ＴＣＬ“壯士斷腕”能否鳳凰涅槃？

近來TCL好事多磨，大事不斷，在國內經濟界突然掀起一陣旋風。

12月3日刊登轉讓公告，TCL全資子公司TCL實業控股(香港)有限公司于2007年11月29日與昌達科技實業有限公司就TCL電腦科技(BVI)有限公司股權轉讓及增資事宜共同簽署了《股權購買協議》，由昌達實業向TCL實業以現金支付方式購買TCL實業持有的TCL電腦科技的股權，同時向TCL電腦科技以增資方式入股，最終持有TCL電腦科技82％的股權，購買方式包括向TCL實業支付相當于人民幣4000萬元的等值外幣及對TCL電腦科技增資相當于人民幣2000萬元的等值外幣。

2007年12月5日TCL隨即又閃電式爆出一條重要資產出售的大新聞，刊登轉讓低壓電器(無錫)有限公司股權的公告。

轉讓協議說，TCL集團股份有限公司全資子公司TCL實業控股(香港)有限公司和金鉅投資有限公司作為賣方于2007年12月3習與羅格朗公司(LegrandFranCe s.A.)就TCL低壓電器(無錫)有限公司股權轉讓事宜共同簽署了《股權購買協議》，由TCL實業向羅格朗公司轉讓TCL通訊設備(香港)有限公司(是一家投資控股公司，其唯一的資產為低壓電器80％的股權)100％的股權。此外，金鉅向羅格朗公司(LegrandFranCe S.A.)的全資子公司ParkfieldHoldings Limited同時轉讓低壓電器20％的股權，從而羅格朗公司將間接獲得低壓電器100％的權益。總轉讓價款為人民幣5億元，總公司通過TCL實業獲得總轉讓價教的80％，即人民幣4億元。

緊接著TCL公布非公開增發股票融資16.96億元，用于上馬兩個液晶模組項目，解決平板電視“上游面板資源”的瓶頸并降低成本，以及償還TCL多媒體的部分借款。

近半年內一直處于浪尖口的*STTCL資產轉售業務的傳聞不斷，時至今日，這些傳聞終于塵埃落定，一一得到證實。

在今年TCL集團整體扭虧的退市保衛戰中，有關幾大資產業務出售的消息不斷傳出。然而尋找戰略投資者，TCL電腦業務一直都在秘密低調進行。據報道，今年7月，在去年5000萬元虧損業績面前和原定1.5億元投資計劃被撤銷后，TCL電腦業務總經理楊偉強突然閃電離職。而隨后接任其職位的是原在TCL集團財務管理中心任部長的楊建榮，財務出身高管的臨危授命被業內認為是TCL盤點出賣電腦業務的意圖。

但轉讓TCL低壓電器業務則讓人感到有些突然，發現TCL動作比預想快多了。

TCL財報快速盈利是為何

面對多元化的經營困境，賣，還是不賣，可能是今年以來困擾TCL集團董事局主席李東生最大的難題。在沉浮了大半年，尤其是迫于被退市、扭虧“保殼”大限臨近的壓力，TCL終于順應“民意”，同意讓出旗下電腦、電器的絕對控股權。至此，繼創維、華凌、科龍之后，又一家家電類上市公司上演了“壯士斷腕”求生存、資產重組出售的大片。

11月20日，*ST科龍(000921.SZ)發布公告稱，擬向海信空調定向增發總數不超過3.65億A股來收購其白電資產；11月22日，香港上市的創維數碼(0751.HK)公告稱，以1.18億元的價格將旗下創維數字技術有限公司16％股權給三大戰略投資者，而幾周前，創維售出了12％股權給其高管層。11月24日，香港上市的華凌集團(0382.HK)公告將以4.795779億元向母公司美的集團出售直接或間接持有的合肥華凌100％股權、廣州華凌100％股權、中國雪柜95％股權。

縱觀這些上市家電公司，它們共同的策略目標就是“潤色”即將出爐的財年業績報告。大家應注意到，TCL去年是巨虧19.32億元，然而到2007年第一季度一下子盈利了1387萬元，而到了9月30日，TCL發布的2007年第三季度財報，凈利潤又變為19050.94萬元，同比增126.47％，同時TCL預計公司2007年1～12月將實現贏利。然而整個TCL今年第三季度報顯示，該公司主營收入為2829373.32萬元，同比減-20.91％。TCL財報快速盈利，令人生惑。

