整合是唯一出路

目前，隨著戶外新媒體投資熱不斷升溫，新媒體企業開始大規模圈地運動。能否掌控渠道資源就成為戶外新媒體企業是否具有優勢的一個標志。很多戶外新媒體往往對外宣稱，自己在多少家高檔公寓、多少家高檔寫字樓、多少輛公交車、多少家酒吧等公共場所具有數量上的優勢。

如果不能在總體規模上具有優勢，就會在所謂細分領域尋求相對優勢。戶外新媒體也這樣不斷地被細分下去，成為一個一個的“小小小分眾”或“非分眾”。

但是，本刊記者在采訪中發現，很多戶外新媒體行業如今陷入一個困難境地：隨著地越圈越多，但廣告客戶也變得越來越苛刻，同時渠道商不斷加碼盤剝利潤，受眾的逆反心理日益高漲。

左也難，右也難

“你不占有渠道資源，別人就會占有，戶外新媒體的商業模式很簡單，很容易被復制，這最終導致了渠道資源快速被過度開發。”新生代市場監測機構副總經理肖明超說。

渠道資源被過度開發一個體現就是細分過度。據易觀國際今年年初對戶外電子屏9個主要市場和9個次要市場統計，發現在樓宇市場里，除了分眾外還有8家；在航空領域有7家在公交領域，民營4家，廣電系統運營4至5家；在醫療環境里，6至8家；除了特別細分領域有2家，如美發院、健身場所，基本在每個細分領域都有6家以上運營商同時搶占市場。

因此，戶外新媒體這一VC眼中的寵兒，不得不屈尊圍著物業轉。記得當年聚眾與分眾血拼的時候，分眾的業務人員見聚眾簽的是5萬元，就對物業說：“你們真是不懂行情，簽那么便宜的價格。行情已經15萬元啦。”當然，聚眾也拆了不少分眾的臺。江南春曾抱怨：“一棟樓明知道(進入費)8萬元錢已經很貴，但還是要去談——我們出20萬。人家(物業公司)當然不會毀約，但心里不平衡，那么他就會對我們的對手說，15萬吧。抬高對方的成本就降低了對方的利潤。我們一邊有搞樓宇開發的團隊，一邊是騷擾團隊，人家說5萬，我們就報25萬。”

此時，坐收漁翁之利的自然是渠道商。“沒想到我們物業最近幾年成了香餑餑，現在這戶外廣告公司怎么那么有錢?為了進一家高檔社區或者寫字樓，都要過我們物業這一關，他們彼此不惜血拼。”北京一家從事豪華商廈物業管理的何先生說：“有好多廣告公司都找我們，我就像拍賣師，誰出價高，我就把位置給誰；我看誰順眼，就給誰。”

在采訪中，記者發現，“開樓”的成本到底是多少，其所占總成本的比重有多大，很多戶外新媒體人員都不愿意去談。有的只是說：“那是用錢砸出來的，傳統方法進不去，那就采取公益廣告的行為進去。只要進去了才有戲。”據了解，除了“開樓”成本，還有設備采購安置費。像易取傳媒的展示架算是便宜的，一個也要600元：那種液晶屏的采購安置費一個也要幾千元：除此之外，還有日常維護的費用：再加上公司的辦公室租用的費用和員工的開支。此時，戶外新媒體公司如果不能迅速拓展渠道、拉攏客戶，結果只能是死路一條。

“戶外新媒體瘋狂擴張圈地，網點鋪得太多，戰線拉得太長，銷售若上不去，沒有利潤，還要交租金給物業，一切都沒有意義。VC不是傻子。”專門做健身房媒介的律動傳媒公司總裁丁炳文直言不諱。

“整個行業的故事基本一直是這么說：你給我錢，我就可以圈更多的地(媒體資源)，也就可以有更多的廣告收益，然后就進入一個良性發展的軌道，然后我繼續圈地、并購、整合，實現上市，成為下一個分眾，給你帶來豐厚的投資回報。”易凱資本CEO王冉形象地揭示這個領域的融資故事。

