建設項目的合同模式與選擇策略

摘要：文章介紹了建設項目合同的主要模式，分析固定總價合同、固定單價合同、成本加成合同三種模式對風險的分配和激勵作用，比較它們對項目管理的影響。從項目業主、承包商、項目特點和外部環境四個維度，提出了系統的項目合同模式選擇的分析模型。

關鍵詞：建設項目；合同模式；選擇；分析模型

建設項目管理是一個涉及到技術、組織、計劃、協調等方面的復雜系統，當項目經理接手一個新項目時，選擇合適的合同是最重要的決策之一（Wang et al.，1996）。一份適合項目特點的合同，不但能明確合同雙方的工作和責任范圍，合理配置資源和風險，同時也能降低項目的管理成本，提高項目管理績效。合同模式是基礎和方向性的，因為它規定了對承包商的支付方法和風險分配，體現了業主對項目管理目標實現的期望（Perry，1985）。Thompson and Perry（1988）也認為對于特定項目執行，所選擇的合同模式和條款，是用來規定項目組織和合同的基本策略。

一、 建設項目的合同模式

建設項目中的業主作為委托人，承包商作為代理人，其代理關系是由合同所決定的，代理關系的存在，導致業主與承包商之間利益的沖突，避免沖突的有效方法，是通過合同結構，詳細定義雙方的合同關系（Floricel and Lampel，1998；Chanoenngam and Chien，1999）。但并不是所有的合同，都能起到規范項目雙方行為的作用，不同的合同模式，結構不一樣，對項目管理的影響也不一樣。Farrell（2003）把項目合同分為行為導向和結果導向兩種模式；當委托人完全規定和監控代理人的行為時，行為導向的合同模式更適合（Floricel and Lampel，1998），這意味著，當代理人的表現符合合同規定時，它就會得到報酬，不符合規定時，就會受到處罰。結果導向則是根據承包商最終交付的產品結果，來決定所支付的報酬，這是由于合同履行過程，作為代理人的承包商擁有信息優勢，業主僅能知道結果，無法知道承包商的努力程度。在信息不對稱的項目管理環境中，結果導向的合同更有效。

有些學者以激勵為基礎對合同模式進行分類：（1）固定價格的激勵合同。其中又分兩種：一是最大保證金合同；二是獎勵/處罰激勵合同。在D—B（設計—建造）合同中，如果承包商負責設計，則最大保證金合同最有效；獎懲合同目的是激勵承包，如提前了工期則有獎，拖延工期則受處罰，把成本、質量、進度三部分結合到統一的激勵條款，三者相互相承（Gilbreath，1983）。（2）沒有激勵的成本補償合同。這種合同有對承包商增加成本的潛在激勵，因此，不建議使用或者限制使用，如一定要用，則限定在低成本的項目、特別緊急的工作、短期的項目。（3）績效激勵合同。合同的激勵以承包商的績效為基礎，評估的時間和績效的準則在合同中明確，績效的衡量指標一般包括進度、成本、質量、安全、技術管理、資源使用、產品情況和響應程度（Stukhart，1984）。（4）安全激勵合同。安全激勵主要針對危險性較高的項目，幫助改進安全績效，但它并不是保證項目安全的絕對成功（Hinze，1997）。

Turner和Simister（2001）從交易成本角度，劃分了五種合同支付的模式：（1）成本加利潤。承包商可得到所有付出的成本，加上一個認可的額外收益，額外收益是總成本的百分數，或是一個固定費用。（2）以核定的進度表為基礎的支付合同。承包商可得到一個約定好的成本費率，例如每小時多少錢。（3）以核定的數量清單為基礎的支付合同。業主在約定的生產率水平和單位費率下，核定后按每單位付款。（4）以核定的材料清單為基礎的支付合同。（5）固定總價。承包商獲得一個固定價格，這是對全部工作的一筆總費用，只在變化超過某個約定點時，才可調整。以上這5種合同模式，2、3、4實為同一類，即是單價合同。合同模式分成三大類：總價合同、單價合同和成本加成合同（Turner，2001)。這三類項目合同模式，主要是通過合同價的不同支付方式，體現風險的不同分配，不同的風險承擔也就影響著資源投入、責任及收益?？們r合同把風險轉移給了承包商，成本加成合同的風險全部留在業主方，單價合同則是業主承擔工程量變化的風險，承包商承擔價格變動的風險。這三類模式從行為－結果模型、激勵模型也能解釋，總價合同是結果導向的，對承包商的激勵作用最大；成本加成合同則是行為導向的，由于承包商可以獲得所有成本的補償，激勵效果最小，因此它對進度控制不關心，甚至拖的時間越長，收益越大，因此過程的監控非常重要。單價合同則處在中間狀態。

不同的合同模式對項目管理有很大影響，Echeverry（1991）等調查了36個工程項目的業主和承包商，研究固定總價與成本加成合同模式對項目管理的影響，其結論如表1。

對于項目業主方，選擇了項目的合同模式，就決定了項目的管理方式，決定了項目實施過程中的業主與承包商之間的關系，就會影響項目管理的績效和項目的最終交付。因此，如何選擇一種適合的項目合同模式，就成了每個項目啟動后的關鍵決策。本文以總價、單價和成本加成三種合同類型為基礎，研究項目合同的選擇問題。

