陳耀昌：“火燒”沃爾瑪

無論是并購、改制，還是價格策略，陳耀昌上任一年來燒了幾把火，將利劍直指最大競爭對手家樂福。

2007年年初，沃爾瑪中國區迎來了新一任總裁——陳耀昌，此后，沃爾瑪的體制及戰略發生了翻天覆地的變化。

2008年年初，沃爾瑪的股價刷新歷史高度，達到51美元——從未實施過低價戰略的沃爾瑪一改初衷積極“微利促銷”，并且保持近4%的季增長速度。

就在上一年，陳耀昌率領下的沃爾瑪不單成功并購好又多，還在商店銷量增長率上遙遙領先，超出競爭對手近3倍。無論是并購、改制，還是價格策略，陳耀昌上任一年來燒了幾把火，將利劍直指最大競爭對手家樂福。

并購之“火”

一年多時間過去了，陳耀昌入主中國沃爾瑪已交出令其總部滿意的成績單，甫一上任，他便把第一把火燒向并購戰略的執行上，而這正好彌補了多年來沃爾瑪與家樂福對峙中國市場的一大缺陷。

2007年，在陳耀昌的戰略調整下，沃爾瑪在中國開了30家門店——相比于2005年沃爾瑪新增門店14家，2006年新增門店15家，沃爾瑪顯然加快了在中國市場的拓展速度。令業界驚羨的是陳耀昌的并購大手筆，收購好又多之后，沃爾瑪的整體實力提到了另一個高度。

“整合好又多的過程很享受。”陳耀昌提到去年收購階段時這樣輕描淡寫道。事實上，在整合好又多的進程中，陳耀昌并不輕松。2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格購買了好又多35%的股權。同時，沃爾瑪還向好又多的其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取了另外30%的投票權。如此一來，沃爾瑪以65%的投票權絕對控股好又多。然而，兩個不同企業之間進行整合，最大的問題莫過于市場戰略與企業文化間的融合。

對此，陳耀昌積極推行新政，將好又多與沃爾瑪進行完美整合，并大刀闊斧地解決了原有好又多中高層管理人員的聘用問題。據業內人士透露，好又多華東、華南、華西等區18名中高層管理人員聘用合同到期后，沃爾瑪不再與他們續約。如此一來，沃爾瑪將實現中高層的大換血。“沃爾瑪在3月份合同到期的員工中，90%已經延續了聘用合同。”陳耀昌澄清了外界“沃爾瑪并購好又多陷入亂局”的言論。

并購好又多后，陳耀昌認為與其合作很愉快，“并購后，沃爾瑪的自有品牌供應商已從100家店的渠道變成了200家。成都、重慶的好又多商品結構和項目令沃爾瑪學到不少東西。整合好又多，沃爾瑪并未碰到太多困難。”

因為成功并購好又多，陳耀昌得到了沃爾瑪總部的充分肯定。此前的2006年，沃爾瑪連續在德國、韓國市場上失利，盡管將中國視為亞洲的戰略重點市場，但相比于家樂福，沃爾瑪無論開店速度還是業績都明顯處于下風。因此，當年年底調任沃爾瑪的陳耀昌被稱為“臨危受命”，而他也不辱使命地完成了任務，將沃爾瑪的擴張戰略執行得更深入。

據悉，沃爾瑪將在今明兩年全力收購北京華聯綜合超市。對此，陳耀昌并未予以正面回答，他認為，沃爾瑪在3年內將成為好又多的第一大股東，在成功推行并購戰略后，沃爾瑪仍將在中國繼續推行并購。

“未來我們會在三、四線城市與二、三線城市平衡發展。一線城市的土地成本越來越高，但二、三線城市也在成長，考慮成本問題，平衡發展可以總體拉低成本。”2007年沃爾瑪在中國市場取得了高速的進展，這令陳耀昌躊躇滿志。

精簡之“火”

在正式上任前，陳耀昌對沃爾瑪進行了全方位的考察，他發現“人員冗雜、效率不高”是沃爾瑪管理上的一大弊病，精簡架構因此成了他新政的一大內容。據悉，陳耀昌曾在麥肯錫公司擔任過分析員一職，其精簡務實之風由此而來。