橫挑鼻子豎挑眼

不過，對于這些日益增多的戶外新媒體機構，廣告主卻越來越不敢輕易地把寶押在他們身上了。

“戶外媒體都說傳統媒體在衰退，說自己有很高的投放價值，我看未必。”某數碼產品公司營銷副總裁王毅對記者說：“我們仍然會加強對傳統媒體的廣告投放額，其次是網絡媒體。我們首先認可的是媒體的話語權，然后是媒體的傳播速度和被大眾接受程度。現在戶外新媒體那么多，又沒有一個統一的價值評估體系，作為廣告主，很難選擇。”對于王毅來說，作為甲方的廣告主，在面對這些新媒體的銷售人員時，由于具備很高的可替換性，因此比較空間很大。“出價是否合理是個關鍵，或者說誰給的折扣越高就讓誰做。這些戶外新媒體剛發展沒有多久，就敢說自己效果是全戶外覆蓋?”

某公交傳媒銷售人員章淼對記者感慨工作難做，他說：“由于競爭激烈，我們為了吸引廣告客戶，只能打折，甚至到了4折、3折。打折也是好不容易從頭那爭取下來，其實頭也明白，我們牌子空著沒有錢賺，還不如打折送出去，交個人情以后好溝通。再說，其他客戶看我們牌子空著，認為我們缺乏實力。競爭對手看我們牌子空著，更會嘲笑我們。沒辦法呀。”

不過，廣告主在面對紛雜的戶外新媒體時，也不是每一次都選擇正確。“那天，我見到崇文門附近一家寫字樓的廁所里，居然出現了TCL的廣告”，某消費品公司負責品牌推廣的趙敏對記者說：“真不知道TCL是怎么搞的，居然淪落到這種地步。還有的高端化妝品品牌如雅詩蘭黛，居然在公交車進行投放廣告，真是奇怪。”在采訪中記者發現，一些品牌企業更愿意結合自身品牌形象去選擇戶外新媒體。例如，一些定位高端用戶的品牌如奧迪、寶馬等，更愿意將廣告投放給更細分的市場，如健身房媒體、高爾夫傳媒。

對此，正如肖明超所言：“廣告主更多的是在觀望，畢竟戶外新媒體在中國出現沒有多久，需要時間去證明。因此，都不敢把廣告預算全部傾斜過來。廣告主要的是一個整合媒介投放，而非單獨對一個媒介的投放。”

資本推手整合路

在經歷第一輪的“圈媒體資源”時代之后，現在的新媒體進入到“后圈地時代”——圈廣告客戶、圈競爭對手。對于目前戶外新媒體行業遇到的風險和未來之路如何走，或許把這些公司推到前臺的VC們的看法最有借鑒意義。

“一些新興出現的戶外新媒體公司在真正融資之后才發現，很多媒體資源已經被別人圈走了，因為別人先有錢，更有錢；就算你圈了這部分媒體資源，有可能受眾群體不合適，本身的廣告價值也沒有想象中的那么大，真正的廣告收入也沒有預期中的那么高。”王冉評價說，“這就會導致當時看似成立的商業邏輯，最后都不成立了。在這種情況下，就可能會有大量的投資人失望，當他們采取‘自救’措施尋求出路的時候，基本就會去看這個行業會有哪些可以整合的機會。”

而充當整合推手的，自然是追求投資最大化的VC了。當VC發現自己投資的企業當不了老大時，就找個伙伴一起去當老大。

世界著名風險投資基金Mayfield的“中國橋頭堡”——金沙江創投董事總經理潘曉峰概括道：“很多戶外新媒體公司的發展，實際上受制于很多因素，比如政策對廣告大牌的影響，或者物業公司這類渠道商的非正常更換等，不可預見因素太多了。此外，激烈的競爭環境也導致運營成本的上升和盈利空間的下降，同時，銷售人員為了吸引客戶投放，又會折價銷售。最后是惡性循環，一旦走不出這個圈，就會全盤皆輸——投資商、廣告主、新媒體公司。”

“從商業模式上看，我們更喜歡能多方共贏的戶外新媒體平臺，這樣增長空間才會大。”潘曉峰說，“不管是誰來整合誰，以什么樣的方式整合，只要結果能給廣告主帶來商業價值，能有可持續發展空間，這樣的戶外媒體才是有投資價值的。”