資源整合型創新研發項目管理模式之建立與應用

摘要：文章運用開放性整合之手法與項目管理方式，執行整合創新方法，以建構一開放式創新研發項目管理模式。在模式中最主要之關鍵，在于建構一有效之研發項目組織。透過開放性之手法，整合各個部門、協力廠商、策略聯盟企業之資源，有效地執行并運用創新手法，以孕育出產品之創新功能，快速研發出新的創新產品，并兼顧研發成本。最后文章以多功能藍牙免持聽筒之研發為例，進行實證分析，以驗證本研究所提出創新研發項目管理模式之實用性。

關鍵詞：創新設計；研發；可拓方法；TRIZ；項目管理；組織

一、 引言

一般中小企業由于人力資源及物力、財力匱乏，在產品研發改進方面，大都采取在造型包裝或細部性能上做改進，因此產品與競爭對手之差異性并不顯著，在市場上大都陷于價格競爭的局面。為了追求更高的利潤，以產品功能做區隔不失為一有效的對策。因此，本研究提出一套能夠達到此目的之創新研發項目管理模式，以因應此種需求，使研發之產品能夠在創新上更有獨特性，在市場上更有區隔性，在研發時效上更有效率，并藉以跳脫出價格激烈競爭之威脅，使企業能獲得更高的利潤。

二、 資源整合型創新研發項目管理組織之建立

對整個研發項目管理之作業程序﹐首先成立研發項目（R＆D project）。研發項目成立后，再將研發項目融入企業管理系統中，使成為整體運作之研發項目管理系統，以利企業整體運作，然后進行研發項目管理組織之建立，以運作整個項目之執行。有關本研究之創新研發項目管理流程（洪朱在等，2007）。

在研究項目管理組織方面，本研究采用功能式矩陣組織（Matrix Organization）與創新性組織（Innovative Organization）之優點進行建構。將企業內部人事與外部供貨商及策略聯盟之對口人事組織，加以整合而成之功能式矩陣組織。各供貨商與策略聯盟對口單位之人事組織，各有其研發項目負責之聯絡代表，作為企業本身研發項目負責人對口之行政聯絡窗口。各不同執事成員在行政聯絡方式，經對口人員確認后即可直接連絡處理事務性工作；至于工作內容及進度報告，則直接對研發項目負責人報告，再與其對應窗口之項目負責聯絡人確認；在費用產生之報告、稽核及核準流程，則依研發項目之作業程序進行。

資源整合型創新研發項目組織之研發項目成立后，依ISO9001之管理模式，訂定企業研發項目目標與組織執掌。

創新研發項目目標與組織執掌訂定后，即可據以訂定研發項目組織之作業流程。本研究所提出資源整合功能式研發項目組織之作業流程，詳如圖1所示。在作業流程中，不論策略聯盟公司及供應鏈配合廠商之多寡，作業程序均相同。另外，在行政程序、成本與帳款流程、信息與技術溝通流程、零件與物料之交送流程等，也均相同。

圖1資源整合型創新研發項目組織作業流程圖

創新研發項目組織作業程序訂定完成后，再據以訂定相關作業程序執行辦法。然后，開始選定研發項目所需之場地與環境，以確定所需之研發設備、儀器及器具及成本分擔方式。最后，還需選定研發項目所需之創新研發工具、管理方法及稽核工具。選用之創新研發工具，包括腦力激蕩法、可拓方法、TRIZ理論（Hipple，J．，2003），（Mazur，G．，1995）等。選用之創新研發管理方法，以項目管理為基礎。選用之創新研發稽核方法，依績效工具擬定出研發項目時間及進度稽核表。

三、 創新研發項目管理模式

創新能力是指能運用低成本、改善舊產品屬性或創造出新的屬性，以提供市場上從未出現之技術或產品。（Afuash，1998）。

Goldenberg et al．（2003）提出基于簡化、增加、分割、統合、改變屬性依附關系之創新模式，以產生巧妙與可行之點子，稱為“系統性創新思考”。一個完整之創新管理系統，應包含了解顧客需求、競爭者情況、公司目標與策略、技術機會、以及公司資源，并且要具備發展出對的產品及特性、在對的時間發展并推出產品、適當之研發投資等能力（Tuomien，et al．，1999）。

本研究之創新研發項目管理，提出創始、創新管理、創新實現三個階段之創新流程。創始階段在于孕育出創新構想，創新管理階段在于建立項目管理組織，創新實現階段在于績效之評估。

1． 創始階段。企業經營決策定出研發項目后，即指派研發項目經理成立研發項目組織，以執行企業之研發項目決策。研發項目成立后，開始執行創新研發管理項目之第一階段（創始階段）工作。創始階段可選用腦力激蕩法（Hipple，Jack，2003）、可拓方法（蔡文，1999）為創新工具，以孕育出創新構想；遇到矛盾問題時，再用TRIZ矛盾矩陣解決。（洪朱在，2007）。

