人才強企的路徑

根據集團發展需要，

科學謀劃人才強企行動計劃

2005年集團第一次黨代會明確提出把北京二商集團打造成中國食品產業強勢集團和到2009年實現“雙百億、翻一番”的宏偉目標，要順利實現這一目標，關鍵是要有強有力的人才資源隊伍作支撐。黨代會結束后，我們根據集團發展對人才的需要，著力盤活現有人才資源，為制定集團人才強企行動計劃提供基礎。經過對各出資企業人才資源現狀調研，基本摸清了家底：2004年底，集團各類管理人員1778人，占在崗職工總數的16.6%，專業技術人才1525人，占職工總數的15.7%，高技能人才789人，占技能勞動者總數的13.1%。通過對人才資源分析，我們發現：集團人才資源總量嚴重不足，尤其是高級管理人才、專業人才、高技能人才和復合型人才明顯缺乏；集團各類人才隊伍普遍存在年齡偏大，出現明顯斷層；一部分企業高層經營管理者綜合素質不高，現代企業的經營管理理念、知識相對薄弱；集團招收的高校畢業生流失現象嚴重、存留總量較少等問題。集團黨委對此高度重視，研究制定了全國加強五支隊伍建設（企業經營管理者隊伍、黨務工作者隊伍、出資者代表隊伍、專業技術人才隊伍和高技能人才隊伍）的人才強企戰略，納入集團發展戰略的重要內容，將人才培養指標逐年分解，形成了《二商集團人才強企發展戰略行動規劃》，為開展大規模培訓人才奠定了基礎。為了全面落實《北京二商集團人才強企戰略行動計劃》任務，集團明確提出了2005年～2010年“五支人才隊伍”的具體目標：培養享受國務院政府特殊津貼人員、享受北京市委組織部優秀人才資助人員達到數十人；培養高級經營管理人才、高級黨務工作者數百人；培養專業技術人才和高技能人才數千名（簡稱“十百千人才工程”）。3年來，集團以“十百千人才工程”為抓手，大力加強了人才培養體系建設，不僅增加各類人才數量，而且注重提高人才綜合素質，逐步建立起一支素質高、能力強、懂經營、善管理的優秀企業經營管理人員隊伍。干部隊伍中，具有碩士研究生學歷的164人，比2004年增加66人，增長67%；大學學歷的773人，比2004年增加167人，增長28%；專業技術人才1696人，比2004年增加171人，增長11%，其中高級專業技術人才101人，中級專業技術人才434人；高技能人才1501人，占技能勞動者的25%，比2004年增加712人。2005年以來，有1人獲得國務院特殊津貼，10人獲得市委組織部優秀人才資助；40人獲得高級職業經理人、職業經理人資格，1人被評為市優秀青年企業家。

加強人才能力建設，

全面提高企業管理人才隊伍素質

企業的競爭就是人才的競爭，沒有人才就失去了競爭的后勁。我們始終堅持以能力建設為核心，堅持學習與實踐相結合、培養與使用相結合的方針，建立健全人才培養機制。制定規劃，做到長計劃，短安排。制定了《2005-2010年集團干部培訓規劃》和《關于開展大規模培訓干部工作的實施意見》以及各年度培訓計劃與安排，舉辦各類培訓班，提高領導干部綜合素質與工作能力。在培訓過程中，我們突出抓了企業領導業務素質和工作能力的提高。近5年，共投入教育經費近2772萬元，共舉辦各類脫產培訓班66期，培訓各級干部3550人次。隨著國有企業改制不斷深入，公司治理結構日趨完善，為了提高出資者代表的履職能力和綜合素質，我們及時舉辦了企業領導干部調訓班、現代公司治理專題培訓班、董監事職業資格培訓班和提高執行力、精細化管理知識培訓班等9期培訓，培訓干部1000人次，有54人取得了內部董監事職業資格證書。組織學歷教育，有48名領導干部參加了市委黨校經濟管理專業在職研究生的學習并取得畢業證書。同時，還組織境外培訓，開闊視野，3年來共組織了197人次的干部赴境外培訓，累計境外培訓時間2100天。

