創造性整合經典案例

最徹底的整合：“蘋果聯盟”

案例：

蘋果公司商業成功的最獨到之處不僅在于它出色的產品，而在于其身后的“蘋果聯盟”，從研發到市場運作，都有這個“聯盟”的身影：

作為世界上最優秀的創新公司蘋果，研發投入并不高，喬布斯不是技術人才，卻是“一個技術標桿”，擅長借助外部智慧。據統計，2006年高科技企業的研發投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。這是一個不肯以自己所擁有的資源來規劃創新戰略的創新公司。而是掌握著一個龐大的研發供應鏈。

在市場運作方面，當初1Pod驚艷上市時，那些競爭對手只是看到了一臺精巧的音樂播放器。于是他們紛紛推出自己的MP3應對iPod沖擊波。可是很長時間過去了，沒有一家競爭對手能夠撼動iPod市場統治地位。iPod銷量早已經超過1億臺，促使蘋果在線1Tunes音樂商店躋身全球三大音樂產品零售商。這時人們才醒悟過來：iPod不僅僅是一部播放器，而是把龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起的排他性聯盟。

點評：

“蘋果聯盟”的整合從技術創新，一直到市場運作，可謂是最徹底的整合。

“蘋果”產品的吸引力不是一種功能或者設計，而是整體的效果。“蘋果”耀眼的產品，常常把人們引入歧途。人們過多地聚焦在那一個個“小物件”本體，而忽視了“小物件”背后的本質。蘋果推出的不是單一產品，而是一套以客戶為始點和終點的敏捷供應鏈，是一個囊括了眾多參與者的虛擬大企業，一個排他性的面向未來的強大聯盟。

在技術創新方面，喬布斯不是技術人才，而充當了“技術標桿”角色。在產品開發過程中，技術、設計等部門會以“做不來”為由，進行縮水處理。這時候就需要一個鐵腕領導者將“no”變成“yes”。這是一種超越了技術、超越了理性、超越了現實的直覺判斷力。

另類商業模式助Linux挑戰微軟

案例：

不同于Windows，操作系統Linux的源代碼是完全開放的，通過互聯網，在Linux的共同原則下，Linux對于任何人都是免費的，大批的志愿編程人員加入到Linux隊伍中對它不斷進行修改和完善。那么，Lmux究竟如何使企業贏利?

雖然Linux對于任何人都是免費的，但是Lmux有數量龐大的軟件“發行方”，這些合作伙伴在為Lmux使用者提供各種服務而受益的同時，也要給Lmux支付費用。

這是一種典型的“免費提供軟件，有償提供服務”的運作模式。

這些發行方(合作伙伴)的動力來自于通過Linux獲得的受益。比如IBM、惠普等公司就是這種商業模式的受惠者，在銷售的電腦上預裝Linux操作系統比起Windows和Linux等操作系統要省去一大筆的使用權費用，每部電腦最多可以省去超過1000美元。而Linux創造的價值和自身的收入也蘊含在其中——發行方要根據GPL許可證(開源軟件的通用性公開許可證)承擔義務，包括一定比例的分成。

當前Linux知名的發行公司如紅帽公司和諾韋爾公司等多半采取將Linux與用戶操作手冊、定期升級、售后服務等打包發放，以這種方式向用戶收取享受這些額外服務的訂用年費。Linux為這些發行公司帶來了相當可觀的利潤，自身也獲得了穩定的受益。

點評：

這種商業模式對于Linux社區及科技公司來說是“雙贏”的局面。對于Linux來說，這些商業行為提高了Linux的使用普及率，為Linux技術的不斷更新和改善提供了技術等多方面的支持；而對于科技公司來說，只要提供技術或市場方面的支持，就能從低成本的發行行為中贏利，或是通過省去昂貴的操作系統版權的費用獲得利潤增長。