2． 創新管理階段。在創新研發項目成立后，即成立研發項目組織，并訂定出項目組織與正式組織運作統籌協調之規范管理與稽核。在研發項目管制技術方面，研發項目管制圖可單獨使用于單一研發項目，允許管理者隨時觀察作業執行進度，并針對問題及時改善。雖然甘特圖比較容易被更新，但在研發項目資源使用有變動時，不適合說明活動與資源之相關性。因此需利用其它管制圖如成本分析圖、研發項目進度管制圖、里程碑圖等，或利用網絡規劃模式如要徑法或計劃評核術，以協助研發項目排程之建立。

在研發項目成本管理方面，任何時段都應提出預算編列與成本控制，預算編列應在概念階段完成，并且應密集加以更新。在研發項目績效評核作業管理方面，研發項目績效評估偏重在“外部成果之衡量”而非“內部制程之衡量”，即應偏重在“產出及成果之觀點”而非“行為面之觀點”，并且僅衡量有價值之產出及成果（賴士葆等，1997）。績效評核作業在于建立研發項目績效評核作業流程圖，在本研究中采用C—SYSTEM（林政榮，2003）進行稽核，以確保設計質量與績效。

3．創新實現階段。本研究之創新研發管理模式之流程，依序先成立研發項目；建立資源整合型創新研發項目組織；運用結合可拓方法與TRIZ理論整合現有產品功能以產生新的功能與設計；透過同步工程（王臺平，1996）之運作，與供貨商、策略聯盟廠商之配合，進行試作、測試、試產、驗證后進入量產上市，完成整個研發流程。最后以創新成果/時效/成本/市場成果來評核整個研發管理之成效為創新實現之重要工作。有關本研究所提出之創新研發項目管理模式，詳如圖2所示。

四、 實證研究

本研究以A企業進行多功能藍牙免持聽筒產品之創新研發為個案，進行創新研發項目管理之實證分析。

1． 創始階段之項目管理。在創始階段包括決策研發項目、創新研發項目組織之設置、利用可拓方法提出創新研發構想、以及利用TRIZ矛盾矩陣解決困難等。茲將A企業個案產品研發在創始階段之項目管理，詳細說明如后：

（1）創新研發構想之提出。整合目前市面上藍牙耳機諸多功能，如何能讓使用者在使用此類藍牙耳機時感到方便。在此一市場環境分析后，A企業提出多功能藍牙免持聽筒產品之創新研發構想，并將研發主軸鎖定在提高使用之方便性，期能具有車內使用、與汽車音響結合、通話時音樂能靜音、具私密通話、下車后可保持繼續通話、可擴充為室內免持聽筒、以及具有藍牙耳機充電等功能。

（2）設置創新研發項目組織。本研究所構建之創新研發項目組織，具有功能性矩陣組織與創新性組織之優點。在創新研發項目組織中，結合A企業之研發項目經理、研發項目工程師、策略聯盟公司、以及供應鏈之配合協力廠商，分別負責不同之工作分項。

（3）創新研發方法。①市場上產品解析。首先利用物元系統建立物元模型，將正在市場上公開銷售之藍牙產品，從系統、子系統至零件依序拆解分析，以得到完整之機能信息；解析對象也可從各式技術文件或專利文件進行。②尋找具有創新價值部分。運用物元變換之置換、分解、增刪、擴縮四種方法，在藍牙物元模型中，找尋具有創新價值與機會之子系統或零件。一般可朝節省材料用量、簡化零件模式、增加系統功能性等方向嘗試，思考多功能藍牙免持聽筒之新設計型式，根據物元變換分析，以得到具體之結果。③建立新的物元模型。根據前一步驟得到之結果，運用物元變換之四種方法，將既有之物元模型開拓為新模型，使能產生新的運作機能或方式，甚至是一種全新型產品之設計概念。④將新物元模型轉變回實體。根據前述步驟所得到之新物元模型，轉變為產品實體。如果在轉變回實體過程中遇到困難或矛盾時，再利用TRIZ矛盾矩陣解決。在本研究實例研發個案中，如果遇矛盾時，可以單一工程特性對應之創新法則出現次數法則來解決（洪朱在，2007）。新建立之新物元模型轉變回多功能藍牙免持聽筒之實體如下：（A）藍牙耳機：含外殼、PCB模塊、連接插座、電源處理模塊、麥克風及喇叭。（B）轉接主機：含外殼、PCB模塊、連接插頭，充電線路模塊、聲音輸入放大線路模塊、聲音輸出放大線路模塊。（C）藍牙免持聽筒喇叭。（D）靜音裝置：含外殼、PCB組合內含靜音控制線路模塊、訊號輸出入線組插座。（E）連接線組。

2． 創新管理階段之項目管理。

在創新管理階段系透過創新研發項目組織進行資源整合，包括確定研發項目目標、訂定組織職掌與運作規范、項目進度控管、項目成本管理、以及項目績效評核作業管理等。茲將A企業個案產品研發在創新管理階段之項目管理，詳細說明如后：

（1）確定研發項目目標。本研究個案之研發項目目標，希望從市場上之各種不同藍牙免持聽筒產品中，整合研發出一種有別于現有產品之多功能藍牙免持聽筒新產品，使A企業能開拓市場之利基產品。

