系統(tǒng)而已，但實際上JIM代表的是一種理念，它包含著生產(chǎn)過程的各個方面。JIM必須是一個沒有中斷傾向的系統(tǒng)，根據(jù)產(chǎn)品品種及其所能控制的數(shù)量范圍而具備柔性，其最終目標是達到一個使材料平滑、迅速地流經(jīng)整個系統(tǒng)的和諧系統(tǒng)。

阿迪達斯：物流外包政策

如果說耐克的成功是品牌、營銷、物流結(jié)合的體現(xiàn)，那么阿迪達斯在品牌策略并不十分出色的情況下贏得成功緣自對成本的節(jié)約，這一點在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)得淋漓盡致。阿迪達斯的物流戰(zhàn)略與耐克不太一樣。耐克經(jīng)過長期發(fā)展，已經(jīng)建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)。而阿迪達斯經(jīng)過成本核算，選擇了外包其物流作業(yè)，這對其尚不完善的物流系統(tǒng)而言，無疑減少了運行成本。

早在1996年，阿迪達斯便決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān)。一年后，又與CALIBER物流公司合作，將運動鞋配送外包。阿迪達斯始終堅持與國際物流公司合作，與這些公司合作，使阿迪達斯產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達顧客。

盡管配送環(huán)節(jié)外包給了物流公司，但生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的物流管理同樣不可忽視。進入新世紀，運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化。尤其是隨著運動品牌市場競爭激烈，款式更新?lián)Q代很快，運動服裝和鞋的銷售生命周期已經(jīng)縮短到3個月左右。面對這一局勢，生產(chǎn)供應(yīng)鏈就顯得尤為重要。阿迪達斯又與代工企業(yè)保持了研發(fā)互動，使代工企業(yè)直接了解到研發(fā)進程，節(jié)約了研發(fā)和生產(chǎn)之間的時間距離。在物流外包和代工研發(fā)互動的基礎(chǔ)上，阿迪達斯保障了其制勝的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

外包物流對于拓展市場而言，尤其對于一個市場覆蓋率需求很大的行業(yè)來說非常重要。在全球運動品牌迅猛發(fā)展的近20年，阿迪達斯也加快了其供應(yīng)鏈外包物流的資源整合步伐。在收購美國銳步公司后，這種基于全球供應(yīng)鏈的外包物流成為阿迪達斯整合全球市場的利器。我們可以看到，阿迪達斯物流外包策略對其市場拓展起到了關(guān)鍵作用。

戴爾：過程極盡簡化

戴爾公司經(jīng)營的最大特色就是強調(diào)速度：制造快、銷售快、贏利快，也就是“速度決定一切”。時間競爭是以減少非增值時間的方法來尋求企業(yè)經(jīng)營的各種手段。時間競爭者的特征是：有能力比競爭對手用更短的時間開發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)；有能力比競爭對手用更短的時間交付產(chǎn)品和服務(wù)；有能力比競爭對手更有效地減少內(nèi)部提前期。毫無疑問，戴爾是一個真正的時間競爭者。與時間競爭的勝利，隱含著先進的物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思想及其管理運作方式。

為爭取時間和速度，戴爾公司盡量減少整個供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)。從供應(yīng)商來看，戴爾公司首先減少了供應(yīng)商并將它們集中。將原本兩百多家的供貨商減少到50家，并要求它們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，不愿配合的就從供應(yīng)鏈中剔除。這樣一來，與距離戴爾工廠只有幾百米之隔的供應(yīng)商中取貨，使戴爾節(jié)約了大量時間，戴爾從接到訂單到出貨只需要四個小時。

供應(yīng)商的精簡也使戴爾公司真正實現(xiàn)了零庫存。作戴爾的供應(yīng)商就等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，否則就有可能賠本或者因庫存不夠而被戴爾替換掉。對于戴爾來說，它必須隨時掌握整條供應(yīng)鏈上的庫存情形，確保這上面每一家公司的運作都很正常。基于這樣的要求，供應(yīng)鏈上的一切信息都必須透明化。透明化使戴爾輕松將供應(yīng)商的工廠作為庫存又不用擔(dān)心其完成進度。

除此之外，戴爾還越過經(jīng)銷商與客戶直接接觸，采取直銷的模式。這又從供應(yīng)鏈中減少一個環(huán)節(jié)，大大減少了產(chǎn)品的銷售周期。目前，計算機行業(yè)的每家企業(yè)都以戴爾為楷模，戴爾公司的飛速發(fā)展堪稱是美國新技術(shù)企業(yè)經(jīng)營管理的一大奇跡。

信息時代，特別是在高科技發(fā)達的今天，材料成本隨著日趨激烈的競爭而下降。而戴爾從不擔(dān)心產(chǎn)品跌價的問題，因為公司的庫存只有5天，與競爭對手對比而言，無疑戴爾的材料配件開支有著一定優(yōu)勢。而直接接觸客戶的方式，也使戴爾占領(lǐng)了時間優(yōu)勢。極盡簡化的物流管理體系讓戴爾坐享成功。

沃爾瑪：本身就是物流公司

沃爾瑪本身就是一家擁有超級競爭力的物流公司。眾所周知，作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪擁有世界上一流的、高效率的物流配送系統(tǒng)，正是這樣一個配送系統(tǒng)，使沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝其他對手，穩(wěn)居世界零售業(yè)之首，也成為沃爾瑪“天天平價”的有力支撐。沃爾瑪配送系統(tǒng)的精華在于它先進的通訊網(wǎng)絡(luò)。

