鄭南雁：難處入手

一直是經濟型酒店旗手的如家，因近期的季度虧損，引發了市場上關于經濟型酒店是否存在泡沫的爭論，同樣從攜程網出來創業的7天連鎖酒店CEO鄭南雁，卻憑著“看好中國經濟型酒店市場的七大理由”和近期的快速發展成績，成為經濟型酒店的新“代言人”。

雖然都是得“攜程大學”真傳，鄭南雁的做法與其他經濟型酒店至少是略有不同，鄭的團隊沒有更多的行業背景，也與攜程呼叫中心等“集權式”管理不同，“放羊”式的管理，對電子商務平臺的鐘愛，卻使7天擁有了200家酒店、200萬的會員和400％的發展速度，而采訪過程中，因為一次大家互換坐位，讓鄭南雁這個注重系統性思維的成本控制高手，有了一次“現身說法”來闡釋7天核心理念的機會。

“還是我們幾個人在一起聊天，硬件環境也沒改變，但大家的位置換一換，就可以產生不同的溝通效果。做企業也是一樣，如果公司某個環節有漏洞，不是一定要加東西才能彌補，萬一加的東西也有問題怎么辦?這反而增加了我們管理的成本。成本，不是壓出來的；感受，也不是加出來的，更多是在不增加甚至減少成本的基礎上，通過位置的轉移、結構的調整來實現系統的優化組合”。

在經濟型酒店滿大街如雨后春筍般出現，初期的諸如床單要干凈、窗戶不必很大等傳統招術已經“地球人都知道”的背景下，如何培養核心競爭能力，7天試圖建立消費者的認同和培養他們的消費習慣，如贈送睡前牛奶但需要客人到前臺自取，成為高級會員的主要辦法是網上注冊、網上訂房而不主要看消費金額的多寡。

“我們鼓勵會員通過網上預訂房間，作為高級會員，你不需要押金就可以入??；臨走的時候，也不會有人來耽誤你的時間去檢查房間……這不僅降低管理成本，而且給予會員充分的尊重和信任，讓他們感受到一種發自內心的自由、舒適與滿意”。

萬變不離其宗，這些其實都是攜程“可持續優化業務模式”理念在經濟型酒店領域的具體闡釋，而鄭南雁也特別注重以身作則，他喜歡享受那種在其他消費者還在苦苦排隊等候，而自己卻以高級會員的身份，把鑰匙往前臺一扔就可以離開的那種隨意。

這個30多歲、工作起來雷厲風行的cEo在不少人眼里，不僅僅是一位精力充沛、思路清晰的“干將?”，有時也會像一個率真、謙虛的大學生。在這次專訪結束的時候，他一下子就在人來人往的大廳里認出了行色匆匆的沈南鵬，箭步如飛地追了很遠，去和這位曾經的攜程“老領導”打招呼，眼睛里透著一股孩童般的興奮……

“放”的文化

快公司 近幾年來，從攜程出來的一幫人發現了經濟型連鎖酒店這個藍海，并迅速把這個概念和市場做大。開始是一種創新和革命，但現在經濟酒店滿大街可見，大家都開始模仿和復制這樣的業務模式，甚至到了連窗戶的大小、室內的擺設、色彩都一模一樣的時候，原來的創新也就變得像“小兒科”一樣簡單了，作為領跑者中的一員，你認為7天可以“長期制勝”的法寶應該是什么?

鄭南雁 我個人認為，可能攜程最有價值的不是外界所看到的，而是他們所感受不到的一種內部體系。就算攜程開一個培訓班，把經驗都告訴給你，也未必學得到。

任何一個公司在快速發展的過程中，都會有很多閃光點，但經過長期發展留來下的，必定是一種內在的核心文化、基因和運營流程。攜程作為一個信息服務型企業，更強調集中的流程效率；而7天在全國各地都有連鎖店，需要靠每個店的自覺運行，應該形成一種“放”，的文化、制度、管理結構，長期留存下來。

快公司 7天希望這些分店能有效地放開，而非二個個地去管，這與當初攜程某種程度上的集權模式可能完全不同，這需要用更靈活有效的管理方法去運營，那么在管理的過程中，你認為最核心的是什么?