建立健全業績考核制度，

加強對企業領導人員的管理

建立以能力和業績為導向、科學的人才評價和考核機制，為人才資源的科學管理提供準確依據。我們建立了企業領導干部實績考核制度，堅持每年考核一次，并逐步改進和完善考核方法和程序，提高了考核工作的質量。建立了以正確政績觀為指導，以績效考核為主要內容，加之以品德、知識、能力以及忠誠勤勉等為要素構成的績效評價、考核和獎懲管理體系。具體是：定性評價和定量評價相結合，組織企業負責人述學、述職、述廉。為進一步加強對各出資企業負責人的管理，建立以職責管理為中心，定性評價和定量評價相結合，個人述職、業績考核和民主測評相結合的評價考核體系，集團組織了各出資企業主要負責人述學、述職、述廉，各出資企業負責人就自己一年來的工作、學習、廉政等情況分別向集團董事會和集團黨委作了述職報告。述職后，由集團領導、總部各部室負責人和述職單位的領導班子成員、職工代表對每位述職人員進行民主測評，測評結果具有科學性和可參考性。按照集團黨委的統一部署，由各出資企業黨委組織本單位副職述學、述職、述廉，并進行了民主測評。述職、測評結束以后，集團黨委將測評結果分別反饋給出資企業主要領導。同時注重考核結果的運用，堅持把實績考核結果作為選拔任用干部的重要依據之一，每次考核后，根據考核結果及時作出處理。3年來，根據考核結果，提拔了數十名管理人員走上了企業領導崗位。

創新人才激勵機制，

營造有利于人才發展的環境

薪酬激勵。從提高員工待遇、改善員工生活和工作環境入手，切實為各類人才誠心誠意辦實事、盡心竭力解難事、堅持不懈做好事，讓大家分享企業發展所帶來的經濟和事業上的成果。我們對各出資企事業單位的黨政主要負責人均實行了年薪制，按照集團與各出資企業簽訂的《經營目標責任書》確定的各項指標進行考核，有獎有罰，獎罰分明，將個人收入與企業經濟效益掛鉤，年薪制在激勵經營者的同時提高其風險意識。領導班子其他成員由出資企業按照集團確定的原則也實行年薪制，極大地調動了企業高級管理人才的積極性、主動性和創造性。近3年來，由于企業發展較快，員工收入平均每年增長15%左右。

事業激勵。人的最高需求是價值的自我實現。企業要留住人才，首先必須使企業的目標與員工的目標結合、統一起來，使人才感到如魚得水、如虎添翼。發揮“壓擔”效應，充分挖掘人才潛力;發揮“定點”效應，巧妙安排最佳位置;發揮“盤活”效應，適度調整工作崗位，使一流人才得到一流待遇、一流貢獻得到一流報酬，真正做到靠事業吸引人，創造一個人盡其才、才盡其用、用當其時的格局。近幾年，集團以重點建立一支職業素養好、市場意識強、熟悉國內國際經濟運行規則、在生產經營、資本運作等方面具有較高理論水平和實踐能力的企業領導人員隊伍為目標，以創新機制、優化結構、規范管理、提高素質為重點，按照“三個一批”（即“交流一批、調整一批、提拔一批”），本著有利于企業長遠發展，有利于促進調整重組順利進行，有利于班子成員優勢互補，有利于調動企業負責人積極性，有利于班子整體功能、個體素質提高的原則，積極推進出資企業領導班子建設。3年來共交流、調整近百名出資企業領導班子成員。在選拔任用方式上，采取民主推薦與組織推薦相結合，以民主推薦為主；在用人導向上，始終堅持“效益為先、業績至上”，業績面前人人平等，以業績論英雄、以成敗論英雄的理念，能者上，庸者下，平者讓。這些舉措有力地促進了領導班子結構調整，班子平均年齡下降，文化水平提升，進一步優化了人才資源配置，對調動干部的創造性和能動性、激發人的內在動力和活力起到了積極的作用，使一大批素質高、能力強、群眾公認的年輕優秀人才脫穎而出，班子的活力和凝聚力空前提高，營造了一種人人想干事、人人能干事、人人能干成事的良好選人用人氛圍。

感情激勵。有效的感情激勵包括對人才的尊重、理解與支持、信任與寬容、關心與體貼。同時，樹立“以人為中心”的管理思想，倡導“團結、進取、高效、創新”的企業精神，塑造企業良好的誠信形象，形成積極進取，崇尚競爭的企業文化，進一步促進了企業的團結、合作精神。“團結出人才、團結生財富”，增強了企業集團的凝聚力和戰斗力。如：集團每年組織部分優秀共產黨員、勞動模范、優秀專業技術人才和高技能人才外出參觀學習、療養，組織部分企業高級經營管理人才外出學習、交流，開展“明星工程”創建活動，等等，對優秀人才起到了良好的感情激勵作用。

推行崗位聘任制，

選好用好人才，培養和造就高素質的專業技術人才隊伍

一是建立健全專業技術人才管理體制。在專業技術職務評審、聘任等方面向有利于提高整體素質、調動科技人員積極性方面傾斜;在專業技術職務任職資格評審時，堅持優勝劣汰，徹底打破論資排輩觀念，加大工作業績、獲獎成果及解決企業實際問題能力的比重，鼓勵優秀青年專業技術人員申報高一級專業技術職務:專業技術職務聘任，重視德才兼備原則，注重工作實績，實行競爭上崗，評聘分開，擇優聘任。目前，各級各系列職稱未聘人員有數十人，打破了過去有技術職稱都聘的作法，強化了競爭意識。

