矩陣式管理的思維與實踐

一個龐大的企業，需要設立成很多分支機構和一個通盤運作的總部，一個復雜的組織需要劃分成細密的職能部門。從外部看這樣的組織，既可以是一棵樹，它的管理中心牢牢地扎在整個樹的總根上；也可以是一個網，其管理中心處于信息的交匯處，它還可以是一個扁平式結構，其不同的單元都可以直接面向管理中心。如果以管理體系的硬化資源為橫坐標，以其軟化資源為縱坐標，把整個體系劃分成若干個格子，就形成了類似于“矩陣”的結構。依照這一模式建立的管理體系，就成為“矩陣式管理”。

矩陣是數學的概念，是一種代數的方法，矩陣理念借用到管理學領域后，這種交叉、雙向的矩陣式管理模式就出現了，它使管理模式既有序運行、又靈活多變，解決問題的能力產生質與量的飛躍。由于矩陣的行列類似于網絡結構，其元素又被視為信息網絡的結點，活躍在結點上的信息豐富，而且聯系廣泛，因此易于被激發成為創新的源泉。

傳統矩陣式管理是美國加州理工學院天體物理學系F·茨維基教授于20世紀50年代發明的、一種通過建立系統結構來解決問題的創新方法。進入20世紀80年代后，矩陣式管理雖然也曾經遭到很多非議，但到了90年代后期，尤其是進入21世紀后，隨著外部運營環境的變化和信息溝通技術的發展，矩陣式管理越來越引起企業界的重視，已經被推廣為激勵創新的一種管理方法。

IBM公司就是一個矩陣式管理成功應用的一個典范。

矩陣式管理成為IBM公司創新的核心動力

國際商業機器公司(InternationalBusiness Machines Corporation，簡稱IBM公司)，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，也是全球IT業第一巨頭。目前，IBM公司在全球擁有雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。可就是這樣的國際巨人企業，也在上世紀90年代初期，曾因丟失大量客戶而導致公司財政連年出現赤字，1993年IBM公司虧損81億，這一數字打破了華爾街的歷史紀錄，公司曾一度面臨破產的危險。是什么原因使這樣一個國際大公司處于如此尷尬的境地呢?究其原因是由于公司的管理模式不適應發展的需要。在此之前IBM公司曾成立了無數銷售事業部，但彼此卻缺乏橫向的聯系。當時曾有許多客戶抱怨：IBM不僅服務差，而且決策反應超慢。IBM公司的管理模式急切需要得到變革。

1993年，路易斯·郭士納臨危受命，接任IBM公司CEO一職，開始了企業巨人管理體系的革命。第一步，把原本分散的事業體，改造成面向客戶的“超級后衛”，并且郭士納以身作則，親自拜訪大客戶。第二步，以客戶為中心，將原本各主其事的事業群，重組整合成以產品類、業務類(以客戶所在產業，作為第一手垂直行銷)為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過5位諾貝爾獎得主的研發實驗室，也必須定位在客戶的需求上，以此來激活研究進度。第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權由各地總公司回收到總部，但把官僚式的八、九個層級縮減到四個層級，同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管，“就像兩把鉗子，不斷會給你壓力”。徹底改變了IBM公司長久以來“金字塔式”管理結構，使公司對客戶市場的決策和反應速度大幅提高。形成了IBM式矩陣式管理模式。從此IBM扭轉虧損形勢，并且一路過關斬將，到2006年，IBM公司的全球營業收入達到了914億美元。

IBM式矩陣式管理模式，具體地說就是：任何一位IBM的現有或潛在客戶，都至少有兩個IBM人盯著你，一位來自IBM品牌事業群，另一位則來自產業事業群；而每一位IBM當地經理人，一樣有兩個IBM主管盯著你，一位是地區主管，另一位則是品牌或產業的IBM總部主管。這套管理模式的最大目的就是不漏失任何一個客戶的需要，而且當客戶有了需要，IBM可以動用全球資源，以最快速度來服務它。

矩陣式管理是企業合理利用資源的前提

隨著社會的發展，經濟壘球化不斷加強，資源和能源在社會和經濟發展中的優勢作用也日益凸現。如何充分利用好有限的資源，發揮資源在社會經濟發展中的作用，是社會發展面臨的主要問題。企業的發展也同樣面臨人才、技術、市場，客戶、資金以及設備條件等等資源有限的問題，企業如果沒有管理和技術人才，沒有廣大的市場需要和穩定的客戶資源，沒有保證企業運轉所需的資金儲備和硬件設施，就不可能生存和發展。矩陣式管理模式的突出優點就是可以實現有限資源的優化配置以及資源的共享。