鄭南雁 第一是選人。我們喜歡選有領袖潛質的人當店長。他可以不聽話，可以用自己的方法去管理，但對公司的目標、觀念一定要有共識，要知道自己要去的地方。

第二是機制。就算有共識的人，也有可能犯錯誤，這就要搭建一個監測機制來平衡、處理。就像班主任管一班學生，不是每個都盯著，而是把“要你學”變成“你要學”之后老師做一些必要的測驗檢查，掉隊的就及時做一些調整來補救。

第三是信息透明、溝通和信任。7天的網站上有很多對我們工作的批評和建議，不管公司與客戶，還是公司員工之間，都需要通過信息透明的機制來建立互信的基礎，否則大家又怎么能“放”?至少從我的角度，不論在董事會還是在管理團隊，與公司有關的重要決定我都會擺出來講。

創業不考慮難易

快公司 創業的方法，有一種是循序漸進，從最容易的做起；還有一種是先從比較難的做起，突破之后可能就是一馬平川，7天創業時沒有像其他經濟型酒店那樣，從旅行社等處接單，而是采取了建立會員制等一套自己的辦法，你們的做法算是哪一種呢?

鄭南雁 我們首先從最重要的做起。我不知道是難還是易，這需要看時段：如果把時間定為半年，我們可能從最難的做起；如果定兩年，也許我們會從最容易的做起。

我沒有從外界的角度去考慮難易，而是從可以看到的將來，把應該、必須要做的事情排在比較重要的位置。對形成自身競爭力最有用的，我們一定會首先就努力去做。因為必須要做的事情你現在做得未必對，可能要花很長時間去修改、磨合；而越晚做，做得難度越高。就像我們一開始可能數學或是英語都要學，但如果你2年后要到說英語的國家生活，最好是先學英語了。

快公司 創業之初，資源、資本都不是很充分，為什么沒有想過要盡快地去回收一些現金流，拉些訂單，而會員制肯定是見效比較慢的做法?

鄭南雁 當時幸虧沒想到這些，如果想到了，也許不一定敢做了。我當時這樣想，最差的情況也能開到10家分店，競爭得過那些小店，為什么要剛開到3家時就打退堂鼓?無知者無畏。

不把自己僅僅看作一個酒店

快公司 對于一般消費者來說，經濟型酒店之間并沒什么大的差別：但從業內人士的角度看，從具體的商業模式，或實現營收、管理方式等內行的角度看都可能有所不同。從這一點來看，7天和現在主要的競爭對手，以后是殊途同歸呢，還是現在“失之毫厘”，未來也“差之千里”?

鄭南雁 應該是后者。換個開玩笑的說法，我們越來越不把自己僅僅看作一個酒店，消費者住酒店的需求也和以前不完全一樣。我們大部分的同行只是對原來的酒店進行一些小的修改，但相信以后大家的差距會越來越大。

可能50％的消費者沒法分辨出經濟型連鎖酒店內在的差異，但也有一些消費者會在消費的過程中慢慢積累自己的感受。我們提供的不僅僅是產品，還有整個服務體系，包括跟消費者的溝通、交流。經過這兩三年的積累，我們不僅僅是做一個酒店給他們住，而是研究到底怎樣才能理解消費者的需要，讓消費者中的15％、25％、35％……慢慢向我們這邊傾斜。經歷了一段時間的積累之后，慢慢我們和競爭對手的差距會越來越遠，大家搭建的內部結構和管理機制也會不一樣。

快公司 7天的產品和服務為經濟型酒店做了哪些層面的定義?

