頂新的大陸商經

2007年7月，一場提價狂潮使大陸方便面廠商面臨一次大洗牌。而后，部分品牌悄然退出市場，還有一些國內方便面企業受到巨大影響，面臨被收購或淘汰的可能。以高端市場為目標的康師傅在這次價格之戰中巋然不動，甚至是從那時起，康師傅方便面廣告在電視臺黃金時段鋪天蓋地席卷而來?？祹煾怠獰o疑是頂新集團旗下最成功的品牌。

大陸市場經濟的初期探索

十年前，頂新集團還是一個名不見經傳的企業，甚至還是一個帶著資本來到大陸卻不知路在何方的臺灣企業。1979年的改革開放猶如給大陸企業和那些希望投資于大陸的外資、港資、臺資企業注入了一劑強心針，企業紛紛活躍起來。頂新集團1988年踏上大陸這片廣闊天地，經歷了三個過程：初來乍到的激情滿懷，在尚不成熟的市場經濟環境中折戟沉沙，再到后來終于峰回路轉。

頂新集團與很多臺資、外資企業一樣，在大陸這片幾乎是未曾涉足的市場經濟領域進行了漫長探索。經驗來源于做過的事，智慧來源于做錯的事。對頂新集團而言，二者均來之不易。頂新集團經過“頂好清香油”和“康萊蛋酥卷”的磨煉，更深刻地認識了大陸型經濟的市場特色。從某種意義上來說，在為頂新的拳頭產品——方便面的誕生積累著智慧。一個偶然的機會，使頂新集團看到了大陸方便面市場的廣闊空間。在打開方便面市場后，頂新集團發現，要向上攀升遇到巨大瓶頸。因為大陸的配套材料、工藝和技術、能力等方面還跟不上。于是，頂新集團和臺灣地區的一些優秀企業合作，在運作層面或資本層面多層次向大陸引進方便面配套材料的廠商。逐步在大陸建立的工廠承擔起了與方便面銷售配套的產品：面碗、叉子、脫水蔬菜、淀粉等等。這是頂新集團迫不得已建立起來的供應鏈，后來，頂新人稱這樣的選擇是生產上游的垂直整合。頂新集團擁有了一套完整的生產供應鏈結構，為它以后的發展奠定了強有力的基礎。

對供應鏈下游的管理，頂新集團采取了分渠道精耕細作的方式。尤其是上世紀90年代大陸涌起的大批低價方便面品牌帶來下游批發商的價格壓力后，頂新集團對經銷商的篩選和整合更有效地加強了銷售末端，更有利于對市場的把握。這些從臺灣企業帶來的渠道管理方法都有效規避了企業生存風險。從上游到下游，頂新集團在中國大陸的供應鏈建設成為其發展的基石。中國加入WTO后，頂新集團面臨的市場競爭態勢更加激烈。近幾年，除了積極進行垂直整合，降低生產成本之外，頂新集團生產基地的布局及渠道的精耕都是在適應市場的競爭局勢。

臺資食品企業雄踞一方

基于完善的供應鏈，頂新集團開始向多元化擴張，從糕餅、飲品到快餐連鎖，再到生活購物廣場的設立，以及在1998年回臺并購味全，發展思路縱橫捭闔。頂新集團“被迫”建立起來的供應鏈成為這些品牌最直接的通行證。無論上游還是下游供應鏈，都有效地幫助這些品牌在潛移默化中打進了市場。頂新集團的多品牌戰略有利于企業占領更多的市場份額，面對更多需求的消費者，多品牌戰略的最大優點是分散了企業風險。很多集團企業都采用這種方式降低企業市場風險，頂新集團也不例外。

但總體來說，頂新集團推出的其他品牌都沒有取得像康師傅一樣的成功?？祹煾翟诔晒淞⑵放频幕A上，也產生很多分支：蛋糕、酸奶、各類飲料以及前不久在北京開業的面館實體店?？祹煾嫡碱I的市場早已不止于方便面領域。當然，康師傅所涉足的領域也充滿著激烈競爭。無論是方便面市場還是飲料市場，“統一”都和它屬于同一陣營。兩大品牌并駕齊驅，一方面急于壟斷和瓜分高檔面市場，另一方面面臨向上向下發展都困難的兩難境地。“康師傅”和“統一”在方便面和飲料市場都屬于上層地位，但在共同發展和競爭中也必須面對彼此的競爭。首先，根據產品在市場中生存的規律，兩大品牌的產品必須遵循“同一價格，品質必須逐步提高，同一品質，價格必須逐步降低”的原則。無論兩個企業今后開發多少新品種，但一定時間內真正支撐其市場的都是目前的品種。因此，對它們或提高品質，或降低價格，二者必居其一，如何提高或降低就頗費思量。

但是，從二者發展依然能看出，臺灣地區食品企業的最核心競爭力在于產品的研發能力。為什么臺灣地區食品企業來大陸后成功機會比較多，原因在于這些企業在臺灣地區積累了相當豐富的營銷經驗。大陸從計劃經濟過渡到市場經濟需要一個過程，而臺灣地區從未經歷過計劃經濟，一開始就完全處于市場狀態。所以臺灣地區的企業懂得如何生存，業務拓展意識更強烈。

文化差異中尋找的捷徑

在改革開放初期來大陸投資的臺資企業恐怕都有著像頂新集團創始人之一魏應行的同感。他曾經這樣看待大陸的投資環境：“認識大陸5～10分，感覺形勢大好；認識到30～40分，開始沮喪，感覺不符合市場規律的事情太多了；當認識到50～59分時，基本上是股本賠光，恨不得回家的狀態；認識到60分以上，柳暗花明，峰回路轉?！?/p>

同樣面對大陸的改革開放，經歷資本的組合與漫長的產品探索之路后，那些融入了西方先進管理理念的臺資企業優于大陸企業迅速成長起來。臺資企業是大陸經濟建設中的特殊經濟成分和企業類別，兩岸長期分隔所帶來的思維、行為的反差及政治、經濟、社會和文化的差異，使臺資企業在大陸表現出特有的企業文化特點。大陸與臺灣同根同源，但由于中國文化之間存在差異性，使臺資企業在大陸的接受度和融入度顯得極低。事實上，大陸企業作為市場經濟環境中的后來者，始終馬不停蹄地向境外優秀資源學習，以圖盡快掌握市場經濟的運行規則和企業管理的先進經驗，以積累自己的資源和提高競爭力。在大陸企業提倡向西方先進管理理念學習前，傳統的國有企業作風早已根深蒂固。西方管理理念在進入中國時，未免有水土不服的狀態。每一種文化的撞擊都要經歷陣痛，尤其是在東、西方經濟發展懸殊的現實面前。而臺資企業則不同，在與美國、日本交流甚多的臺灣，臺灣企業也很自然地融入了西方管理思想。

從企業的成長環境、市場背景、法律制度、文化傳統、治理結構等要素來看，中日、中美企業之間差異太大，而海峽兩岸企業之間差異最小。從企業成長的階段來看，中日、中美企業之間差別也不小，而臺資企業正好先于大陸企業一步或半步。臺資企業的不少管理經驗源自于日本和美國，經過它們的“過濾”和“提煉”，以及較長時間的實踐和創新，已經是中國化了的外國企業經驗。因此，尋求借鑒西方管理經驗的大陸企業，把臺資企業看成是一條終南捷徑也未嘗不可。