筆者所在的北京市理化分析測試中心，是一家長期從事分析檢測工作的綜合性分析測試機構。在本世紀初期，中心一直采取“金字塔式”的傳統管理模式，下設多個分析檢測實驗室。當時，一些大型的分析檢測儀器設備由于費用昂貴，資源相對較少，高水平的專業技術人才非常緊缺，再加上各實驗室開展的檢測項目基本相同，在進行分析檢測時又相對獨立，因此，在檢測業務方面形成惡性競爭局勢，不僅造成部分儀器資源的浪費，又不利于技術人員之間的交流和技術水平的提高，進而影響了單位的進一步發展。

2003年以來，中心管理層開始著手對管理模式和組織結構進行改組。第一步，對中心的資源進行整合。取消原有的多個實驗室，并將各實驗室的資源包括儀器設備和技術人員統一收回。成立中心實驗室，統一對資源進行優化配置。第二步，根據儀器設備和技術人員的專業，分別成立了氣相組、液相組、原子組、光譜組、無機分析組等。第三步，根據日常檢測項目，成立了食品、環境、電子產品及材料等五大檢測平臺。通過改組整合，中心形成了以儀器設備和專業為橫軸，以檢測項目為縱軸的矩陣式管理模式。矩陣式管理模式形成以后，中心不僅實現了資源共享，加強了團隊的組織協作和專業技術水平的提高，而且還促進了中心去開拓尋找更多的客戶，增加了中心檢測業務數量，使中心檢測服務收入大幅增加。

矩陣式管理是企業提高工作效率的保證

進入信息技術時代，經濟和社會的發展節奏不斷加快。因此，企業能否在激烈的競爭中立于不敗之地，就取決于企業是否能順應時代的潮流，是否具有快速應對市場需求的反應能力，是否具有較高的辦事效率。

在“金字塔式”傳統管理模式的企業中，上級管理層和下級基層員工之間嚴格分工，形成等級森嚴的指揮鏈，上級領導對客戶需求一無所知，不同核心業務板塊分兵作戰，造成企業對市場的反應速度極慢。有人曾把進行矩陣式變革之前的IBM公司的決策反應速度比作“科技博物館里的恐龍”。

矩陣式管理的理念是借用資源，當有需要時，企業根據產品、業務和項目等的需求，迅速組成團隊，而且上級領導直接參與項目，并與項目負責人共同對項目進行管理和協調，使管理更加專業化，解決問題高效迅速。如：2007年4月，北京市有消費者在食用了某農貿市場出售的西瓜后出現了中毒癥狀，此事引起了政府主管部門的高度重視，不僅立即封存了市場上的問題西瓜，而且迅速組織幾個有能力的檢測機構分別對問題西瓜進行應急檢測分析。北京市理化分析測試中心是參與檢測的機構之一，在接到任務后，中心迅速組織技術人員和專家成立了“毒西瓜”應急分析小組，對西瓜中的未知成分進行檢測分析，檢測人員和相關專家經過52小時連續奮戰后，終于確認有毒西瓜中有違禁農藥甲胺磷殘留，為政府主管部門及時做出處置決策提供了準確依據。這種“快速反應”機制，就是以全單位軟硬件資源為支撐的矩陣武管理實現的。

矩陣式管理需要矩陣式思維

矩陣式管理不僅可以充分利用和發揮資源優勢，迅速解決問題，而且可以促進企業不同部門的員工間的交流與協作，增加員工間相互學習相互促進的機會。

既然矩陣式管理模式對企業來說有如此多的優點，是不是企業都可以學習和采用矩陣式管理呢?改革開放以來，我們了解和學習了西方很多的管理理念、管理模式和管理方法，但在企業經營管理的實際運作方面，真正可以與西方世界500強相媲美的企業還寥寥無幾。究其原因，一些企業的管理者只看到或學到了矩陣式企業的“形”，而沒能找到矩陣式管理的“神”。因此，可以說矩陣式管理模式的核心是矩陣式思維。

矩陣式思維是一種分析問題、解決問題的方法。有一位發明家，將書寫散文的藝術按情感要素和景物要素兩個“坐標”劃分，將要寫的散文根據實際描述對象在情感要素和景物要素形成的“矩陣”中選擇重點描寫的內容。發明家用這種方法分析了《白楊禮贊》和《揮手之間》等散文，居然完全符合這種矩陣式分析方法。事實上，矩陣式發明理論就是把需要解決的問題和可以采用的方法，按二維矩陣的方式排列出來，然后尋找真正的結合點。凡是有成熟方法解決的問題，都可以歸類為不需要深入研究的問題；剩下現有手段都解決不了的問題加以深入研究。這種方法可以節省大量無效的研究，提高發明創新工作的效率。

因此，企業要實現矩陣式管理模式的轉變，就必須掌握矩陣式思維，真正掌握了矩陣式思維，企業才會根據自身的實際情況，運用矩陣式思維分析和解決企業經營管理中遇到的問題。

所有的管理工具和管理行為都是一把“雙刃劍”，矩陣式管理模式也不例外。因此，企業如何迅速地找到思想上的第二維來解決管理過程中遇到的問題，才是實現矩陣式管理的關鍵。