PPG，虛擬經營產生的聚合能量

案例：

一家成立2年多的公司，只做男襯衫市場，沒有自己的廠房和生產線，沒有自己的商店和專賣店，只有幾個存放用于臨時補給原料的小倉庫，一個大約200席的電話callcenter(呼叫中心)，這樣的規模，在服裝行業的制造商中，百分之百屬于小公司。但男襯領域的銷售中PPG排名靠前，而且PPG給中國傳統企業開辟了一個B2C的新整合商業模式時代。

在PPG時代，產品研發、生產，甚至把銷售和物流環節都外包出去了，只是保留了用技術手段與客戶做溝通的環節，而且利用了更高效率的新技術營銷平臺。

PPG花大量的時間做廣告創意，并對廣告媒體進行選擇，進行了大規模的廣告投放，也在不斷地研究不同傳播方式的廣告效應，以確保銷售網站每天有幾十萬的流量，每天有幾萬張的訂單產生。PPG資源整合已經從最初的供應商管理、上下游產業管理逐步擴大到OEM管理、外協群管理。

點評：

不設工廠，不建物流中心，不自己建設客戶服務中心，甚至不自己建設銷售隊伍，企業同樣可以獲得成功，而且可以輕裝上陣，將資源投放在重要的研發設計等環節，其他環節完全通過外包來實現，這就是虛擬經營。

虛擬經營是在不斷地剪短企業的經營鏈條，每剪短一截，它就比別人強一點，效率高一些。耐克、阿迪達斯是把生產環節外包，到了PPG時代，又剪掉了幾截，就像火車一樣，它在把車廂不斷地甩掉，最后保留了火車頭的一部分，于是跑得速度最快。企業輕裝上陣，把力量集中到一個焦點上，做“透”之后獲得最大化的效益。

實現虛擬經營的關鍵和難點是如何把握各個環節，如何通過對虛擬經營各個環節的掌控而有效整合各方面的經營資源。

UAA，異業整合的共贏價值

案例：

凡是到過聯合汽車俱樂部(Umted Automobile Assoclataon，以下簡稱UAA)的人都會感到驚訝：一家成立只有三年多的公司，到2007年5月，合作伙伴數量超過1.7萬家，會員總數超過150萬人，單是北京就超過50萬。而這家號稱要做成汽車服務的沃爾瑪的公司實際上沒有一家自己的修理廠和救援公司，甚至它連一輛救援車都沒有。它的成功完全是整合資源的成功。

UAA做的是汽車服務市場，采取合作的方式讓全國有實力的汽修公司、救援公司等成為自己的合作伙伴；另一方面，對車主實行會員制，其實，就是打造一個汽車服務平臺。

不要小看這一形式。以前，車主在汽車救援和維修時處于弱勢地位，往往受制于服務商，而通過UAA，會員們不僅享受到價格優惠，更重要的是在汽車出問題時能夠保證服務質量，花錢花得明白，汽車維護和救援開始變得省心、放心。

拿到了車主的UAA反過來就成為了最大的贏家，UAA成了這些公司的大客戶，通過整合汽車修理救援的資源。對于跟UAA簽約的救援和維修公司而言，雖然服務價格不得不降低一些，但由于有了穩定、長期的客源，也愿意通過UAA來接單。

點評：

UAA讓車主“逃離”救援維修陷阱的技術手段，是通過互聯網和呼叫中心技術打造的汽車服務平臺。這個平臺正是UAA公司的核心價值之一。通過互聯網和呼叫中心等手段，UAA為中國的汽車車主和汽車駕駛員提供全方位的服務，包括全國救援、汽車保險、汽車維修等服務，以及酒店預訂、機票預訂、地圖提供等商旅服務。這一服務模式讓UAA脫離“紅海”，而身處自由的“藍海”之中。

UAA是典型的異業整合商業模式，異業整合的一大契機就是非核心業務的外包(Outsourcmg)，即通過外購來替代或彌補自己現有的資源和能力缺陷。它的好處很多，如可以增加戰略的柔性，可以轉嫁組織風險，可以減少重復投資的浪費，最顯著的是，可以降低成本，提高組織整體運營效率。