鄭南雁 我們做了四層定義。

第一層，最核心，就是睡好覺。7天花了最少的精力來做裝飾性的東西，而是把床具、洗浴用品干凈、安全這幾項核心的因素優化，從硬件標準、服務體系，到后勤管理，每一項拆分，對應到相應的環節上。

第二層，個性化。我們的核心就是健康、環保，不走奢華等概念。而是選擇營養早餐、睡前牛奶、蕎麥枕頭、旅行套裝……在不增加成本的基礎上，把一些與健康、環保相關的點逐漸加進來。

第三層，消費習慣。減少不必要的服務而由顧客自己來做，比如請他們自己去總臺取睡前牛奶，漸漸對這種消費習慣形成依賴，而其他酒店想把他拉走都會比較困難。

第四層，情感依賴。住酒店，不僅僅是單純的消費，還有一種互動的情感依賴，我們把網站、論壇做得公開、透明，接受大家的批評和建議，從不刪除粘子。因為人的情感依賴往往是對真實信息的依賴。

關注“長板”

快公司 剛才是一個從“道”的層面對商業模式進行的表述，在經濟型連鎖酒店的快速發展時期，大家都在爭奪對產品標準的定義權，誰走的道路是最好的?

鄭南雁 如果有誰能把競爭結果現在就說出來，那他肯定會立于不敗之地。但每一個公司都希望把自己最強的一項，滲透到消費者的心目中，并希望他們內心的評判偏移。

我們做過調查，很多顧客能說出為什么選擇7天，為什么7天的會員體系比別人更有說服力，而這一批顧客慢慢就會成為忠實的顧客，如果對手想搶這部分資源，就必須和我們做得一樣。所有這些不是其他酒店學不到，而是學這些東西他們的成本也越高。這不僅僅是一套軟件體系，公司的內部管理體系需要調整，高層要認可，員工也要更主動地去做……

每個公司都有自己的長板和短板。就像下棋，可以一攻一守，也可以雙方對攻，看誰攻得好。

快公司 會員制算是你們相對獨有的東西了，7天在會員制建設方面有哪些經驗?為會員提供一些增值服務的選擇標準是什么?

鄭南雁 首先，產品到底對會員有沒有吸引力?這個比較好回答，有一個價值換算在里面。

第二，增加這項產品或服務，我的競爭對手是否同樣可以獲取這件東西，他們的成本會比較高，還是也很容易就被模仿、獲取?

回答完這兩個問題后，就決定了我們要不要增加這個東西。我們拒絕采取表面上讓消費者得利的手段，因為你采取了這個措施，可能會引發行業的成本都在增加，對整個行業是沒好處的。最終企業是要賺錢的，同時不能騙消費者。不要讓消費者期望太高到包羅萬象，反而讓企業都不能專注于自己的核心競爭力。

有多少人就做多少事

快公司 7天最近兩年以近400％的速度快速發展，最重要的原因有哪些?如何區分這其中的內因和外因?

鄭南雁 我們沒有刻意算發展有多快，而在算7天這個團隊能做多少事?我們的資金支持能有多少?市場到底有多大的空間和機會?

我們根據這三項來算，最后發現最終的決定因素還是整個團隊有多大的能力?，F在資本市場不是很好，短期來說也許會有資金的缺口，但長期來看資金還是會投向好的公司的。而且中國現在的這個市場還有足夠大的空間容納好品牌。

內因主要是管理因素，也就是人力資源問題。一個公司有多少人就做多少事，永遠不要做你能力之外的事情。我們很看重對選址、建店、分店管理等方面人才的選拔和培養，經過努力都做到了。如果按現在的人員條件，倒回去再做一遍的話，7天的發展可能就不是400％，而是500％、600％了。

快公司 很多企業快速發展之后都會有一些調整，最近如家季報虧損是不是也是快速發展過程中小的不良反應?7天發展得也很快，目前出現過什么不良癥兆沒有?