然據專家分析說，這與上市公司巧妙的財務處理技巧有關。每到年末，各上市公司往往展開一系列的資產重組來巧妙修飾年報盈虧狀況，對盈利公司是錦上添花，吸引投資者，而對經營不善的ST公司而言，則有雪中送炭、起死回生之妙用。如今TCL也是如出一轍。

做法可能是TCL讓各事業部把2007年所有的應收賬款算入2006年度虧損，把2006年的虧損盡可能放大，為2007年撇出一個相對干凈的TCL作準備。而出售的電腦、電器業務，則使令年擺脫虧損、實現盈利又創造了良好的條件。

可見TCL電腦、電器控股權出讓已成為今年TCL扭虧保殼的救命稻草。差不多兩年前的這一刻，TCL將電工照明業務以約15億元價格整體轉讓給法國羅格朗，以期彌補財報巨虧。今日又再次賣給老伙伴羅格朗，不免令人唏噓不已。

當然除此，我們也必須承認TCL在扭虧為盈方面下很大苦功，做出了業績。這從TCL第三季度財報就可管窺一斑。財報說，“公司實現整體盈利，主要得益于主營業務盈利能力的改善、全面有效的成本控制及主要虧損源的消除。報告期內，兩大支柱性產業——多媒體電子(TCL多媒體)與移動通訊(TCL通訊)的經營業績均得到較大改善，TCL多媒體的凈虧損同比下降86％，實現綜合毛利率18％，同比上升2個百分點。TCL通訊繼續盈利，實現凈利潤306萬元。彩電業務方面，公司關閉了虧損的TTE歐洲業務，造成公司以往虧損的主要源頭得以消除。此外。北美市場、新興市場及戰略OEM經營業績均得到不同程度的提高。這些都為公司下半年的新產品開發及經營增長掃清了道路。”

但是不管怎么說，TCL迅速扭虧，總讓人感到財務技巧勝過實際業務改善。

TCL壯士斷腕是何因?

“冰凍三尺，非一日之寒”。TCL曾經作為為中國最優秀的企業之一，在2005和2006兩年間，突然因為國際化的冒進而出現巨額虧損的嚴重局面，而收購法國湯姆遜以及阿爾卡特是導致TCL陡轉直下的根本。

TCL扭虧承諾為什么長期以來一直難兌現，最后靠“賣血求生”?有專家分析說，作為中國企業中曾經最優秀的企業之一，TCL的失敗可歸結于決策失誤，迷戀對外并購、擴張，導致了自身駕馭能力不足、全局失控。愚認為這樣的理解只析其一二，不及實質，沒有入木三分，還需更深層次剖析原因。

因為管理失控、資金鏈斷裂、多元化困境是許多企業集團常見的敗因，也是一種共識，但企業家們為何屢犯不改、經常重蹈覆轍?許多學者尚沒有切中要害。愚以為經驗主義、機會主義是TCL及老板不知不覺掉入陷阱的主要原因，因為管理失控、資金鏈斷裂、多元化危機是每個企業都能認識到、預見的，而只有自身思想問題、痼疾卻是最難發現，而思想痼疾將引發戰略決策偏差、失誤。可以說TCL在中國、越南等發展中市場的成功，是依靠老板李東生個人對機會的洞察、有效把握以及通過自己個人的人格魅力凝聚一批人，從而獲取了成功。然而這種成功是多帶有機會主義色彩，快速戰術進攻迎來的短暫繁榮、局部勝利。而當決策者以為可“放之四海而皆用”、照搬照套時，以為先進國家也可以如此，又不幸掉入經驗主義、機會主義的泥淖里了。

