校長的經營意識

企業管理是一門學問，學校管理亦然，從企業管理的故事中，所悟出來的異曲同工的管理方法，就如他山之石，也可攻玉。

在不在，都一樣

卡先生聽到有人稱贊一位在職多年的領導，說他是不可缺少的領導。卡先生生氣地問道：“為什么他不可缺少呢？”

稱贊他的人答道：“沒有他，機構就不會運轉。”

卡先生說：“如果沒有他，機構真的不運轉的話，怎么還能說他是一位好領導呢？這些年他完全有時間把機構搞得沒有他也照樣運轉。他究竟在干什么？恕我直言：他整天在想法使你們離不開他。”

學校管理中，校長扮演著重要的角色。校長的存在對學校的穩定、發展起到舉足輕重的作用，但是如果校長湊巧“有事”，或身體不適需休養兩個月，或出外參觀考察，或參加校長培訓等等，暫時沒有了校長的學校就像失去“主心骨”，學校瞬間成了“一盤散沙”，這樣的校長還是一個好校長嗎？

校長管理的最高境界是，在不在，都一樣！如果校長不在，學校就亂了套，甚至不得不停課，那這樣的校長充其量只是一個平庸的校長。

優秀的校長在平時會利用時間把學校搞得沒有他也照樣運轉。首先，放權給中層干部，創設一個團結協作、和諧互助的班子。校長負責學校的全面管理工作，但不可能事事躬身親為。校長要把學校的工作進行合理分工，協調安排，做班子成員的“軍師”，指導班子成員如何去開展工作，創設一個有“戰斗力”的班子，使班子成員合作默契、關系融洽，以致校長不在學校時，學校照樣井然有序。其次，信任教師，充分發揮教師的“主人翁”精神，讓教師參與到學校的管理中去。教師是學校管理的“中堅力量”，特別是班主任。班主任的班級管理如若得心應手，班風學風良好，那整個學校就會形成良好的校風。因而，校長在平時，要充分信任教師，調動教師的主動性和積極性，讓教師在校長不在時也能泰然面對。最后，留下“錦囊妙計”。校長畢竟是校長，在他們的頭腦里已形成了成熟的管理模式、方法，就如一個學校管理的“倉庫”，因而，校長“有事”時，可以給下一些“錦囊妙計”，如留給副校長、主任的“錦囊”是如何處理學校突發事件，使校長不在時，學校“不出亂子”。

看得起我

韓國某大型公司的一名清潔工，本來是一個最被人忽視、最被人看不起的角色，但就是這樣一個員工，卻在一天晚上與偷竊公司保險箱的小偷進行了殊死博斗。

事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他‘你掃的地真干凈’。”

“士為知己者死”。有時一句恰到好處的贊美，就如冬天的棉襖一樣，使人穿在身上暖烘烘的，“他還看得起我”，得到別人尊重時，人往往會知恩圖報。

校長切忌不要居高臨下、威風凜凜，對教師說話時一派盛氣凌人、頤指氣使的樣子，那樣只會使教師產生一種敬而遠之的心理距離。教師有自尊，他們也渴望得到校長的尊重和重視，即使是學校最不起眼、默默無聞的“教困師”，也渴望受到校長的尊重和起用。

因而，校長要脫下“心高氣傲、高高在上”的外衣，以誠懇的語言、真誠的心去與教師交流，俯下身子來，傾聽教師們的心聲，一個都不能少，一樣的眼光、一樣的態度。校長也要挖掘教師的“閃光點”，校長要站在不同的角度去看待教師，以一雙賞識目光去鼓勵、引導教師，給教師心里以“陽光”般的關心和愛護。有時，即使是一句贊美的話語，或肯定的眼神，或細微的動作，或簡要的短信，都會激起教師心中的感激之情，從而也讓教師心存感恩，全身心地投入到學校的教育教學工作中去。

這一切，只因“看得起我”！

要在前面“拉”

有一個人，從小就非常渴望成為領導者，等他長大成人后便進入了父親的企業工作。

幾年后，父親提拔他做經理，他擔心不能勝任，于是就問父親該如何做領導。

他父親拿出一根30米長的繩子放在桌子上，叫他用手拿著繩子的一段，看能不能讓繩子向前移動。結果他怎么向前推，繩子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原地扭動。

父親問兒子該怎么才能改變原狀？兒子拿著繩子，調了個方向，然后向前拉，繩子直直地向前走了，輕輕松松地解決了這個問題。

父親問兒子悟到了什么，兒子說：“做領導的不能在后面推，要在前面拉。”

肖川博士也說：“校長的作用就在于不斷地培養教師，特別是培養教師中的領袖。”校長是學校的靈魂，校長眼界的高低決定學校的辦學水平，作為學校的思想領軍人物，校長就是“火車頭”，要在前面“拉”。

校長要“拉”教師的教育理念。校長要把自身的經驗面對面傳授給教師，以先進的教育理念去武裝教師的頭腦，如新課程下教師如何去轉變角色，如何在“百家爭鳴”的教學方法中尋找自己個性化的教學等等，使教師面對著教育教學上的種種“疑難雜癥”時，能胸有成竹地去應對。但僅此還不行，校長還要告訴教師“理念從哪里來”，并以身作則地詮釋先進教育理念的“源頭”，“授之以魚，不如授之以漁”，使教師能從書中、實踐中尋找新的教育理念，使自己能鎮定自若地迎接撲面而來的課程改革帶來的“攔路虎”。