鄭南雁 每個公司都有自己的短板和長項，7天目前比較短的就是工程體系，包括人員崗位、結構調整。今年春節的時候我們對工程環節進行整頓，來提高酒店改裝工程的質量和效率。

其實每個公司都是用500元的資本，做1000元的游戲。大家知道每個環節都需要花錢，需要人力、物力的投入，一開始都會偏向最重點的領域，其他地方就會暫時成為短板。隨著發展，短板問題會上升到一定的程度，這時就要重視并加大投資、管理力度。

快公司 剛才談到的可能是造成短板的外因，而且很多工程是外包的，定下標準他們去實施就可以了，那么造成短板的內因又在哪里?

鄭南雁 就算是工程外包，你也需要一個管理。如果是一個項目，也許很容易就管理了，但現在面臨的問題可能是同時在各地進行60個項目，你怎么才能保證這60個項目都在進程里按部就班地走?而且外包工程的框架是成熟的，但在具體實施過程中問題的處理需要人的參與，而且是在對已有樓房的改造，會遇到不同的情況。

以前是一個工程總監管幾個城市，現在改成專門控制工程進度的一個團隊，各總監分別把關工程的設計、財務、質量、進度四大方面，由“封疆大吏”到垂直化管理，當然目前我們還不能確定這就是一個最佳方案，至少要實施、觀察一年。我們勇于去嘗試，這雖不是顛覆性的創新，卻一定是一個值得嘗試的模式。

資本、資源及管理的三角游戲

快公司 據說7天成熟分店的訂房率95％，但你們如何去突破這一點，繼續擴大收益?要么提價，要么接近100％?

鄭南雁 資源性的行業，要么提高資源的利用率，要么提高資源的產出。但就像航空公司的飛機，到了一定的速度極限不可能開得更決。我們也不愿意去做鐘點房，這和公司的價值觀相違背，這些可正可負的信息會影響到公司的文化。

我問過很多人，包括自己也反復思考這個問題：在這個行業中，資源固定：一定的房子、一定的租金，怎么樣才能提高產出?提價的話可能會導致品牌的長期收益受損；但公司要擴張，增大份額，就要再追加投資建店。

酒店其實是一個資本、資源加管理的游戲，三方面互斥形成一個三角架結構，不過這樣的結構可能更不容易有大問題：其中一個因素出現了危機都有機會先靠另外兩個因素支撐一下，再慢慢把它補回來。所以這個游戲門檻很高，但你進去站穩之后，倒臺的概率也很低。

快公司 在創業過程中，有沒有遇到最困難，或最困惑的時間點及事情?

鄭南雁 最困難是在一開始。最初我們在廣州開了3家店只有34％左右的人住率，開房率很低。雖然我不謀短期利益，但這個短期一定要能頂得過去，讓員工、董事會都相信這是一個暫時的困難。雖然你相信未來是光明的，但還沒看到光明就被砍頭了，那么你和革命就徹底無緣了。

最困惑是最近，不在于現在的發展難不難，而在于如何繼續擴大收益。

最初我們的管理團隊沒有酒店行業出身的，因此首先是核心團隊資源的整合，出合格的產品；第二步是營銷體系的構建，到開7至8家店的時候，我們的會員體系已經比較不錯了，第三階段，到開到30至50家店的時候，一定要把“放羊”的管理模式搭建起來，跨了這三道檻，公司的生存期才算過去，接著就需要做體系優化的工作。

到2007年底的時候，就遇到剛才談到的如何繼續擴大收益的困惑了。后來我們就想，要進一步形成用人的觀念和文化，強化人力資源和人的訓練。我們還找一些測評公司來研究人力模型，早期建立更開放的機制可能對你發現下一個問題或需要攀爬的山峰會更有益。

攜程的財富

快公司 在攜程的經歷給今天的創業帶來什么樣的財富?

鄭南雁 我把營銷的創意定義為：不是一個突如其來的想法，而是可以持續提高效率的模式。這是在攜程4年多逐漸形成的一種思路，在7天也一直在用。營銷單純從辦法的角度看其實是最沒創意的，但從模式的角度看，如果能提供一個可以持續改進優化的模式，你可以把這個模式理解為創意。從另一個角度來說，攜程其實做得事情是最簡單，最沒創意的，但它做出了一個可以持續優化的模式。