陳妙林 “智勝”急行軍

如今陳妙林已身家40億元，如此驚人的財富擴張速度，陳妙林的財技也成為人們關注的焦點。

旗下擁有“開元名都”（五星級豪華酒店）和“開元大酒店”（四星級酒店）兩大品牌的中國最大的民營酒店集團——開元旅業集團日前宣布將在北京開設第二家豪華酒店。在此前的2006年11月24日，開元收購了位于北京宣武區福地廣場中的一座建筑面積為4．7萬平米的酒店項目大樓，并計劃將其建成一家五星級酒店。

開元旅業集團董事長、總裁陳妙林在接受記者采訪時透露，開元將投入6億多元人民幣，全力打造開元在京城的旗艦酒店。酒店計劃于2008年初開業，將命名為北京開元名都大酒店。陳妙林說：“這是開元繼2005年與歌華文化傳媒集團合作建設北京歌華開元大酒店后的又一重要舉措，使開元進軍一線城市的戰略推進了更大的一步。”

當10年前陳妙林為自己的企業定名為“開元”時，他毫不掩飾的是自己對這個領域的野心——一份開創民營酒店業“開元盛世”的強烈沖動。2005年10月，陳妙林剛從國家旅游局手里接過第二塊酒店“五星級牌照”，又轉身為自己的第三家五星級酒店開業剪了彩；加上原有的9家四星級酒店，開元旗下已經有12家高星級酒店開業迎賓。與此同時，另外4家五星級酒店還在上海、北京、寧波、開封等地緊張建設中。

與此同時，開元一躍成為內地酒店業利潤最高的企業之一，并作為惟一的民營企業，躋身“中國飯店業集團20強”；它與上海錦江集團一道，分享了酒店業“中國旅游知名品牌”的殊榮；它還以18.5億元的總投資額，在剛剛出爐的“浙商旅游投資排行榜”名列第二……如今陳妙林已身家40億元，如此驚人的財富擴張速度，陳妙林的財技也成為人們關注的焦點。

消費文化的制高點

1952年，陳妙林出生在蕭山縣城。1985年，33歲的陳妙林已經是蕭山縣物資局下屬的金屬公司總經理。這一年，縣里在蕭山招待所的基礎上改建蕭山賓館，陳妙林“不幸”成為3個總經理候選人之一。在當時的中國，做服務行業和在物資局的感覺相差實在太遠了，而且人人都知道，外國的酒店1年前就進入了中國，而外國的“物資局”再過10年也不會來。他不愿干。陳妙林決定以進為退，提出“無禮主張”向組織獅子大開口：“如果用老一套，像搞舊王朝的官員驛站一樣搞賓館，肯定經營不好。要讓我干，就必須實行董事會領導下的總經理負責制，所有的事業編制員工全部改為聘用。”

總經理負責制？還要全部聘用？縣人事局和勞動局立刻跳了起來：這是向國家的政策叫板，堅決不同意！

就在他以為妙計得逞時，蕭山縣搞過企業的縣長卻對這個主張大加贊賞，居然拍板同意了。就這樣，陳妙林懷著被綁架的心情施施然入主蕭山賓館。

1988年，重新投資改裝的蕭山賓館開業。一年后，陳妙林憑著敬業精神和靈活機制，把蕭山賓館經營成了浙江酒店業的一面旗幟。11年后的1999年，以蕭山賓館為母體的開元旅業公司作為當地最后的一批國有企業，成功改制為民營，并迅速發展成中國最大的民營酒店業集團。

47歲的陳妙林為自己的人生規劃了一種大格局。

自此，陳妙林的財技也得以迅速發揮。1992年，之江賓館搖身一變成為浙江第一家度假型酒店，一開業便門庭若市；1994年，蕭山賓館貴賓樓開業，生意火爆；1995年，之江度假村二期工程（當時華東地區規模最大、檔次最高的度假型酒店）開業，生意同樣火爆。當時一天比一天嚴峻的宏觀調控大環境，仍無法阻擋人們匆匆前來下榻的腳步。

對于這一系列的成功，陳妙林的解釋是：最關鍵的就是靈活的體制以及由此而來的快速反應能力。換句話說，就是擁有了你“該怎么做就能怎么做，要怎么做就能馬上做”的便利。

那么他究竟做了些什么呢？

1985年，對酒店業一片陌生的陳妙林，謙恭地來到杭州大學旅游系，拜訪了幾乎每一位教授。回家后就鋪開稿紙，一行一行寫下酒店的服務規程：１、客人來了要主動說“您好”；２、每層樓入口都要有一個服務員值班；３、客人的入住手續3分鐘內要完成；４、客人的要求10分鐘內要有答復……

