資源整合，會“擺牌”才是贏家

生意是越來越難做了。這是如今商界里大家最多的感嘆。中國的聰明人太多了，在商業圈里還有多少事情是別人沒看到、沒去做的?恐怕很少了。這就如同打紙牌，出單張比大小，誰大誰厲害。可現在的市場資源就像一副紙牌，數來數去就這區區54張，而想打牌的人卻越來越多，人人都把力氣花在搶一張大牌上，談何容易!更多的人花了大力氣都搶不到一張，怎么辦?

如今，聰明的人不再把“寶”押在搶牌上，而是尋找合適的資源和機會將其整合起來，組成“同花順”、“清一色”等更好效果，從而創新出更具想象力的新型商業模式。這樣成功的創新顯然具備更大的商業價值，可以體現在商業的各個層面。

因此，整合創新開始進入我們的眼界。

我們應該如何開始整合?

如同自然界一樣，企業也活在一個生態圈中。要整合，要創新，第一步當然要先看看自身處于產業生態圈的哪個位置，看看上下左右前后都有什么可供整合的資源。那些快速發展中的成長型企業，在打造生態圈的時候，至少可以有線性、立體、時間等三種維度進行思考。

第一維整合法——線形整合

傳統的整合方式主要集中在自身產業鏈的上下游，屬于第一維：線形整合。向上整合產業鏈上游企業、供應商、核心技術提供者等資源；向下整合經銷商、終端商、消費者等資源。

向上游的整合緣于商業環節產業意識的萌發，商業環節寄希望于最大限度地聚集供應商資源，打造行業最大商業平臺，從而占據廠商博弈中的強勢角色，獲取產業鏈上利潤的最大份額；或是直接兼并上游，占有產業鏈的所有資源。

如以往的彩電行業，整機制造商和組件生產商是明顯斷裂的，產業鏈的分工協作很明確。但在利潤被攤薄的今天，擁有品牌和市場資源的整機制造商意識覺醒，開始尋求與產業鏈的另一端進行溝通、滲透，進軍模組行業已成燎原之勢。這種向上游整合的動作，可以占有主要部件，如顯像面板的核心生產技術的資源，從而保證自身產業的健康有序，在日趨白熱化的行業競爭中處在優勢。

向下游整合則是處于跑贏市場的考慮。經過30年的發展，中國市場開始出現商業日盛，產業式微的微妙變化，這與改革開放前期的產業唱戲、商業跑龍套的情形大相徑庭。終端為王在今天已經成為被喊爛的口號，怎樣占據更多的商業資源并與自己優化配置，成為如今每個產業企業家共同的思考。

如四川友聯味業公司，一家年銷售不足億元的調味品生產企業，做出的整合方案是讓下游經銷商參股企業。這樣的整合除了提高經銷商的經營積極性和穩定性，同時也達到了產業融資的目的。事實上，當年家電業的格力也是如此完成自我轉型，理順了空調行業產業鏈，從而成為中國空調業的王者之尊。

第二維整合法一立體整合

在企業自身產業鏈的上下游環節整合之外，還有第二維整合，又可以稱之為立體整合，即在同業和異業中進行企業的整合。

同業整合包括同行業企業資源整合和相似行業資源整合兩種，在原理上屬于內涵式，以企業自身為出發點，吸納與自身頻調相近的資源，達到擴大規模、增強競爭力的目的。

德國有一家咖啡店，除了賣咖啡，還賣1800種時尚產品。它遍布歐洲，擁有2萬個店面，2005年公司收入40億歐元。10多年來一直保持10％年成長率，使它被評為“最佳國際零售商”，這家以“沒有什么不能賣的”為口號的偉大的咖啡店，就是“沏寶咖啡”。

沏寶咖啡的商業模式在整合層面屬于內涵式拓展，它以咖啡的家居、時尚等特性為出發點，在店鋪內兼賣各種與之調性相符的產品，甚至還擴張到商業保險、退休賬戶等全新領域。這種高檔百貨店的經營形式，使之可以整合各種與沏寶咖啡氣質相協調的商品，從而成就了這家獨特的具備強大競爭優勢的連鎖零售商。

異業整合則屬于外延式拓展，即在不同的行業間進行資源互補提升，通過商業創意的開掘，以行業堆砌的方式，實現資源聚集效益。而這一形式最有力的代表，莫過于2007年中國服裝業的黑馬“ITAT”。

