“７天”融資三級跳

簡單到有些簡陋的7天連鎖酒店，竟在兩年半內吸引了包括何伯權、華平基金、美林集團、德意志銀行等知名投資方。這些投資者究竟看中了“7天”什么？

兩幢黃橙相間的小樓靜靜地矗立在北京東四六條的胡同里，客房簡單到沒有抽屜，餐廳的布置彌漫著大學食堂的氣息，走廊里看不到精致的瓷磚和地毯。誰能想到，這個簡單到有些簡陋的7天連鎖酒店，竟在兩年半內吸引了包括何伯權、華平基金、美林集團、德意志銀行等知名投資方。這些投資者究竟看中了“7天”什么？“7天”又會帶給投資者下一個“如家”的驚喜嗎？

“天使”的青睞

2004年初秋，何伯權與鄭南雁的知名度絕不在一個重量級上。前者是備受關注的樂百氏創始人，后者則是鮮為人知的攜程旅行網市場銷售副總裁。然而，一個創業想法卻讓他們碰出了火花。

早在1992年，大學畢業不久的鄭南雁就曾自行創業，開發了千里馬酒店管理系統，在業界小有名氣。2000年，攜程收購千里馬，鄭南雁也隨之加入攜程，從華南區總經理做到主管全國市場的副總裁，但眼看著攜程原班人馬創辦的“如家”蒸蒸日上，對酒店IT系統和營銷都頗有研究的鄭南雁也動了創業的心思。

不久，鄭南雁南下拜訪了從美國游學回到廣州的今日投資董事長何伯權，并吐露了籌建7天連鎖酒店的想法。當時，經濟型酒店概念已經被錦江之星和如家炒熱，投資過連鎖辦公超市的何伯權也意識到這是一次好機會。二人很快進入務實階段，甚至談及合作條款。

這次溝通后，何伯權回到了美國，一度沒了反饋。離開攜程的鄭南雁沒有“坐等蘋果掉下”，而是先后給何伯權打了兩次電話，進一步闡述自己的想法。兩個月后，再度回國的何伯權終于決定出資6000萬元人民幣，擔當“7天”的“天使投資人”。2005年初，7天連鎖酒店正式成立。

然而，讓鄭南雁沒想到的是，“7天”開第一家店便遭遇了挫折。當時，鄭南雁希望將酒店建在安靜的居民小巷里，于是選擇了廣州北京南路的一個家屬區。但由于改造難度大，施工不能擾民，工程車不準白天通行，工期拖了50多天。

“其實，如果讓我重新選擇，我會首先做北京市場，而不是廣州。在‘7天’發展的最初階段，我們犯了不少錯誤，但何先生大多比較寬容。”鄭南雁說，更重要的是，何伯權將決策權充分交給鄭南雁。

何伯權開始希望第一年就贏利，他是典型的廣東生意人，想的就是每一家店何時收回投資。但鄭南雁卻認為擴張更重要，他把所有的經營現金流都投入到滾動發展之中。“7天”的發展速度在全行業都是最快的。這大大超過了何的預期。

在“7天”的推廣模式上，何伯權與鄭南雁也有不同看法。IT出身的鄭南雁一心打造行業領先的IT系統，并成立“7天會”，重點推廣會員制。“7天”的發展速度這個問題，也曾經是二人爭論的焦點。鄭南雁一開始打算“全面開花”，迅速在全國市場跑馬圈地，他強調酒店的市場拓展必須達到一定廣度才能與消費者互動。但何伯權卻傾向于在一個地區深耕，集中開多家店，因為多年的消費品經營經驗告訴他，在一個地區達到壟斷地位比在許多地區都賣貨更重要。兩人為此爭論到面紅耳赤。最終，鄭南雁吸收了何伯權的意見，擬定了兼顧廣度和深度的拓展方案。