“去年精簡組織架構是很自然的一個趨勢，我們主要是因為市場的需求，精簡架構不僅能節約成本，還能使流程更高效地運作。”陳耀昌說，節省下的人力可以去開新店，成本上的節約還能以優惠的形式反饋給顧客。

2007年7月，驕陽似火，沃爾瑪“精簡架構”這把火更是有過之而無不及：在那次大規模裁員中，沃爾瑪撤銷行政部、取消所有經理，將商場10個經理中的6個改為助理，4個改為處長，每個店至少減少10～12人，裁員數量接近1000人。據悉，被裁員工要么去沃爾瑪新店，要么被降職安排，或是被派到好又多……

值得稱道的是，在這場大規模的用人制度改革中，陳耀昌打破了原有較為僵化的用人模式，在運營和采購上直接給予各門店更多的權限。

“這說明沃爾瑪的區域運作思路更加靈活，沃爾瑪在中國市場的本土化思路更進了一層，可謂落到了實處。”業內人士分析認為，在陳耀昌對沃爾瑪的此次改革之前，沃爾瑪的運營與采購絕對分離，而這導致其商品競爭策略上落后于家樂福，比如在低價策略上，沃爾瑪總是無法與家樂福相提并論。

在市場運營上，假使運營占不到主導地位，則無法直接制訂商品價格，因而缺乏自主權。雖然改革后的沃爾瑪尚未能全部落到實處，但沃爾瑪進一步加強了地方采購權限，這無疑使之與家樂福的差距在逐步減小。

“過去的沃爾瑪就像老國企，精簡架構以來，沃爾瑪一直在為加強運營前線，進一步壓縮成本而努力。”分析人士認為，過去沃爾瑪的人力成本較之家樂福要高出30%，陳耀昌的這把火在實質上將大大提升沃爾瑪的核心競爭力。

價格之“火”

2007年6月，陳耀昌高調推行又一新政——一改以往“天天平價”策略，宣布自當年7月起實施“更低價”，開始與家樂福正面交鋒，拉開了價格戰的序幕。

此后，沃爾瑪全國80家購物廣場以及社區店共同推出了近千種特惠商品，在“天天平價”的基礎上，進一步以優惠的價格來吸引顧客。據悉，沃爾瑪與供貨商達成協議，在保證供貨商合理利潤和保證商品質量的情況下，推出比“平價”更低的價格。旨在向顧客提供更具價格競爭力的商品。為此，沃爾瑪還專門設計了標志性笑臉為“特惠商品”店內標識。

其實，在沃爾瑪宣布涉足價格戰之前，內外資企業早就各出奇招打得不亦樂乎，比如，家樂福近年來始終以超低的價格戰來吸引顧客，甚至不時鬧出“商場踐踏人命案”；家樂福固然為這些不良事件付出代價，但低價戰上的策略在其占領市場份額上功不可沒。相比之下，因為體制上的原因未能節省各種成本的沃爾瑪一直就在實施平穩的價格策略。陳耀昌上任以前，沃爾瑪甚至從未在節假日搞過什么“大規模返券”、“打折促銷”之類的活動。

“過去，顧客搶購的現象在我們賣場想都沒想過……”沃爾瑪賣場員工對此深有體會。而在專業人士看來，陳耀昌推出新的價格，其最終目的旨在傳遞一種信號——沃爾瑪將施行一種激進的價格戰略。也有業內人士認為，陳耀昌的這把火將徹底改變以往的穩健風格，代之以硬朗之風，為沃爾瑪迅速擴張做準備。

用陳耀昌的話來說，“如何讓社區的消費者購買到更有價格競爭力的商品，是沃爾瑪不斷努力的方向，‘特惠商品’不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。”

在陳耀昌的價格之火的促進下，沃爾瑪的業績有了不小的提升，這在賣場越發利薄的今天實屬難能可貴：2007年年底，抓住節日消費商機大打折扣的沃爾瑪實現了4%的季度利潤增長。2008年新年后，沃爾瑪股價更是不斷上揚至歷史最高的51美元。