基于ＥＶＡ的水電項目費用進度聯合控制研究

摘要：文章在分析水電工程項目控制的基本原理的基礎上，提出了將掙值法（EVA）運用于該類項目費用和進度聯合控制的設想，并研究該方法的工作原理。最后，文章以一個具體例子驗證了掙值法的有效性。

關鍵詞：掙值法；費用；進度

在工程項目施工過程中，業主主要是通過對工程進行質量、進度、費用三大控制來實現工程的各項目標，完成合同任務。在三大控制中，進度和費用控制是項目控制的主要目標，質量控制是基礎。費用和進度控制是兩個密不可分的，如果管理得當，往往既可以縮短工期，又可降低工程費用，業主和施工承包商均可獲益。目前，工程上對進度控制常用的方法有：網絡圖法、橫道圖比較法、“S”曲線比較法、“香蕉”曲線比較法等。在費用控制中常用的方法有：基建臺帳、費用支付條形圖法等，這些方法比較適用和直觀，但卻比較單一，在進度和費用之間缺乏科學的關聯性，不能對進度和費用進行有效地、科學地綜合控制。為了解決上述問題，本文提出用掙值法（EVA）對水電項目的進度與費用進行綜合控制。

一、 掙值法

掙值法（EVA，Earned Value Analysis）即贏得值原理是評價項目費用實際開銷和進度情況的一種方法，通過測量和計算計劃工作費用，得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而達到衡量項目費用執行情況的目的。它是當今國外工程公司普遍采用的項目管理和控制模式和方法，它是在1974年由美國能源部首先在國防工程中應用獲得成功。八十年代初世界上許多工程公司開始運用掙值法對項目實行管理和控制。

掙值法需要三個基本參數：完成計劃工作量的費用、截止計算日已完成工作量的費用、截止計算日已完成工作量的實際費用。

完成計劃工作量的費用BCWS（The Budgeted Cost of Work Scheduled）。是指將項目計劃消耗的資源，在計劃的周期內，按時段（例如通常是月）進行分配并逐時段累加，即可生成項目的BCWS曲線。這條曲線是項目控制的基準曲線。

BCWS＝計劃工作量×概算單價

截止計算日已完成工作量的費用BCWP（The Budgeted Cost of Performed），即掙值（EV，Earned Value），是指按規定時段統計已完工作量，并將已完成工作量的值乘以概算單價，并累加，即可生成項目的BCWP曲線。BCWP的值是測量項目實際進展所取得效績的尺度。

BCWP = 已完成工作量×概算單價

截止計算日完成工作量的實際費用ACWP（Actual Cost ofthe Work Performed）是指已完工作量實際上消耗的費用。逐項記錄實際耗費的費用并累加，即可生成ACWP曲線。

通過BCWS、BCWP、ACWP三條曲線的對比，可以直觀地綜合反映項目費用和進度的進展情況。BCWP與BCWS相比，由于兩者均以概算單價作為計算基準，因此，兩者的偏差反映出項目進展的進度偏差。BCWP與ACWP相比，由于兩者均以實際完成工作量作為計算基準，因此，兩者的偏差反映出項目進展的費用偏差。

二、 掙值法的評估參數

掙值法分析主要通過計算費用偏差、進度偏差、費用績效指數和進度績效指標。

1． 費用偏差CV（Cost Variance）。CV是指在某個檢查點上BCWP與ACWP之間的差異，CV＝BCWP-ACWP。當CV為負值時，表示執行效果不佳，即實際消耗人工（或費用）超過概算，即超支；否則，表示實際消耗人工（或費用）低于概算值，即有節余或效率高。

2． 進度偏差SV（Schedule Variance）。SV是指在某個檢查點上BCWP與BCWS之間的差異，其計算公式為，SV＝BCWP-BCWS。當SV為正值時，表示進度提前；否則，表示進度延誤。SV和CV結合起來有六種情況，如表1。

3． 費用績效指標CPI（Cost Performance Index）。CPI是指概算費用與實際費用的比值，其計算公式為：CPI＝BCWP/ACWP。

當CPI＞1時，表示低于概算，即實際費用低于概算費用；當CPI＜1時，表示超出概算，即實際費用高于于概算費用；當CPI＝1時，表示等于概算，即實際費用等于概算費用。

4． 進度績效指標SPI（Schedule Performed Index）。SPI是指項。目的BCWP與BCWS的比值，其計算公式為：SPI＝BCWP/BCWS。

