鐘易良的四板斧

當在一個新市場已經(jīng)失去先發(fā)優(yōu)勢時，

作為領(lǐng)航者，

該怎樣利用現(xiàn)有資源，

在短期內(nèi)翻盤？

2007年年底，鐘易良笑得很開心。其麾下的奧圖碼中國區(qū)在這一年終于扳回一局，首次扭虧為盈，比起一年半前他剛接手時，業(yè)績增長達3倍。

在投影機領(lǐng)域，奧圖碼在全球都可謂佼佼者。這個成立于2002年的年輕企業(yè)，背后依托的是富有盛名的中強光電集團，后者是全球最大的投影機制造商，在此方面有著多年的歷史。作為中強光電的品牌企業(yè)，奧圖碼成立短短幾年內(nèi)便踢開了歐美市場，在美國、加拿大、墨西哥，英、法、德等國家的市場占有率都數(shù)一數(shù)二；在亞洲的許多國家，奧圖碼也表現(xiàn)良好。

盡管如此，對于中國來說，奧圖碼仍一度頗顯陌生——直到2004年下半年，它才姍姍來遲。而且在隨后的時間里并未掀起波瀾，連續(xù)3年虧損。2005年，其在中國的銷量甚至只有5000臺。

而事實上，“從2006年的數(shù)據(jù)來看，在投影機領(lǐng)域，美洲市場占40%，歐洲約37%，亞洲占據(jù)23%左右的份額。而其中，中國占到1/3強，可謂兵家必爭之地。”鐘易良對《中外管理》分析說。

但要怎樣爭？2006年5月，鐘易良加盟奧圖碼，出任其中國區(qū)總經(jīng)理一職。他所肩負的，正是這一使命。

摒棄最安全的選擇

“現(xiàn)在隨便你降落在哪個省份，都會有穿奧圖碼制服的員工來迎接你。”鐘易良笑呵呵地說。現(xiàn)在，奧圖碼中國已經(jīng)擁有70多位員工——放到制造工廠里這是個極其微不足道的數(shù)字，但在投影機品牌企業(yè)里，這樣的規(guī)模卻是創(chuàng)舉。這是鐘易良的驕傲：“在中國市場排名前10位的公司，沒有一家像奧圖碼這樣。索尼的投影機部分，可能連10個人都不到。”

之所以如此大規(guī)模擴充人員，是因為鐘易良從最初就打定了主意要“開源”。

無疑，當面對一個連續(xù)3年虧損的企業(yè)，任何經(jīng)理人接手，要做的第一件事情一定是做損益兩平。因為無須盈利，一旦止虧，董事會自然會給予掌聲。且這又是風險最小的選擇。但如果遵循這樣的思維，今天的奧圖碼一定還像2006年年中那樣維持20多人的隊伍或者更少。很顯然，當不確定能否開源時，節(jié)流一定是最好的選擇。

鐘易良摒棄了最安全的途徑。

“必須明確做到前三名。只有前三名才會被記住，而且前三名的市場份額總和可達到70%，第四名是賺不到錢的。所以你越是想做損益兩平，其實越是很難達到。企業(yè)的經(jīng)營是個良性的循環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者是站在船頭的，要看遠。把目標界定清楚，接下來布局各個方面的方向輪廓就會出來。”

而在當時，奧圖碼的業(yè)務(wù)人員全國加起來還不到5個。擴充隊伍因而成為第一選擇。“一切都需要先人后事。”鐘易良強調(diào)說。

在投影機領(lǐng)域，最流行的方式是將產(chǎn)品交給全國總代理。如：東方中原、神州數(shù)碼都是有名的代理商。早先，奧圖碼也曾經(jīng)這樣做。但這樣做，當品牌知名度夠大時，產(chǎn)品很容易推廣；而當品牌知名度不夠時，代理商要幫忙做推廣就需要利潤，銷量就會更少。而且，也比較難貫穿企業(yè)自身的想法。因此，鐘易良決定架自己的渠道，采取省代的方式。

迅速壯大起來的隊伍很快產(chǎn)生了效力，保證了奧圖碼與眾多經(jīng)銷商的互動。為使各地的工作更為便捷靈活，鐘易良還改變了以前市場部人員都由總部統(tǒng)一調(diào)派的傳統(tǒng)，授權(quán)到各地，各個大區(qū)都可以自主在當?shù)嘏e辦活動，增強了推廣力度。

在與經(jīng)銷商磨合中，鐘易良還格外注意細節(jié)。比如：國內(nèi)的物流中，原來包裝是一層紙箱，但常常到了目的地，紙箱就破了。那么必須做兩層。“我們還做了一個改變，現(xiàn)在紙箱多數(shù)是黃皮紙的，但奧圖碼的商務(wù)機和家用機紙箱都是彩色的，當我要做前三名時，就要把紙箱做成形象墻。”鐘易良有點得意。