表1不同合同模式對項目管理影響的比較

二、 影響合同模式選擇的因素

建設項目的合同策略不僅僅是形成一份業主與承包商的協議文本，它包括了項目工作內容的劃分、各方的組織和范圍、合同條款、承包商的選擇等工作（Wang等，1996）。在我國，隨著經濟發展，固定資產投資不斷增長，建設項目的投資模式也越來越大，如水電項目中的小浪底水利樞紐工程，投資約258億元（不含移民費用），三峽樞紐工程投資500.9億元，石油化工行業中，中外合資的南海石化投資約40.5億美元，西氣東輸僅管道部分投資約450億元，福建煉化一體化項目投資約310億元。規模越大的項目，委托代理關系層次越多，代理成本就越高；項目環境越動蕩，產出結果的不確定性就越大，激勵、監督費用越高，代理成本也越高（林梅，2005）。因此，在制定項目合同策略時，應將項目按子項劃分成幾個獨立的合同，合理地安排好各子項的管理，保證總體項目的進度和目標要求；不同的子項會有不同的合同策略，其合同原則是能激勵承包商滿意地完成工作，同時在業主和承包商遇到嚴重的困難時，提供管理手段和機會，以及時修正和解決這些問題（Griffiths，1998）。對項目合同模式選擇的因此是多方面的。

Turner and Simister（2001）認為選擇合同模式是由項目最終結果和交付過程的不確定性所決定的。在兩者的不確定性都很低時，成本加成模式最合適。如果過程不確定，最終產品很確定，固定總價的合同則更好。他們研究Beuweroute project的合同后，增加了兩個原則：項目位置的復雜性和業主對項目問題的解決能力。他們因此建立了一個對合同模式選擇的模型，如圖1。

圖1合同模式的選擇模型

資料來源：J Rodney Turner，Stephen J Simister.Project contract management and a theory of organization，International Journal of Project Management 2001；，（19）：457-464.

Branconi和Loch（2004）則歸納出的8項影響合同選擇的商業因素，建立了一個分析框架。如圖2。

圖2建設項目合同選擇分析框架圖

在Branconi and Loch的分析框架中，“項目的內容”包括了：（1）項目完成規范要求、（2）預算價格/成本預測范圍、（3）進度要求、（4）合同價格和支付條件支付；而“雙方的支持保證”包括了：（1）績效保證（含交付之后的缺陷處理）、（2）保修和清算損失（對表現不佳的罰款）、（3）保護承包商的有限責任、（4）相互支持以確保安全。他們認為，在綜合分析了以上8項因素后，可以決定合同的具體模式，但他們沒有提出定量的分析方法。

陳勇強等（2005）等提出項目合同模式需要考慮的因素主要有：業主對雙方各自應承擔風險程度的理解；合同管理交易費用；對承包商的激勵因素。在業主確定了基本的項目風險分配原則之后，合同管理交易費用是選擇合同模式的一個重要因素，但更主要的是要考慮在不同合同模式下對合同雙方，尤其是對承包商一方的激勵因素。另外，合同模式的確定還與項目產品的不確定性以及項目實施過程的復雜性密切相關。

就如何合理地確定建設項目的合同模式，其他學者們也作了多方面的嘗試，例如，利用模糊理論工具（Paek et al，1992；Russell，1992；Formoso and Brandon，1990）進行分析，模糊理論工具主要的原理是在合同模式的選擇過程，根據專家的經驗和主觀的估計，因素包括了業主目標、項目的限制和風險，例如最早動工時間、完成設計所需的最小成本、業主所承擔的最小風險等因素；專家們對這些因素進行評估，來決定選擇合適的合同類型。Bajari and Tadelis（2001）從激勵和交易成本的角度研究了成本加成合同和固定價格等合同類型，他們認為業主所耗費的成本主要是提供一份全面的周到的設計、為提供激勵和減少事前的交易費用所進行的昂貴的反復談判，因此，交易成本是合同模式選擇的主要因素。

三、 項目合同模式選擇分析模型

以上影響合同模式的因素分析文獻中，Turner等和Branconi等的分析框架提供了一個較為完善的方法，其他學者則從某一些關鍵的因素中進行了闡述。但這些分析都有所欠缺。如Turner等的模型中，沒有考慮承包商的因素，且他們對產品的不確定性過分強調，在建設項目管理中，最終的產品在設計階段就已經進行了詳細的規范的定義，因此產品是相對穩定的，從它的不確定性維度去分析，必要性不大。在Branconi等的分析框架中，關注了業主與承包商之間的支持程度，也考慮了項目的內在特點，但對影響項目實施的外部因素沒考慮。陳勇強等強調了風險和激勵，但沒有考慮風險厭惡或是風險中性對此的影響，項目管理中的雙方，承擔風險與收益是相關的，沒有哪一方會只承擔風險而不在乎收益，這種對收益的追求也會影響合同的模式，而激勵則是合同所產生的作用，而不是作為其選擇的影響因素。