當SPI＞1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；當SPI＜1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢；當SPI＝1時，表示實際進度等于計劃進度。

CPI和SPI結合起來有四種情況，如表2。

一般情況下不可能使得CPI和SPI的值剛好為1，根據工程具體情況確定它們的變動范圍一般在[0.8，1.2]是比較正常。

把以上四個指標綜合起來，可以歸納為以下幾種情況：（1）當CV為負值和CPI＜1時，表示實際費用高于概算費用。如果是因為市場上的材料價格高于概算價格很多，那么公司應該采取相應的措施，在必要的時候要申請調整概算。如果是采購費用和其它費用過高那么應該加強管理降低采購費用。（2）當CV為正值和CPI＞1時，表示實際費用低于概算費用。也要仔細分析原因，不能認為正偏差是理所當然的事。有時節支是因為已完工程實際費用的計算有差錯，有時是因為工程偷工減料。若出現以上情況應該采取措施加強管理和監督，保證產品的質量。只有在保證產品的質量和計算不出錯的前提下節支才有意義。如果是由于工作效率高項目管理比較好，那么我們要及時的總結經驗并且把成功的經驗運用到以后的管理中，這樣可以在以后的項目管理中會產生很好的費用控制效果。（3）當SV為負值和SPI＜1時，表示實際進度比計劃進度延誤。如果是因為工人的工作效率低造成，那么公司管理者就應該要求承包商加強管理提高勞動效率；如果是因為工作場面太小影響工作效率，那么業主就應該出面協調各個承包商的工作安排避免相互干擾；如果是由于地質與預期的不同，難度更大，那么業主可以采用降低計劃或者督促承包商產用先進的設備。（4）當SV為正值和SPI＞1時，表示實際進度比計劃進度速度更快。分析進度超前是不是由于工程量在以前完工但在本期簽證，致使本期的完成工作量超過計劃工程量。分析工期超前的同時，費用是否超支。

在四個指標中，兩個是絕對指標，兩個是指數指標。在具體運用時，絕對指標和指數指標所得到的結果是一樣的。為了比較的方便，一般使用指數指標。單獨使用這兩個指數指標中的一個意義是不大，要把這兩個指數指標結合起來使用。

三、 實證研究

某一水電工程項目的導流洞合同分項與累計支付見表3，用掙值法分析進度費用偏差。

導流洞項目合同356百萬元，按計劃截止2月應完成實物工程量的60%。公司核定1~14公司子項序號累計支出共1.15億元。

1． 若將90合同內變更累計核定合價的支出全部看作由于設計變更引起，只是取代原合同部分項目，且不增加合同總金額。項目累計支出1.54億元。

實際只完成356百萬元中的154百萬元，約43%，實際支出費用258百萬元。（詳見表3）（由于負變更數據不全所以沒有在表中加入）

分析：

完成進度60%時，BCWS=356×0.6=213.6；實際進度43%時，BCWP=360×0.43=154；進度偏差SV：154-258=-104百萬元。

按比例完成項目需要的實際費用：ACWP=258/0.43=600百萬元；費用偏差CV：356-600=-244百萬元。

（2）若將90合同內變更和91合同外變更累計核定合價的支出全部看作由于設計變更引起，只是取代原合同部分項目，且不增加合同總金額。項目累計支出2.06億元。

實際完成356百萬元中的206百萬元，約58%，實際支出費用258百萬元。（詳見表3）（因為負變更數據不全所以沒有在表中加入）

完成進度60%時費用BCWS=356×0.6=213.6；實際進度58%時費用BCWP=360×0.58=206；計劃偏差SV=206-258=-52百萬元。

按比例完成項目需要的實際費用：ACWP=258/0.58=445百萬元；費用偏差CV=356-445=-89百萬元。

若不加控制該項目的實際支出將在4.45億元~6億元之間，即ACWP的取值范圍，大大地超過合同價格3.56億。因此，需要尋找產生偏差的原因，并確定相應的對策。

四、 結論

掙值法是一種比較準確的事后評價方法，可以采用一些預測的手段來對項目的發展進行評價，但準確性會大大的降低。嚴密的組織管理是掙值法進行費用和進度控制的基礎，它是在一定的檢查點上，以各層次計劃和概算進行資源負荷分配為依據進行工作的。

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基金項目：國家自然科學基金資助項目（70471077）。

作者簡介：張鵬，工學博士，武漢科技大學管理學院講師。

收稿日期：2007-12-26。