“二級跳”到來

2006年，華平基金看好連鎖酒店業的前途，委派其顧問公司四處尋找再投資機會，當時，“錦江之星”、“如家”已接近上市，摩根士坦利投資了“莫泰”，在其余的經濟型酒店中，它們最終鎖定了“7天”，那時，“7天”在經濟型酒店中的排名還未進入前10名。

很快，華平基金香港分部的人員主動致電，要求實地調查。某天，一位華平的投資經理走進了“7天”總部，他發現這竟是一個簡陋到沒有前臺的公司。他按照門口的一張內部通訊表，撥通了鄭南雁的電話。“正因為簡陋，他們或許認為我們把錢都花在該花的地方了，反而對我們產生了好感。”事后鄭南雁說。兩天后，此人又表示要“7天”的相關數據做方案分析。又過了兩周，他才表示華平希望和“7天”團隊面談。

當時，華平已經看過了這個行業前10位的酒店。而“7天”當時可能還只在第15位左右。但“7天”的發展速度、模式、經營理念、要點顯然吸引了華平，從見面到投資，只用了4個多月時間。

當然與華平的談判也并非順風順水。在與華平的談判中，何伯權起到了重要且令鄭南雁意外的作用。他說，為了增加談判籌碼，何主動給“7天”墊款，保證“7天”不至于因為資金短缺而賤賣。

2006年11月，華平帶來了超過1000萬美元的風險投資，占有20%的股份。而當時，“7天”還只有8家店。何伯權及高管團隊的股份被稀釋，但何仍是“7天”的最大股東。作為一個典型的財務投資者，華平基本沒有涉足經營，但派駐了一位董事會代表，在重大事件的決策上提供建議。“華平對我們最大的幫助是從他們的角度搜集行業信息，并與我們探討。”鄭南雁說。例如，作為“7天”的焦點問題，華平經常與鄭南雁探討管理能力與發展速度如何匹配。“7天”團隊在每年的開店數量上常把自己逼到極限，反而是何伯權、華平方面表示指標可能太高，希望保守一些。

除此之外，華平還幫助“7天”打開了新的融資渠道。2007年1月，美林集團、與華平有著廣泛業務往來的德意志銀行不約而同地找到鄭南雁。華平的進入無疑增加了二者對“7天”的信心。2007年9月4日，華平基金、美林集團和德意志銀行聯手以股權+債權的形式向“7天”投資9500萬美元。據“7天”方面表示，融資后，“7天”將重點投向北京、以上海為首的長三角地區、以武漢為首的華中區域，以及成都、重慶等區域市場。

低成本＋高效率

肩負著投資人的厚望和債權人的壓力，“7天”惟有背水一戰。與“錦江之星”、“如家”等先行者相比，這名追趕者的核心競爭力究竟在哪里？

距“7天”東四店不遠的一條胡同里，是美國連鎖酒店“速8”。相似的大床房，“速8”折后價約220元，而“7天”僅需177元。據中國飯店協會會長助理張明厚介紹，“7天”的毛利率大約在50%左右。

低價格的背后要求低成本和高效的營銷體系做支撐。談到效率，鄭南雁表示，IT系統和會員制的營銷方式對“7天”的幫助尤為顯著，這也是“7天”與競爭對手相比，模式上最大的差異。IT管理可以使“7天”實時監控每一家分店，促進內部資源的全國調配，尤其在集中的財務管理系統下，每10家店才需要一名會計和一名出納，節約了成本。

基于IT系統，從建立第3家直營店開始，鄭南雁發動建立了“7天會”，徹底拋棄傳統酒店的營銷渠道，而把賭注全部押在會員制上。目前，“7天”40%的顧客來自于網上預訂，絕大部分顧客都是“7天會”的會員。此外，會員制還便于對店長的考核。在“7天”的IT系統中，每位店長在成本控制、開房率、會員數量等指標上的成績一目了然，且每月都會考核排名。

依靠融資，在兩年半中，“7天”在超過20個國內重要城市擁有開業分店60多家、籌建分店近70家。