超越啟示錄

在兩個經典案例里，他們憑什么超越了前面的對手？在大家紅著眼睛拼殺時，可曾冷靜而深入地想過：我們應該殊死競爭的，究竟是什么？

案例一：百思買如何超越CircuitCity？

CircuitCity原是美國最大的家電零售商，后被百思買超越。而百思買之所以能夠超越，除了其穩健的發展戰略以外，更重要的是因為其抓住了顧客。

四年前，百思買啟動以顧客為中心的市場戰略，將經營視野和中心由產品轉向顧客，把握顧客成為公司的核心戰略。這個新戰略的核心是銷售和服務一切圍繞顧客去做：滿足顧客采購選擇需求，滿足顧客進店的體驗需求，滿足顧客個性應用需求。公司的一切操作，都以顧客數據分析作為實施前提。

百思買把生意看得很透。賣的產品是制造商的，開了店但如果沒人也還是空的，唯有顧客是自己的。因此說的直白一點，IT產品走批量油水已經壓到頭。看看顧客這邊，如果把顧客伺候好，生意天長地久。

百思買的顧客中心戰略分了三個方向去把握顧客。第一是了解和細分顧客。在百思買啟動顧客中心戰略時，成立了有獎顧客俱樂部，以每買125美元送5美元禮金的代價，推廣顧客忠誠度優惠卡計劃。當顧客使用優惠卡購物時，百思買獲得了顧客的采購習慣數據，以及顧客人文地理數據。對海量客戶數據進行數據淘金和數據分析，百思買現在可以知道每一個連鎖店的顧客特征。由此，百思買把連鎖店按顧客特征歸納成五種類型。分類鑒別之后，就可以根據每個店大多數顧客的類型進行備貨和服務，并且店內的設計和設置都有所不同。這樣居住在該店附近常來采購的顧客，其常買的東西都很方便獲得。

第二個方向是顧客體驗。現在個人娛樂數碼產品幾乎都涉及同其它設備的聯結應用，家庭數碼娛樂解決方案和最佳體驗成為消費者采購最關注的問題。百思買四年前開始推出創新概念店，徹底打破傳統零售銷售產品和顧客分離的模式，店內一切開放，不設封閉的銷售柜臺，讓顧客先有體驗再作采購。

第三個方向是服務為王。它是新戰略核心價值所在，創收所在。做顧客細分，讓顧客體驗，目的還是要突破低價低利潤，最終把創收和利潤搞上去。可以說，百思買創建了北美IT零售最豐富的產品安裝測試保修以及個人應用方案服務計劃，其零售業務的服務支持力度無人匹敵。

案例二：諾基亞如何超越MOTO？

日前，諾基亞公布2007年第四季度財報稱：公司2007年全年實現凈銷售額511億歐元，其中移動設備全球市場份額增長到40%。

而另一行業巨頭摩托羅拉卻難以望其項背，2007年全球市場份額也從前年的23%下降到了13%，排名滑落到全球第三位。由于手機銷售疲軟，摩托羅拉近日被迫宣布擬分拆其手機業務。

曾經，摩托羅拉是手機市場的老大，要比諾基亞強大得多。但在手機從模擬制式轉到數字制式階段，諾基亞通過技術優勢超過了摩托羅拉，成為行業領導者。但技術領先卻不能解釋全部，就像IBM與惠普在技術上都比戴爾強大得多，而這并不影響戴爾成為計算機老大一樣。

在諾基亞看來，越是高深的科技越需要從人出發，替人著想，為人設計。為此，諾基亞在對市場密切跟蹤以及對消費者深入調查分析的基礎上，以用戶的個性化需求為前提，不斷推出外形設計典雅、充滿個性靈感、操作簡便、科技領先的創新產品。而創新技術，一直是摩托羅拉主攻的方向。但手機市場上的秘訣不是在手機中配備更多復雜的技術，而是更好的品牌形象。以中國市場為例，與摩托羅拉相比，諾基亞進入中國市場的時間要晚許多，但能后來居上的最大原因是諾基亞準確地了解了消費者的需求，把握了手機的消費趨勢。諾基亞是第一家意識到需要在消費者中樹立品牌形象的手機廠商。

服務決定未來

諾基亞在數字手機上的技術優勢對摩托羅拉來說，并沒有構成多大的阻礙，其真正優勢實際上更多是在手機消費化上的能力，即“以人為本”的能力。而相比起來，摩托羅拉的運營體制更多的是“以產品為中心”，導致在競爭中落后。

諾基亞這種能力使得它不再將摩托羅拉視為真正的對手，因為它真正懂得了利潤的最大來源在于對未來消費者需求的把握，而不是僅僅擁有尖端技術。

諾基業認為：技術或產品并不等于用戶價值，而服務才能成為未來持續競爭優勢的來源。用戶往往發現：每一個最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能輸出。高科技公司也由此發現：為用戶創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值，而不是技術本身。摩托羅拉由于對技術優勢過分依賴，而沒有注重消費者的人性化需求，沒有注重服務，結果當手機從模擬制式轉到數字制式階段，諾基亞超過了摩托羅拉成為行業領導者。

所以，從表面上看是因為諾基亞手機產品的品質、設計不斷創新吸引了消費者，本質上則應當歸結為諾基亞品牌背后所融入的企業文化：消費者滿意、尊重個人、成就感和持續學習。這四種價值取向在手機品牌的定位、產品開發理念和個性表現方面被諾基亞演繹得淋漓盡致。這也是諾基亞品牌成功的根本原因。管理

編輯整理：田瑞秋