然而，這些制度的落實，幾乎等于一場艱難的觀念啟蒙。首先是客人不適應，那些習慣以“吃了嗎？”打招呼的客人突然聽到有人對自己說“您好”，常常渾身不自在，有人甚至一臉詫異地反問：“我當然好，難道你說我不好？真是廢話。”

久而久之，服務員再也不愿開口。陳妙林不厭其煩慷慨激昂地給服務員打氣:“酒店是一個地方政治、經濟、文化等各界人士交匯的中心，消費文化的制高點。無論客人理不理解，都必須堅持下去！”

成為消費文化的制高點！這句臨時從頭腦中蹦出來的妙語，此后多年被陳妙林當作經營法寶堅持了下來。他不僅要讓他的顧客吃好、住好、玩好，還要讓他們了解、享受最先進的消費文化。

從1998年開始，他對酒店的服務規程是3年一大改，每年一小改，服務水準由此一直維持在當地服務行業公認的最高水平。當年每層樓都有服務員值班的制度，早已發展到借助信息化系統，讓顧客不是必需時根本感覺不到服務員存在，以尊重顧客隱私權的國際標準。

成為消費文化的制高點，果然讓陳妙林在酒店業一戰成名。

低迷期擴張

陳妙林一家閑時常去東南亞旅游，每次陳妙林都感覺是千里迢迢去接受了一場愛國主義教育——在這些國家，像樣的酒店全都是歐美品牌，本土企業幾乎被完全邊緣化，只能去搞那些蟑螂遠比客人多的家庭旅館。這刺痛了他。因為中國的酒店業絲毫不比東南亞樂觀，在這個早已進入微利時代的行業，企業只有借助連鎖，共享客源、管理機制和配送系統，才能有效降低成本。

當前，我國80%的酒店都是單體經營，用一盤散沙形容毫不為過。而各大外資品牌在中國的連鎖酒店動輒三五十家，在全球的連鎖規模更是多達上千家。

于是，國內同行只能眼睜睜看著外資品牌用15%的酒店賺走了整個行業85%的利潤，同時，還要一邊喝著剩下的“清湯”，一邊對付洋對手更加精神抖擻的擴張。難怪業內會有如此統一的共識——本土90%的酒店面臨倒閉的厄運。

這是一個迫在眉睫的真實危機，而中國酒店業正在開展的是兩種模式的“自救運動”。首先是在政府的協調下，把國有酒店快速集中，形成規模，其代表是上海的錦江集團；第二種是通過輸出管理和品牌，招徠盡可能多的酒店實現連鎖經營，希望“先求大，再求強”。這也是眼下民企最熱衷的模式，因為不需要太多資本，只要有幾個熟悉酒店運作的人就能熱熱鬧鬧地開張。

兩種模式，陳妙林一種都不看好。理由是，在第一種模式下，簡單合并無法帶來靈活的經營體制。就像１個陳妙林追不上劉翔，５個陳妙林拉起手，也沒多大希望;第二種模式由于自有資本太少，平臺的號召力有限，因此在整合外部資源時，往往缺乏張力和底氣，能不能爭取到酒店經營，能經營多久，都很不確定。此外，由于各個酒店屬于不同的主人，要說服他們把酒店名稱統一在自己的品牌下，難度也很大。

陳妙林要走的是另外一條路——“先求強，再求大”，通過收購或者自己建設酒店，形成足夠的規模平臺和品牌效應后，再依靠管理輸出，快速擴張。

這種模式很慢，但很穩，有著更大的擴張空間，這種模式還需要更多的資金。于是，陳妙林總是選擇在行業低迷期出手，力求實現低成本擴張。

陳妙林的第一次機遇出現在1995年。

此刻他麾下的酒店家家紅火，日子非常好過，而同行卻正經歷著最嚴酷的煎熬。在這之前的5年，來自四面八方的國有資本像得了傳染病似的紛紛砸向酒店，砸得酒店業一下了進入了惡性競爭和微利時代。原來凈資產收益率都在10% 以上，現在陡然下降一半。再加上宏觀調控開始，樓堂館所成為整治重點，整個酒店業叫苦聲一片。

陳妙林出手了。他用社會法人股籌資5000余萬元，4年內先后在蕭山、寧波、臺州收購、參股投資了數家四星級酒店和美食城，抓住行業低迷期，實現了第一次擴張。接下來，陳妙林再把管理體制和服務復制過去，很快就讓這些酒店起死回生。這一役，陳妙林“酒店名醫”的大名，很快在浙江大地上叫響。