讓長處更長

和任何電器用品一樣，投影機有著明晰的市場細分。但在中國，和現(xiàn)有的大眾電器不同，投影機市場中，教育、商務(wù)、政府和軍方市場分別貢獻了約50%、30%強、10%的市場份額，家用市場的百分比只是個位數(shù)。事實上，現(xiàn)有的成功者也多是抓住了最大的蛋糕：愛普生以教育與商務(wù)市場為核心，松下亦長于教育市場，日立則主抓行業(yè)市場。

奧圖碼靠什么和這些領(lǐng)先者抗衡？

鐘易良偏偏瞄準了最不起眼的家用市場。“怎樣才能異軍突起？最快的方式當然是用自己的強項。”他說。

在投影機領(lǐng)域，商務(wù)和教育機強調(diào)的是亮度，而家用機強調(diào)的則是色彩，要漂亮、有層次感，從技術(shù)上說更難。但這卻正是奧圖碼的強項。奧圖碼用的是德州儀器提供的芯片，后者有個至關(guān)重要的技術(shù)——極至色彩，能有效地實現(xiàn)色彩需求。此外，奧圖碼本身還有專門的色彩研發(fā)人員，在色彩方面可謂技術(shù)強勁。

更吸引鐘易良的還有家用市場的巨大潛力。伴隨著電視進入到高清晰時代，網(wǎng)絡(luò)下載也越來越方便，可欣賞內(nèi)容越來越多，促進了投影機家用市場的蓬勃增長。從全球來看，投影機市場總體上每年的復(fù)合增長率約為25%～30%，但其中的家用市場則更可怕，每年的復(fù)合增長率可達100%。

這意味著，利用技術(shù)門檻抓住家用市場，不僅可以以己之長迅速扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有的局面，而且可為未來埋下種子。

可為佐證的數(shù)據(jù)是：2006年，在家用機領(lǐng)域，奧圖碼以20%的份額名列中國市場第一，緊隨其后的是被公認為中國市場投影機老大的愛普生。

為讓長處更長，鐘易良頗費心思。

2007年，奧圖碼的“影音頭等艙”概念推出，這一頭等艙所提供的增值點包括：質(zhì)保3年、免費除塵，以及送雙燈。

其實即使奧圖碼總部，在美洲本土市場也只承諾1年的質(zhì)保期，而免費除塵與送雙燈更開業(yè)界先河。“其實就是幫你解決所有的憂慮。”鐘易良說。投影機的最大問題是灰塵，灰塵從進風口進去并附著，往往導(dǎo)致機器亮度降低，也影響色彩。而在家用投影機市場中，消費者還會很關(guān)心買第二個燈泡的問題。一個燈泡費用至少上千，甚至數(shù)千，是筆不小的投入。

正如鐘易良期望的那樣，這一舉措反響極好。先“揚長”，并在長處里，再將幅度加大。這樣別的廠商雖然可以跟，但奧圖碼卻可以保持更快的速度。而語音頭等艙的三點承諾等于將奧圖碼的優(yōu)勢全部集合，大大增強了攻擊力。

那是不是羊毛出在羊身上？鐘易良承認是一半。另外一半，因為依托中強光電這一全球最大的投影機制造廠，有最大的能力與燈泡廠商做議價而抵消。“活動進一步促進了銷量，反過來再進一步增強了議價權(quán)。”

制造真正的藍海

在致力于家用投影機的同時，鐘易良還欣喜地發(fā)現(xiàn)，市場上有個缺口：家用游戲和KTV市場。二者目前都很熱，而且其需求和現(xiàn)有市場的需求都不同，既要亮度，也要色彩。

一個新的市場定位很快敲定：娛樂市場。但這個市場對價格更為敏感，難以快速普及。怎樣突破？鐘易良的辦法是，用專業(yè)力量制造真正的藍海。事實上，在2007年，已經(jīng)有很多廠商注意到這個新市場，也不斷有低端的4999元的投影機推出，以吸引這個市場的消費者。但鐘易良注意到，其實這并不是為這一新市場量身定做的產(chǎn)品，而只是拿商務(wù)的低端機器做了很多功能刪減而成。

奧圖碼則不。它極力制造真正符合這一市場需求的新產(chǎn)品——不但將極至色彩及其他色彩技術(shù)全部復(fù)制，而且極其看重機器設(shè)計的時尚感，并致力于解決娛樂市場里可能令人憂心的問題。比如：投影機背面通常有很多孔，用以散熱。但當?shù)跹b起來后，很多灰塵會從孔里進去，奧圖碼則把這些背面的孔盡可能堵住，用其他方式來散熱；變焦鏡頭也保持，以確保畫面效果。