早在上世紀80年代中期，沃爾瑪就投巨資購買了一顆人造衛(wèi)星，建立自己的全球商業(yè)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，實現(xiàn)了沃爾瑪總部、全球各地配送中心和各商店之間的雙向聲音和數(shù)據(jù)傳輸。在短短數(shù)小時內(nèi)就可完成“填妥訂單、各分店訂單匯總、送出訂單”的整個流程，提高了營業(yè)的高效性和準確性。

沃爾瑪?shù)母咝ж浳锱渌椭行牧钊祟拷Y(jié)舌。在全球各地，沃爾瑪商店幾乎85%的商品都來自于各區(qū)域的配送中心。配送中心一共有6萬多種商品，每天都有20多萬個商品箱被有條不紊地送出。沃爾瑪公司有5500輛運輸卡車，全部裝備了GPS，每輛車的即時位置、所載貨物、目的地等信息，總部都能一目了然，以便設(shè)計出最合理的運量和路程。整個物流體系與專業(yè)的物流公司不相上下，甚至在技術(shù)和設(shè)備的先進程度上，一些物流公司無法與沃爾瑪相比擬。沃爾瑪是一個最大限度發(fā)揮物流優(yōu)勢、降低成本、提高效率的楷模。所以有人說，沃爾瑪本身就是一家物流公司。

可以說，先進的設(shè)施、設(shè)備為沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硖峁┝藦姶蟮谋ＷC和支撐。據(jù)說，沃爾瑪?shù)腎T系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓，甚至超過聯(lián)邦宇航局。這甚至是很多專業(yè)物流公司都無法比擬的。這種高投資的設(shè)備、設(shè)施也給沃爾瑪帶來了一本萬利的利益。為沃爾瑪在成本控制上、在流程運轉(zhuǎn)的順暢程度上起到了決定性作用。

聯(lián)想：信息化整合

信息與物流緊密結(jié)合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢。在IT業(yè)，這一點顯得尤為突出。IT業(yè)的顯著特征是：技術(shù)更新快、產(chǎn)品生命周期短、價格變化頻繁。因此，IT企業(yè)必須不斷提高自己對市場的分析預(yù)測和快速響應(yīng)能力。IT企業(yè)必須借助信息技術(shù)手段加強物流管理，提高物流效率。

聯(lián)想集團是中國IT業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭企業(yè)。經(jīng)過多年發(fā)展，聯(lián)想的信息化建設(shè)不斷趨于完善。從聯(lián)想的企業(yè)信息化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖中可以看出，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施將聯(lián)想所有的辦事處，包括海外的發(fā)貨倉庫、配送中心等，都連接在一起，物流體系就建立在這個信息系統(tǒng)之上。

聯(lián)想訂單的完成幾乎是完全自動化的形式來實現(xiàn)。聯(lián)想的客戶，通過電子商務(wù)網(wǎng)站下訂單，聯(lián)想將訂單交由綜合計劃系統(tǒng)處理。該系統(tǒng)會把整機拆散成零件，計算出完成此訂單需要的零件總數(shù)，然后再到ERP系統(tǒng)中查找數(shù)據(jù)，看使用庫存零件能否生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。如果能，綜合計劃系統(tǒng)就向制造系統(tǒng)下單生產(chǎn)；如果找不到生產(chǎn)所需的全部原材料，綜合計劃系統(tǒng)就會生成采購訂單，通過采購網(wǎng)絡(luò)向聯(lián)想的供應(yīng)商要貨。供應(yīng)商通過采購網(wǎng)絡(luò)反饋回來送貨時間。同時，綜合計劃系統(tǒng)會向工廠發(fā)出通知，哪個供應(yīng)商將什么時間送來多少數(shù)量的貨物，截至到什么時間應(yīng)完成多少成品……這些信息，聯(lián)想的客戶都可以從電子商務(wù)網(wǎng)站上查到。直到客戶接到產(chǎn)品后，這筆訂單才算結(jié)束。從原材料采購生產(chǎn)制造到產(chǎn)品配送的整個物流過程中，聯(lián)想的信息流貫穿始終，帶動物流運作。物流的每個環(huán)節(jié)都在信息系統(tǒng)的掌控之下。信息流與物流的緊密結(jié)合是聯(lián)想物流系統(tǒng)的最大特點，也是物流系統(tǒng)高效運作的前提條件。

聯(lián)想最具優(yōu)勢和戰(zhàn)斗力的就是擁有這樣一個被其他企業(yè)羨慕不已的信息化管理平臺。這個平臺使聯(lián)想在物流、資金流、信息流和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)各方面的控制管理能力幾乎完美。隨著ERP系統(tǒng)的實施，使得聯(lián)想的物流效率提高了，物流成本下降了，市場競爭力提高了，客戶也更滿意了。

綜觀國際成功企業(yè)，其物流管理體系并無不同又不盡相同。有著現(xiàn)代物流管理相同的理念和經(jīng)驗，又顯示著最適合企業(yè)本身的一面。正是這些根據(jù)企業(yè)自身特色對物流管理進行的深化和延伸，才使企業(yè)掌握了市場競爭中最有力的武器。