酒店房產聯動發展

1999年，開元轉制為民營。總經理變成了董事長，陳妙林立刻給自己定了一個目標——成為中國民營旅游飯店集團第一名。但他也立刻發現自己很缺錢，開元集團當時每年凈利潤只有幾千萬元，而一家酒店動輒數億元的投資，根本是杯水車薪。

這一年，他的思緒長久地停留在一個概念上，那就是城市化進程。他隱約明白，城市化進程是各國經濟高速增長的必要條件，而中國必須也必然要走上這樣一條道路。

陳妙林找到了方向。城市化進程自然要開發房產，而對于開元，把自己的品牌資源、管理能力和公共關系資源從酒店業向房地產業延伸，是再順理成章不過了。當時，杭州房地產行業的競爭焦點正從地段、戶型向物業管理水平過渡，這恰恰又是陳妙林的強項。

有心人剛做好準備，機遇就迫不及待來敲門。這是一個時代都難得一遇的機遇。

1999年，蕭山的每平方米房價不過1000元。錢塘江對岸的杭州市區也不過2000元左右。從那年開始，房價就像著名的錢塘潮一樣噌噌上漲，到2005年，足足上漲了5倍。

這種環境下，想不賺錢都難。2003年，開元房產一路狂飆，躋身“杭州十大城市運營商”之列。然而，趕上這次巨大的產業盛宴，對陳妙林而言更有意義的是，他探索了一條全新且生猛的擴張途徑，那就是酒店和房產的聯動發展模式。

在這種模式中，酒店和房地產就像一對形影不離的孿生兄弟，酒店連鎖到哪里，房地產開發到哪里。二者相依相伴，酒店大大提升了身邊房產的含金量，房產的利潤又反過來支持酒店的擴張和發展;房產建設周期短，利潤來得快，但是一錘子買賣，而酒店建設周期和投資回收期都較長，利潤卻可以細水長流。

正是在這種模式的推動下，2001年，陳妙林讓同行見識了開元的“爆發力”——同時開工建設“浙江第一樓”（開元名都大酒店）和后來被吳儀副總理贊為“中國最好的度假村”的千島湖開元度假村。這兩個五星級的酒店也宣告開元集團的“五星時代”到來。

在開元名都大酒店旁，就是有5000套高檔住宅的“開元名都”，該樓盤的２億多元利潤大大降低了開元名都大酒店帶來的資金壓力；在千島湖開元度假村旁，也有88幢頂級度假別墅，它們為度假村提供了7000余萬元凈現金流。

開元開發的樓盤，品質是最高的，價格也是附近最貴的。住宅與酒店相伴，品質與物業服務并重，開元的房產總能喚起那些高端購房者的熱情。

酒店地產聯動模式，還喚起了不少中等城市政府的熱情。對他們而言，開發房產的企業屢見不鮮，可同時能帶去他們那里還沒有的五星級酒店卻是一件大好事——城市形象、投資環境和周邊土地價值都同時獲得提升。

既然不是單純開發房產，土地用途不一樣，價格也隨之下降。如果每畝地從100萬元優惠到70萬元，1000畝就意味著節約了3億元，接近一座五星級酒店的成本了。于是，開元的五星級“軍團”一路綠燈地得以在上海松江、寧波、徐州、開封等城市布點。

在“酒店+ 住宅”的基礎上，陳妙林又把SHOPPINGMALL（大型購物中心）融合進來，升級到“酒店+ 住宅+ 商業”的新版本。用這種方法，開元分別在杭州、上海等地打造了多個購物中心，又從商業地產中大大掙了一筆。

2003年，開元房產公司為集團貢獻了75%的營業收入和85%的利潤。于是有人提議，集團能不能也與時俱進，調整產業重心，全力發展房地產？

但無論他們多么信心十足地走進陳妙林的辦公室，最后都帶著沮喪離開了。陳妙林告訴他們：遠的不說，就看看我們蕭山，100強企業，房地產企業占了60多家，這正常嗎？別看很多房地產公司的日子紅火，可能離破產只有一步之遙。

他說中了。2年后，宏觀調控讓房地產行業陷入一片凄風冷雨。此時，陳妙林又換了另一種口氣。他告訴開元房產公司的同仁，別灰心，這個產業至少還可以做20年，我們的酒店與地產聯動發展的模式，也還可以堅持20年。