（2）訂定組織職掌及運作規范。A企業對研發多功能藍牙免持聽筒產品所設置之創新研發項目組織，由研發項目經理（1人）統籌協調創新研發工作，下轄機構工程師（1人）、電子工程師（2人）及軟件設計工程師（1人）共四人，聯絡并配合負責相對應之工作分項，共同執行研發項目及預算控制。另外，因A企業專業不足之技術、設計或制造，則委由略聯盟之廠商負責；在電子零件供應及加工方面之事務，則結合供應鏈之配合協力廠商，共同執行并完成項目目標。

表1研發項目之預算及決算（單位：NT$1 000）

（3）項目進度控管。A企業與同業策略聯盟取得藍牙模塊及相關技術來源，再經由專利網站搜尋，并無與所要研發項目相近之專利，同時在設計電路之相關專利上，亦無類似之專利，因此擬定多功能藍牙免持聽筒之研發項目。在創新研發項目組織成立后，即擬定項目計劃進行。在各項工作分項及預定進度，利用甘特圖、（下轉第110頁）PERT圖及里程碑圖表示，同時建立以C—SYSTEM之查核點（Check Point），以確保研發進度之落實。

（4）項目成本管理。項目經理在決定研發項目及工作進度后，提出多功能藍牙免持聽筒項目研發之預算，包括人事費、設備使用及維護費、材料費、委外開發及研究費等項目，相關預算及決算如表1所示。

（5）項目績效評核作管理。項目績效評估著重在產出及成果，包括人力計劃、工作分配、作業流程、進度控制、成本控制、質量檢核等。個案研發之項目計劃，預計在四個月內完成試產與驗證，整個研發工作均能依照查核點如期完成；在成本方面，預算190.6萬元新臺幣，也能正確控管，如表1所示；在計劃標的方面，12項技術指標中，除通話質量尚有回音外，其余均達成要求，如表1所示。在通話回音改善方面，以單一工程特性對應之創新法則出現次數法則來解決（洪朱在，2007）。

3． 創新實現階段之項目管理。在創新實現階段，主要將提出之創新能夠轉變為實體之新產品，同時提出專利之申請。根據Mansfield（1981）之研究顯示，百分之六十之創新產品在四年內易遭相類似產品之模仿，因此申請專利是本階段重要工作之一。

五、 結論

本研究之創新研發管理模式，包括創始階段、創新管理階段、以及創新實現階段之項目管理。創始階段在于孕育出創新構想，運用可拓方法之置換、分解、增刪、擴增四種物元變換技巧，找尋具有創新之構想，并建立新的物元模型，然后再將新物元模型轉變回實體；在轉變過程中，若遇到困難或矛盾時，再利用TRIZ矛盾矩陣解決，以找出相對應之創新方法。創新管理階段在于建立創新研發項目組織，此為整個創新研發項目管理之關鍵工作，本研究整合功能式矩陣組織與創新織組之優點加以構建，具有開放性、資源整合性及功能性，結合企業電子、結構及軟件設計工程師，以及策略聯盟公司與供應鍵之配合協力廠商，分別執行不同之工作分項。項目組織成立后，確立項目目標及計劃標的，訂定組織職掌與運作規范，分別進行項目進度控管、項目成本管理、項目績效評核等業務。此外在創新實現階段配合同步工程運用加速將創新產品開發出來，同時申請新產品之專利，并且對產品創新性、成本、時效、市場績效加以評核。

1． 從表1可知績效評估可依時效達標率為100%。

2． 本項目材料成本與制造成本總共可節省如下：

若以藍牙免持聽筒加上藍牙耳機之功能來比較，本案可節省材料成本與制造成本為：-US$14.065（=-US$0.57-US$13.495）。節省金額約占藍牙免持聽筒加上藍牙耳機原材料成本與制造成本之三成二左右。成效甚佳。

若以藍牙車用靜音免持聽筒加上藍牙耳機之功能來比較，本案可節省材料成本與制造成本為：-US$16.88（=-US$15.71-US$1.17）。節省金額約占藍牙車用靜音免持聽筒加上藍牙耳機之原材料成本與制造成本之三成三左右。成效甚佳。

3． 創新成果之實現。本個案研發的多用途之藍牙免持聽筒模塊結構創新性及獲得多國專利（中國專利號碼為：630958，德國專利號碼為：20.2004.002 040.8；臺灣專利號碼為：223415）之核準可知，本個案已順利實現創新成果。

4． 市場成果效益。全球知名客戶BELKIN與LAZERBUILT下單并列于客戶之官方網站營銷，為本研究之創新研發項目管理成功績效之最有力證明。該二家公司之網站http：//www．belkin．com與http：//www．lazerbuilt.co．uk。

參考文獻：

1．蔡文．可拓論及其應用．科學通報，1999，44（7）：673-682．

2．賴士葆，謝龍發，曾淑娥，陳松柏合著．科技管理．臺北：空中大學，1997．

3．Hipple，J．．The Integration of TRIZ Problem Solving Techniques with Other Problem Solving and Assessment Tools．TRIZ Journal，2003，（8）：3-5．

作者簡介：洪朱在，中南大學商學院管理科學與工程博士生。

收稿日期：2007-12-27。