校長要“拉”教師的思想深度。校長要引領教師做一棵有思想的蘆葦，能以深邃的眼光去看待教育，能以深刻的語言去分析教育，能以深厚的洞察力去為教育的弊病“把脈診斷”。校長首先是一個讀書人，然后才以讀書人的身份去引領教師走進教育名著的書香中去，讓教師在思考問題時，能更加客觀、理智、科學，以便更好地指導教育教學工作。

校長要“拉”教師的行走方式。校長要身先士卒，做一個反思者，然后才能引領教師學會反思，反思我們的教育，在反思中，教師或許會柳暗花明，捕捉到教育的芳香，挖掘出教育的“金蛋”。以反思改變教師的行走方式，如課堂變得開放、民主；教育學生時，學會了寬容，學會了等待，批評學生也能運用一些巧妙有效的教育技巧等等，其中，校長的“拉”功不可沒！

在牢騷面前安一面“鏡子”

一家公司新建了總部大樓，公司各部門全部遷入以后才幾個星期，員工們便開始抱怨電梯速度太慢。公司便找來了大樓的設計師，商量對電梯進行拆除、擴容以及重建等問題，可這需要兩個多月的時間，這樣會導致大量員工的工作陷入混亂。為此，公司絞盡腦汁地想方設法。后來，公司在每一層電梯口旁邊放置了一面大鏡子。此后，員工都會在鏡子前多花那么一點兒的時間來打扮自己或者是在鏡子里看看其他員工，不久，人們的抱怨便無聲無息了。

這種管理模式就像“隨風潛入夜”的“細雨”般，輕輕地滋潤著人們枯燥的心田，使人們心曠神怡、心花怒放，從而把煩惱、不滿拋到九霄云外。學校管理亦然，校長如何去面對教師們的埋怨呢？如教師抱怨待遇低、工作壓力大、身心憔悴、學生難教、評優晉升不公平等等。

是以行政命令強硬地加以干涉呢？還是進行一番“動之以情、曉之以理”的說教呢？或許，面對著教師們的滿腹牢騷和不滿意，有不少校長會覺得這是教師自尋苦吃，或者認為是心理承受能力差對工作消極的表現，而沒有去重視這個問題，以為時間久了就習慣了，何必去在乎呢！

其實，這是一種不負責的態度，我們何不換一種思維方式，在學校管理的過程中，我們也需要“拐個彎”。教師的牢騷，引導得好，也有可能是一筆寶貴的管理資源呢！校長不如這樣做：一是正視教師的牢騷、不滿。校長要把教師看成是一個平常的人，有平常人的喜、怒、哀、樂，發牢騷，這也是人之常情。二是了解教師發牢騷的原因。每個教師發牢騷的原因可能不同，校長要善于察言觀色，深入基層，多與教師聊天，掏心里話，了解教師最真實的生活狀態。三是在教師的牢騷面前安放一面“大鏡子”。教師有牢騷，到哪里發泄呢？校長可以引導教師進行體育鍛煉、授給教師提高職業幸福感的“錦囊妙計”，或者，多開些“牢騷大會”、“訴苦大會”等，讓教師在會上盡情地把心中的苦水全都倒出來，而校長則要做認真、誠懇的“聽客”。

創意面前，人人平等

Google一直堅持扁平組織結構，不管來頭多大、多聰明，工程師名片上的職稱都只掛“工程師”，顯示每個人在創意上的平等。“這種組織結構讓我們保持獨特的企業文化，并吸引更多流著Google血液的天才。”佩吉說。

最令人敬佩的是，Google公司中，每個工程師的名片上都只寫著“工程師”，而不論你的資歷、成績有多高、多大，創意面前一律平等。

在學校管理中，校長如何去激勵教師的工作積極性、吸納集體的智慧，為學校的發展邁出扎實的一步呢？筆者以為，Google公司的這種人才管理理念值得我們學習。

校長要有一種平等的人才觀，對于學校的全體教師，在“創意”面前要人人平等，而不要去“考究”這個教師的資歷、工作年限等等。如果教師提出了好的“金點子”，這個“金點子”對學校的發展有一定的作用，那么，身為校長就應該“不拘一格”，該表揚的得表揚，該獎賞的也得獎賞，而不能戴上一副“有色眼鏡”，那樣，有可能扼殺掉教師們特別是青年教師的聰明才智。

要做到這一點，需要校長虛懷若谷，兼容多元化的思想。為此，校長要在學校營造一種平等、和諧、民主、自由的創新氛圍，放開教師們身上的枷鎖，鼓勵教師們敢為人先，打破條條框框，更新觀念，在課堂教學、管理模式等方面提出有建設性的“點子”來。在創意面前，人人平等，不管你是名教師還是特級教師，總之，你的創意決定了一切。

（作者單位：廣東潮安縣金石大寨中學）