ＳＥＢ控股蘇泊爾：不惜血本的中國布局

2007年12月20日，SEB對蘇泊爾股票的部分要約收購終告完成，SEC以持有52.74%的股權從而對蘇泊爾實現控股。SEB為了布局中國花足了血本，而蘇泊爾的國際化布局正徐徐展開

2007年12月20日，深圳。在法國SEB國際股份有限公司（下簡稱SEB）和蘇泊爾的戰略合作新聞發布會上，蘇泊爾董事長蘇顯澤和SEB總裁戴樂濤高調出場，向媒體宣布SEB對蘇泊爾股票的部分要約收購終告完成。

法方以每股47元的價格收購49122948股，股份過戶手續完成后，SEB共持有蘇泊爾113928948股，或52.74%，從而完成控股。為此，SEB多付出了14個億的代價。這場持續了一年多的收購終于在距離歲末只有10天的時間里畫上了句號。

收購騎“牛”難下

無疑，這是一場漫長而昂貴的收購。

對于SEB來說，共斥資3.27億歐元收購了蘇泊爾的控股權，無疑是一個天價。2007年三季度數據顯示，蘇泊爾每股收益0.54元，凈資產7.11元。按照2007年年終的業績預測，47元的收購價對應的市盈率在70倍左右，很難說沒有泡沫。然而，SEB卻寧愿出大價錢來完成要約收購，只有兩種可能性:要么老外也頭腦發熱，一時沖動;要么我們國內對于成長性企業的估值還太低。

對此，SEB總裁戴樂濤這樣對媒體解釋，“由于之前SEB收購蘇泊爾部分股權的價格是18元/股，攤薄計算此番收購的平均價格是30.5元/股，這個價格收購蘇泊爾是值得的。”

事實上，自從SEB同蘇泊爾簽署協議的那天起，SEB就已經被中國波瀾壯闊的大牛市所綁架。

根據SEB和蘇泊爾簽署的《要約收購協議》，SEB收購蘇泊爾控股權計劃分三步完成:

●第一步，SEB以每股19元的價格協議受讓蘇泊爾集團持有的蘇泊爾股份1710.33萬股、蘇增福持有的蘇泊爾股份746.68萬股、蘇顯澤持有的蘇泊爾股份75萬股，合計約2532萬股（占蘇泊爾現有總股本的14.38%）。

●第二步，蘇泊爾向SEB全資子公司以每股18元的價格定向增發4000萬股股份，增發后SEB持股數將占蘇泊爾總股本的30.24%。

●第三步，觸發要約收購義務。即以協議價收購公眾股份，達到所需要控股比例。

前兩步均已經順利完成，但事情卻節外生枝。競爭對手擔心蘇泊爾引進外資后嚴重壓縮自己的生存空間，于是以涉嫌產業壟斷為名，一紙訴狀將蘇泊爾的并購案告至證監會。另一方面并購雙方對大牛市的行情估計不足，股價在利好刺激下一飛沖天，18元的價格完成收購要約成了鏡中月水中花，SEB眼看到手的餡餅被“牛”搶跑了。

但是SEB也沒有更多的退路可以選擇。

此次收購是實現SEB全球產業布局戰略的一部分，開弓已經沒有了回頭箭。SEB已經將其在歐洲的兩條生產線搬遷至中國，并解雇了在法國當地的工人。

并且，由于SEB已經完成了部分收購，如果SEB不完成對公眾股東的要約收購，雖然成為了第一大股東，但是不能實現控股。如此一來要完成SEB的戰略布局就不能完全由自己說了算，加上遠距離操控，可控性自然會大打折扣，不利于SEB的戰略實現。

可以說，SEB騎在了股價的牛背上，進退兩難，而抬高要約收購價格成了唯一選擇。

不惜血本的布局

多掏了14個億的代價SEB顯然是下了血本。

在新聞發布會上，SEB總裁戴樂濤數次表明此次收購是有價值的，“對于SEB來說，斥巨資收購蘇泊爾的控股權，意味著擁有了整條中國銷售渠道、占領了超過20%的市場份額，還能得到低成本的競爭優勢。”

但背景遠不止于如此。

SEB是全球最大的小型家用電器和炊具生產商之一，在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領域擁有世界領先的技術與知名產品，擁有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名電器和炊具品牌，業務遍布全球50多個國家和地區。

但是，由于發達國家勞動力成本上升，SEB集團在歐洲的經營已顯露困境。2006年，SEB集團在法國的業務增長只有0.6%，在其全球業務增長中處于最低水平。一位SEB集團的高管這樣說，“在法國，我們的處境十分尷尬，因為家庭用品市場的萎縮讓我們的處境非常糟糕，銷量出現了急劇下降。”而且，SEB集團預計，其在法國糟糕的銷售情況還會持續2-3年。因此，必須拓展發展中國家市場維持公司業務增長，提升其全球競爭地位。為了尋找出路，SEB尋找全球產業布局就成了必然的選擇。