在選擇項目的合同模式時，準備工作很重要，應該對項目有準確理解，例如項目成本控制范圍、進度要求和設計參數等，這些信息對合同策略而言，是至關重要的（Wang等，1996），此外，項目本身的信息還包括了項目復雜程度，如工藝技術是否成熟、設計所選擇的設備材料可獲取程度、各專業的交叉性、設計深度等，也包括了投資等指標，是否有風險準備金、各項取費的費率水平、價格估算的準確程度等。還要組織對市場調查，重點了解承包商的情況，承包商作為項目實施工作的承擔者，它的實力、能力直接決定了項目的進度、質量、安全及其他管理工作。

建設項目的合同模式選擇是一個全面的、系統的模型，要充分考慮項目相關的各方因素。綜合以上的分析，本文從項目內部特點、項目外部的環境、項目業主和承包商四個維度，建立項目合同模式的選擇模型（見圖3）。

圖3建設項目合同模式選擇模型

在這個分析模型中，各個維度所包含的具體因素如下：

1． 業主的綜合能力。主要指業主對項目的管理能力和偏好，包括了業主項目經理的經驗、資格和授權，項目經理的管理風格，業主方對項目專業技術的解決能力，針對項目特點的管理機構設置，項目管理團隊的經驗等方面。這些因素會對項目合同所選擇的模式產生主要影響。例如，對于一個綜合能力很強的業主方，它的項目經理和管理團隊有豐富的經驗，能及時解決項目實施過程中的問題，也為此設置了進度、質量、投資、安全等專門的機構，這樣的業主，則會認為自己應該多管一點，多承擔一些風險，對于合同模式，就不會選擇固定總價合同，而傾向于單價合同，甚至成本加成合同。

2． 承包商的綜合能力。主要指承包商完成項目的能力和對風險的控制能力。包括了承包商是否擁有專有技術或專利，承包商類似項目的業績，相關專業的保證體系，承包商的信用和承諾，以及項目經理和管理團隊的經驗、資格等。這些方面都是業主在市場調查或招標過程中，重點關注的因素，而其中的專有技術和專利是最重要的，對于一個擁有成熟專有技術或專利的承包商，更有資格和能力要求對項目進行工程總承包（總承包的利潤較高），同樣，如果承包商在施工設備和方法上有優勢，類似項目的業績、管理經驗都很好，總價合同就是一種較好的類型，因為承包商對風險的承受能力和控制能力都較強。反之，則選擇其他的合同類型。

3． 項目內因（特點）。包括了項目技術的復雜程度和建設難度，實施過程的不確定性，還包括項目定義的清晰與準確、設計深度、關鍵設備主要材料清單的準確性，項目可能變更的多少等。對于技術復雜、建設難度大的項目，設計深度會受到條件的限制，在實施過程中還需要不斷完善，變更的數量會很多，這就導致項目的風險較大，如果把這些風險全部轉移到承包商一方，不但加重了承包商的壓力，也可能影響項目管理效果（由于信息不對稱，承包商在壓力下可能產生機會主義），正確的選擇是雙方對風險共同分擔，對成果也共同分享，單價合同是較為合適的選擇?？們r合同則適合定義清晰、技術成熟簡單、過程變化不大的項目（Bower and Merna，2002）；成本加成合同適合技術極復雜、建設難度極大、過程風險極大的項目。

4． 項目外因（環境）。外部環境包括了項目當地政府的支持力度，區域內的依托條件，市場的穩定程度，項目地質條件和天氣變化情況，以及其他的不可預見因素等。對于正處于轉型時期的中國經濟，由于發展經濟甚至政績的需要，各地政府對招商引資的態度甚為積極，另一方面也表現出對項目實施過程中的介入非常深。如果項目所處地的政府對項目很關心，創造了良好的建設氛圍，外界的干擾很小，同時，依托條件成熟、市場穩定，地質狀態勘察詳細、不可預見的因素相對較少，這時，實施固定總價合同就會較有效。如果環境情況不穩定，需要業主花更多的時間和精力協調外部環境，調整項目管理計劃和措施，這時則不應選擇固定總價合同，單價和成本加成合同更為合適。

四、 結論

建設項目管理過程是一個復雜的、易受各種條件影響的、融合了技術與經濟的系統過程，不存在一種適合所有項目的合同模式。在選擇合同模式時，應該根據項目的具體特點和各方面的因素，從參與合同的主體（業主與承包商），項目內部（特點）和外部（環境）四個維度，全方位分析這些因素對合同策略的影響，才能找到適合具體項目的合同模式。本文以這四個維度構建了建設項目合同選擇的分析模型，可以為項目管理工作提供有益的參考。

參考文獻：

1．L．M．Farrell．Principal-agency risk in project finance．International Journal of Project Management，2003，（21）：547-561．

2．Christof von Branconi，Christoph H．Loch．Contracting of major project：eight business levers for top management．International Journal of Project Management，2004，（22）：119-130．

3．林梅．建設項目委托代理關系及其治理機制．建筑經濟，2005，（4）．

作者簡介：梁永寬，中山大學管理學院博士生。

收稿日期：2007-12-03。