在價格上，奧圖碼也更富震撼力：3999元。高性價比的有力后盾，仍是強大的工廠實力。

因為只做投影機一種產(chǎn)品，奧圖碼在業(yè)界一向以專注著稱。結(jié)合背后的集團工廠，這便形成了獨特的競爭力。在全球有量的優(yōu)勢，可以很好地和工廠溝通，為中國單獨設(shè)計產(chǎn)品。比如：可以應(yīng)對中國獨特的問題——落塵量相對大、電壓不穩(wěn)，最大程度上達到個性化。

“為什么這么做？原因還是：我們必須盡快搶占中國市場。”鐘易良說，“做，但我的步伐不亂。緊緊圍繞目標。”

事實上，在鐘易良看來，在娛樂市場之外，市場仍有細分空間。這些都有可能成為新的增長點。比如：“在教育和商務(wù)之間還可以切出一塊，就是工程機市場，要求鏡頭能上下左右移動的。這個需求量相對少，但利潤也相對高。”他說，“其實還有些市場是可以做開發(fā)的。”

讓一切盡在掌控中

讓鐘易良花費心思的還有維修問題。

早先，奧圖碼選擇的是返廠維修。一看不行就送到工廠，但發(fā)現(xiàn)這樣時間實在是太久了。因此，2006年起，奧圖碼又嘗試外包給第三方維修。其實這也是業(yè)內(nèi)同行的通常做法。

這樣做的好處是，比返回工廠更方便，企業(yè)少了許多瑣事，可以更專注于其他，而且也可以降低成本。但同樣也有弊端：無論交給哪個第三方，對方都一定是以考慮自己的業(yè)績?yōu)橹鳎芊窦皶r取貨，維修時間是否能控制，零件的安全庫存能否保證等等，均是未知數(shù)。

跟其他發(fā)達國家不同，中國因為落塵量較大更容易使機器出問題。如果只是被動性做維修，時間長，消費者自然會產(chǎn)生質(zhì)疑。“但又不能都主動，該對哪些人主動維修也是我們拿捏的一個準則。”鐘易良說，“但這些跟第三方講，也是很難貫穿我的意志的，所以勢必要增加自己的維修據(jù)點。”

如此做成本當然相對高，但鐘易良對此并不擔心：如果這個維修據(jù)點做得夠大、夠?qū)I(yè)，就可以接外面的維修業(yè)務(wù)，產(chǎn)生盈利。

因此，鐘易良迅速調(diào)整了維修模式，現(xiàn)在，其在北京、上海、廣州、成都等四地都建立了直營維修站，全部是自己的工程師，以控制維修周期及品質(zhì)，并能掌握各種數(shù)據(jù)，明確需要改進什么。

“明年想做到10個。”鐘易良說，“現(xiàn)在每個維修站一個工程師就夠，但我設(shè)計成兩個，一個在家里修，一個去主動詢問客戶，天道酬勤。你做，客戶才會慢慢去體驗。”

曾在NEC、康柏、惠普等外企有過12年職業(yè)經(jīng)驗的鐘易良很熟悉外企的習慣：將所有人都納入到統(tǒng)一的系統(tǒng)中，按部就班。正因為此，他格外享受現(xiàn)在自由度更大的事業(yè)。

“我的老板給我的原則是：只要不犯法、不賠錢，什么事情都可以做。”他有些自得，其實后面那條要求偶爾還可以有通融。“大家一起去試嘛。”他并不擔心幾乎從零開始，同時做銷量、做品牌，要在三年里做到市場前三的壓力。在他眼里，機會是蠻大的。“愛普生是奧圖碼在全球最尊敬的對手，可是‘愛普生’等同于打印機，不是投影機；東芝、松下、三洋、三菱，這些廠商在國內(nèi)都是前十名的，但也只是在中國市場而已。而奧圖碼可以靠專注，以及全球?qū)嵙ΓA得更大的成長潛力。”

因時間所限，算是業(yè)余高爾夫高手的鐘易良自從加入奧圖碼后便封了球桿，開始以他曾經(jīng)最憎恨的跑步為鍛煉項目。出差時，他也一定帶著布鞋，每天堅持早晨跑步，能做30個俯臥撐，體力甚至比之前更好。在他看來，這也是達到目標的保證之一。“我的座右銘從來沒變過：設(shè)定目標，投資時間，堅持到底。”鐘易良說，“其實做什么事情都是一樣的。比如打高爾夫，即使很近的距離，有人也愿意打高，讓球成愛心型落下來，但很準確。原因就是他們在投資時間做這件事。”

他在等待的是，當他設(shè)定的目標實現(xiàn)，可以輕松地將塵封的球桿包的拉鏈打開。