二是堅持以人為本的人才觀，建立人才激勵機制，充分調動專業技術人員的積極性、主動性，促進集團科技隊伍的成長壯大。建立健全企業科技進步管理體系，集團加大對在技改發展、科研開發、科技成果推廣應用及產業化等工作中作出重要貢獻的集體和個人進行獎勵，以此激勵科技人員在自主創新、成果轉化、新技術推廣、技術改造等方面取得的創造性成就，使科技人員在為企業創造財富的同時，也得到相應的回報。

三是在尊重人才的同時，培養、重用人才，尤其是努力為年輕的專業技術人員提供發展的機會，營造用人的良好環境。目前，在企業生產、科研、經營管理等關鍵崗位上，大批年輕的專業技術人員脫穎而出，起到了骨干作用。

四是推行崗位成才制度，努力建設一支以新技術為主的技術工人隊伍。針對集團技改發展步伐加快，新工藝、新技術推廣應用普遍的實際情況，健全了職工技能鑒定(考核)規章制度，建立了考評體系，基本實現了計算機管理。通過職工技能鑒定、技術比武等多種靈活有效形式，進一步增強了技術工人學習業務技術、學習科技知識的積極性和主動性。通過開展制冷、餐飲、酒店服務等技能大賽，有效地提高了技術工人的技能水平，培養造就了一支適應集團生產經營需要、具有豐富實踐經驗、熟練掌握新技術專業技能、多層次、高素質的技術工人隊伍，為集團又好又快和諧發展奠定了堅實的人才基礎。

以提高履職能力為重點，

以職責為中心，

加強領導班子和干部隊伍建設

一是健全“雙向進入、交叉任職”的管理體制，堅持集團董事會與各單位行政領導在簽訂《經營業績考核責任書》的同時，集團黨委與出資企業黨組織負責人簽訂《黨建工作目標責任書》，從制度上和組織上有效地保證了黨組織參與企業重大問題決策，發揮政治核心作用。集團公司黨委9名常委中有7人擔任了董事，21名黨委委員中有11人擔任了本級或下級董事，占全體委員的52%。集團出資企業黨委書記、副書記61人中有38人進入了同級董事會、監事會和經理班子，占黨組織負責人的62.3 %。

二是以提高四種能力、強化四種意識、實現四個一批為目標，認真開展“政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好”的“四好”班子創建活動，不斷加強領導班子建設。在全面考察出資企業領導班子和領導成員的基礎上，加大企業班子成員交流調整提拔力度。同時，對集團和基層后備干部進行了調整充實，進一步優化了企業領導班子整體結構，提高了班子的活力和運行效率。

三是以“人盡其才、才盡其用、合理配置”為目標，堅持“黨管干部”、“黨管人才”，堅持各類人才組織配置與市場配置相結合，加大公開選拔力度。通過競聘上崗、聘任制、落實企業經營者對副職的提名權以及干部交流、社會招聘、培養選拔優秀年輕干部等方式，近百名同志先后走上了包括集團副總經理、總部部門正副職及公司級正副職在內的領導崗位。集團積極探索和推行了企業負責人薪酬管理辦法、業績考核辦法，試行了經營管理者年薪制，逐步形成了業績優先、群眾公認的干部考核評價體系，健全完善了企業領導人員激勵和約束機制，將精神激勵、人文關懷與物質獎勵、職務晉升等相融合，從而最大限度地調動了各方面積極性，為集團的快速發展提供了強有力的組織保證和人才保證。

注重建立、培養、

使用后備人才，

為企業發展儲蓄力量

企業后備人才隊伍建設是關系企業發展的長遠大計。為此，我們把企業后備人才隊伍建設作為重要的基礎性工作來抓。一是建庫納才，層層建立后備人才庫，集團（一級）、出資企業（二級）、出資企業所屬企業（三級）均建立了后備人才庫；二是對儲備人才實行動態管理，堅持每年對后備人才進行一次全面考察，據此進行調整充實；三是集團重新制定了《關于完善后備人才選拔、培養、管理工作的辦法》，對后備人才隊伍進一步規范，本著群眾公認、綜合素質測試和全面考察的原則，對后備人才進行了調整；四是加強培訓，近年來先后舉辦了9期企業后備人才培訓班，對后備人才進行了政策理論和綜合知識培訓；五是加強實踐鍛煉，有計劃、有組織地安排28名后備人才進行了橫向交流和崗位輪換；六是加大企業后備干部選用力度，我們始終堅持“早使用早成才”的思想，積極為后備人才的使用“挪椅子”、“騰位子”，堅持成熟一個，提拔任用一個，對鍛煉成熟、一時無位子可安排的，將其安排為助理職位，以保證后備人才在實踐中鍛煉成長，早日成為合格的管理人才。近幾年來，后備人才中的80%走上了領導崗位。

(責任編輯：胡 正)