2007年初，SEB集團的一份研究報告指出，由于全球小型廚具主要在中國生產制造，同時中國的勞動力成本只有法國的1/50，所以在歐洲維持現有的產能水平是沒有必要的。并且中國消費升級的速度很快，面對一個龐大市場的誘惑，通過收購中國企業，將產能、銷售中心“外遷”至中國，同時借機打入中國市場，就成了SEB尋找新的利潤增長點的重要手段。

因此，SEB對于新興市場品牌的收購有多方面的含義:獲得其產能水平，占領細分市場，擴大銷售水平和覆蓋全球銷售市場。

比渠道重要的是團隊

事實上SEB很早就對一枝獨秀的中國市場虎視眈眈。理論上，SEB進入中國的方式有三個:收購蘇泊爾;收購蘇泊爾的競爭對手;獨資經營。

從進入中國的戰略實踐來看，SEB已經在中國摸索了10多年。早在1996年，SEB與上海紅星合資進入中國，后來變成獨資經營。

目前，SEB在中國境內擁有兩家全資子公司:上海賽博電器有限公司和賽博貿易(上海)有限公司。上海賽博在全資收購當年以生產電熨斗聞名的紅星電器之后，生產SEB蒸汽熨斗、蒸鍋、水壺以及吸塵器。但是這種方式發展的結果不甚理想，2005年上海SEB在中國境內的銷售額約為0.77億元，與蘇泊爾等本土品牌的飛速發展根本不可相比，根本沒有分享到中國市場的機會。

并且SEB對中國市場的運作是委托香港人代為執行，加上中國市場的個性化和SEB的歐洲血統不相吻合，讓法國人更加難以理解的是中國渠道的錯綜復雜和幾乎無處不在的潛規則，習慣了在規范市場運作的SEB在中國處處受制。

這種格局導致SEB就像空有一身武功的高手找不到發力的支點，SEB的中國戰略一直沒有起色。

外國資本在中國的發展實踐早已表明，在勞動密集型行業里如果完全照搬外資在發達國家的管理思路，肯定是做不好中國市場的。炊具行業是勞動密集型行業，SEB無法沿用它在歐洲的經驗，獨資經營的虧損結局幾乎成為必然。

而在炊具行業，蘇泊爾是一枝獨秀。

蘇泊爾的團隊是在競爭縫隙中打拼出來的鐵軍，在各方力量的圍追堵截中能將一口鍋做成了全國老大，其執行力可想而知。況且蘇泊爾很早就已經成為SEB的ODM客戶，所以雙方有了良好合作的基礎。保留蘇泊爾原有的團隊，最大程度地利用現有管理層的行業經驗，就成了SEB不二的選擇。

SEB設計三部曲以完成收購的關鍵目的正在于此。

蘇顯澤的野心

炊具是一個沒有技術壁壘的行業，全國相關企業近1500家，除了蘇泊爾、愛仕達、沈陽雙喜等企業在某一細分領域能在全國叫出名氣外，更多還處于混戰當中。行業的格局迫使各個企業以爭奪市場份額，依靠低價策略來尋找發展，而不斷上漲的原材料價格，使得許多炊具企業的經營步履維艱。

從2004年開始，蘇泊爾的發展遇到瓶頸，出現了業務增長停滯的局面。 為了尋找新的增長點，蘇顯澤選擇走上了專業領域多元化外向發展的路徑，圍繞廚房做文章，一方面進入小家電領域，另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。

SEB的強項恰好在于廚房小家電領域，擁有不粘鍋、廚房用電器、熨斗、電扇、移動電熱器、脫毛器和吹風機等多個世界領先的知名產品。這樣的特長和蘇泊爾的戰略方向形成了完美互補，由此蘇顯澤有了引進SEB的想法，恰逢SEB同愛仕達的談判破裂，這給了蘇泊爾一個完美的介入機會。

事實上，之所以愿意以控股權換取與SEB的合作，蘇顯澤顯然有更深遠的圖謀。

與其讓SEB選擇其它國內企業合作變成蘇泊爾強大的競爭對手，不如抓住契機在放棄控股權地位的前提下與SEB聯手把蘇泊爾發展成炊具小家電領域的航母。而只有放棄控股權SEB才會輸入商標、技術和國際渠道。因此蘇顯澤選擇了保留蘇泊爾14%的股權比例，繼續負責蘇泊爾公司的經營管理的合作方式。

雙方在法國的談判中，已經就廚具的世界版圖作了一個劃分:法國SEB借蘇泊爾進入中國，可以成為引領消費升級的領導品牌;而蘇泊爾除了可以借SEB之力在小家電領域與美的等品牌一較高低外，還可以借船出海，將自己在炊具及電飯煲、電磁爐的領先優勢通過SEB的渠道進行全球布局，可謂一舉兩得。

雙方的合作已經初見成效。SEB幫助蘇泊爾做了一條生產線，效率提高了30%。收購還給蘇泊爾打了一支資本強心劑，2007年蘇泊爾的凈資產已達到15.36億，營業額35億，創下歷史最高。并且隨著蘇泊爾在越南布點，其國際化戰略正徐徐展開。