ITAT孕育和快速發展是與中國經濟大環境密不可分：一方面，中國服裝產業的巨大存量使之陷入銷售渠道不暢的困境。另一方面，商業地產的快速發展導致空置率提高，也迫切需要差異化特色經營。在這中間，ITAT就充當了異業的整合者，將產能過剩的服裝品牌和大量閑置的商業地產資源捆綁，放大了各單體的資源能量。

第三維整合法——瞻前顧后

這一整合眼光屬于時間維度，分為前瞻整合和回顧整合。前瞻整合基于對行業未來趨勢、技術發展的前瞻性判斷，進行提前預期性整合，這樣的做法當然有諸多好處，節省成本，領先對手，占有最佳資源等；而回顧整合則是對本行業、本區域、本企業內已有資源的重新挖掘和創新利用。

2002年，周云帆離開搜狐后，前瞻性地看好手機網絡的未來前景，和楊寧迅速地成立了以手機移動增值業務為基礎的空中網。其商業模式是與中國移動、移動終端、獨立CP緊密協作，為消費者提供完全開放、無縫鏈接網絡環境下的應用服務和多樣化、一體化的增值服務。企業在發展過程中，先后整合了日本、韓國的內容提供商資源，并與中國電影集團合作無線數據的開發業務，2008年4月移動3G網商用在即，空中網的前景被業內普遍看好，這正是前瞻性眼光的價值所在。

而第三維整合中的回顧整合，對于資本緊張的中小企業來說更具重要性。譬如中國傳統的名牌產業，包括山西老陳醋、四川白酒、云南茶葉等等，歷史所積淀下來的品牌資源非常厚重，當地企業對于這些資源雖有利用，但利用的層面相對較低，缺乏有效的整合手段，尚未將地域優勢嫁接到自己身上，這不能不說是一個遺憾。

實現創新的核心是什么?

整合是必須的，但我們也必須說清楚，這三種維度的資源整合都是手段、或者說是一種看到機會的眼光而已，其最終目的是要創新出新型的商業模式、完成資源的更優化配置，在利用的同時創新模式，這才是最為關鍵的問題。

因此，我們認為，商業模式創新的核心在于能否為生態圈中的各家提供更好的“公共價值”。

比如，模式創新后，必須為供應商提供成本的降低、流程的簡化等價值；必須為經銷商提供庫存壓力的減輕、銷售的通暢等價值；必須為消費者提供新鮮的體驗、人性化的消費理念等價值。以資源整合為基礎的創新型商業模式，必須是以多個利益個體的捆綁為前提的，那么，在模式的創新中，各個利益個體的價值需求是否得到滿足就成了衡量成功與否的標桿。沒有這種公共價值的成功，所謂的整合就不可能成功，模式也就不能成立。

這種“公共價值”應該如何提供呢?以整合中國家電連鎖為目標的國美，其對上游提供商的價值剝奪就備受業界批評，高額的進店費、節慶費、管理費等使得格力等家電巨頭棄之而去，采用自建渠道和扶持經銷商等手段，以降低渠道成本。作為利益共同體，聚合可能很艱難，分裂卻很容易。國美也許出于競爭的目的，在并購永樂之后，也開始主動向供應商示好，以減輕上游供應鏈的緊張度。

在以國美為代表的家電連鎖商業模式上，出于家電終端的身份，在實現消費者價值方面，家電連鎖確實做得不錯，但對于供應鏈的上游，利益的沖突很尖銳。也許由于快速擴張的需要，但這樣的做法無疑會破壞整個產業的生態環境，惡化整個產業的發展前景。

如本期專題中提到的2007年中國服裝業的黑馬ITAT的經營模式，就較好地解決各個單體的利益共享。它能夠為品牌服裝解決庫存問題，為商業地產解決空置問題，為消費者提供低廉價格。

尾聲

通過資源整合提供更好的公共價值，進而創新形成商業模式，這是中國商業發展中新的發展戰略。上述的三種維度的資源整合分析，為大家提供了一個視角，整合可以在哪些層面進行，這些整合當然不是只能單一進行，也可以組合使用。在模式創新上，價值的再造和共同體之間的平衡一定是新模式成功的關鍵，在這個共贏的時代，當然不應該只有一個人的勝利。