在歐美等發達國家，市場十分成熟，市場環境與亞洲迥然不同。復制亞洲的成功經驗不僅起不到拓展市場、做大企業的作用，相反還成為某種桎梏。因為歐美發達市場成功要依靠的是制度與文化為驅動力的戰略，亞洲市場更多依靠的是人治與拼勁，兩個不同性質的市場決定需要不同的企業內在驅動力。TCL決策層并沒有充分認識到，這只能說明在壘球化的進程中，TCL決策層的經營理念已經老舊狹隘了，“中”并不能“洋”用。同時，企業的內在管理機構、組織能力也相應會按照錯誤的企業戰略來培養，也就是說TCL同時面臨了兩個方面的大問題；戰略偏差和執行力偏弱。

其實中國企業國際化之路“馬失前蹄”并非TCL一家，聯想、華為，海爾乃至宏基都有，只不過癥狀輕重不一而已。這說明中國企業國際化之路還有很長要走。

收縮戰線，壯士斷腕能否迎來“鳳凰涅槃”?

12月3日，TCL集團宣布了業務大重組計劃，自2008年起，重點打造多媒體、通訊、家電、部品四大產業，六大產業變為四大產業，為的是聚焦主業，向投資控股型管理模式轉變，力圖創建受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。

在強人李東生的心目中，“做大，不一定強，做不大一定不強”的思想一直根深蒂固，然而面對退市的大限，只好斷臂求生，無論怎么樣，摘掉ST帽子是其今年的第一要務。于是李東生痛下決心，今年5月關閉掉虧損的原歐洲業務中心，現在面對國內慘烈的家電市場競爭，又決定出售PC、電器業務、增發融資，目的非常明顯就是不惜代價，扭虧為盈，打好保市之戰。

“TCL處于退市的邊緣，不進則退。”去年面對TCL高達近20億的虧損，業內就已做出論斷。因為根據我國上市公司《退市辦法(修訂)》規定，上市公司最近3年連續財務虧損將被暫停上市。

以前TCL業務主要涉及多媒體電子、通訊、家電、信息(PC)、電工和部品等六大產業群，其中多媒體、彩電、手機、電腦一直是TCL集團打造的四大支柱產業，而彩電是TCL發家之本、核心業務。專家分析認為，TCL退市前將主要有4道防火墻，即PC、電器(工)、手機的資產運用以及定向增發23億元資金，這4塊可以使得TCL力保一年內經營業務改善，取得盈利，可以說是預防TCL退市的4道防線，是TCL防止退市最后的“避風港”。

而如今TCL出售PC、電器、增發近17億元，已啟動了3道防御之門。如果這三重防線啟用后，TCL業務依然無甚起色，那么TCL將來面臨的危機可能更大。

然而，無論是縮減規模還是出售電腦、電器業務，都僅是一種短期扭虧的方法，付出代價也大，這樣做短期可以緩解一時之渴，但非長遠之計，關鍵是要進行精確、重大與企業現狀匹配的戰略調整，而不是簡單的加減法，否則TCL要踏平坎坷，是相當困難的。

TCL壯士斷腕，要迎來鳳凰涅槃，重振雄風，為今之計，一個根本舉措就是要抓住主業，縮小戰線，集中力量做大做強彩電，與世界知名液晶面板制造商締結戰略與資本聯盟，把變賣上述資產所得收入，投入到面板制造與新技術開發上面來，從而完成產業鏈條架構，締造TCL彩電系統競爭優勢，變單純的彩電整機制造商為“整機制造商+面板供應商”，最大限度減少多元化的負面影響，打造名副其實的“壘球彩電第一品牌”，把TCL徹底打造成一個專業、品牌的影音產品制造商。因此有專家認為，TCL只要保留三大產業就夠，而不是四大產業。

其次，要面向壘球招攬頂尖研發與工業設計人才，力爭在這幾年前建立核心技術競爭優勢；同時向海爾和聯想學習，在全球范圍內開展TCL品牌建設活動，實現以TCL品牌替代湯姆遜品牌，最終建立TCL全球國際企業品牌形象。

另外，目前TCL當務之急是要先穩定國內，再圖國外，不能再冒進，因為國外市場比國內兇險許多，國內基礎不牢將動搖國際化之路的根基。

我們相信，這個中國最優秀，最勇敢的企業之一一定能有智慧有能力扭轉乾坤，再次給國人遞交一份漂亮的答卷!