央企的神經(jīng)元

德魯克推崇管理者首先要“做正確的事”，否則，決策與管理都是無效的。在《國有資產(chǎn)法》即將出臺的大背景下，國資委、董事會、央企都需要身份定位、明確職責、確立規(guī)則、協(xié)同目標，在此基礎上，打造自身的能力，把握自身的邊界，戮力協(xié)同，推動國有資產(chǎn)的價值創(chuàng)造與責任履行，形成真正的航空母艦群

關注更具戰(zhàn)略性的要素，同時有機地同財務指標結合;不斷地探索國有企業(yè)管理與監(jiān)管的恰當模式;強化企業(yè)高管內(nèi)在戰(zhàn)略驅動，或許是我們針對國有企業(yè)治理的合理的戰(zhàn)略性思考路徑。

國資委——出資人主體的“回歸”

國資法草案起草組專家、中國政法大學教授李曙光指出，國資委目前來看是被當做一個“政府機構”，但是政府機構不能夠作為股東;我們設計了一個出資人代表，但在法律上沒有給它地位，這是目前國有資產(chǎn)管理體制最大的缺陷。國資法草案最大的亮點就是從法律上明確了國資委的定位，厘清了責任主體，進一步明確了政企分開、政監(jiān)分開。國資委將是一個單一的出資人，而不是一個監(jiān)管者的角色，僅是加強內(nèi)部的監(jiān)管。

還原國資委為出資人主體的身份具有重要意義。角色決定認知與作為，這樣才能夠對其職責、行為、能力進行界定，從實質意義上改變幅度過寬、顧此失彼的現(xiàn)狀。

國資法草案規(guī)定，國資委等機構將主要從出資人的角度對企業(yè)進行管理，代表本級人民政府對國家出資企業(yè)享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等出資人權利，而職責則主要是“管人、管大事和管預算”。專家指出，通過法律關系厘清財產(chǎn)權利，導入資產(chǎn)運行的一般市場規(guī)則，可以為市場建立安全穩(wěn)定的預期。

國資法只是原則性地界定了履行出資人職責機構的職責，正式出臺后還會有配套的實施細則。對于國資委而言，明確什么是“正確的事”非常重要。

國資委身份純凈了，但是責任沒有減輕，職責依然重大，管理幅度依然很寬。更重要的是難度越來越大:全球化背景要求國有控股公司不能再寄生于體制的恩惠;我國法制化、市場化的逐步健全，央企特殊地位逐步弱化，脫胎換骨并非如揣測的那樣簡單。

的確，國資委要做稱職與成功的“老板”，打鐵先要自身硬，首先要提高自身的職業(yè)化能力和駕馭能力。一是監(jiān)管的邊界，弄清什么是“正確的事”，才能“正確地做事”。二是游戲的規(guī)則，市場化機制而不是行政性手段，商業(yè)邏輯而不是政治邏輯，戰(zhàn)略性思考而不是政績貼金思維，公司化、結構化、規(guī)范化治理而不是運動式、救火式治理。三是管理的效力，議大事，關注長久，把握真正的價值驅動要素，依據(jù)能力配置資源，抓持續(xù)能力、控制力而不是短期業(yè)績。四是治理的能力。

央企——市場主體的“回歸”

回歸——真正的市場競爭主體

國資委有了明確的定位，國有企業(yè)也應該回歸為市場主體，而不要總是四不像的角色。按照公司法來進行約束，徹底打破亦官亦企業(yè)管理者的特殊身份，徹底改變以行政級別來對應管理的格局，政治家要回歸為企業(yè)家。黨的管理可以兼職，專職的不一定進班子。理順內(nèi)部管理人員的管理使用，“黨管干部”、董事會選拔任命、經(jīng)營層提名與任命不能再打亂仗，要區(qū)分不同情況納入公司治理規(guī)范，不具備條件的可以約定時限暫時過渡。

李榮融指出，有些央企改革力度還不夠大，集團公司機制轉換滯后，管理手段和方式仍帶有行政色彩，在管理上存在著不少漏洞和隱患。這種現(xiàn)象客觀而言還比較普遍，根源在企業(yè)的轉型，經(jīng)營管理者的轉型，依據(jù)治理結構的匹配與協(xié)同。

強化支撐國民經(jīng)濟與國家安全的使命。這是國有控股企業(yè)最大的社會責任，是必達的使命而不是“挾持”政府的工具，也是它們獨占社會資源經(jīng)營權承擔義務之應有之義。

目標——具有控制力的全球整合企業(yè)

解決長期“政企不分”和“出資人缺位”，推進企業(yè)建立產(chǎn)權明晰、職責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度，明確國有資本出資人代表及其權利，厘清國有資產(chǎn)所有者、經(jīng)營者、使用者各自的職責，保障企業(yè)的經(jīng)營自主權，加強治理，這些都不是最終目的。

十七大報告指出了明確的方向，通過國有企業(yè)股份制和公司制改革，優(yōu)化布局和結構，增強國有經(jīng)濟的活力、影響力和控制力。央企目前還只是一個個傳統(tǒng)的國有的老企業(yè)，蛻變?yōu)橐?guī)范的現(xiàn)代治理公司，然后再各自轉變成具有控制力的全球整合企業(yè)，才是真正的目的。

路徑——遵循基本的商業(yè)邏輯

試問，央企如何從一個個傳統(tǒng)的國有的老企業(yè)，完成脫胎換骨、破繭成蝶的“驚險一躍”？必須基于商業(yè)邏輯來談、來想、來做，基于商業(yè)邏輯才有可能提供一個央企健康、有效的成長通道;而從傳統(tǒng)的國有老企業(yè)向規(guī)范的現(xiàn)代治理公司轉變，核心要進行治理結構的變革，當然此變革也必須遵循基本的商業(yè)邏輯;打造成長的勢能，才為它們成長為具有控制力的全球整合企業(yè)提供可能。如圖1所示。

董事會——治理結構主體的“回歸”

國資委管理幅度過寬，很大程度上，完善公司法人治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要應由規(guī)范的董事會來承擔。國資委成立后，立即著手研究在國有獨資公司中建立董事會。2004年，寶鋼集團率先試點，這一事件被稱為“國資委成立后最大的新聞”。寶鋼的高層管理人員不再是國資委任命，而是由公司董事會進行選聘，負責日常經(jīng)營。現(xiàn)在，國資委特別要求上市公司董事會中外部董事（含獨立董事）應達到半數(shù)以上，其中薪酬委員會應全部由外部董事（含獨立董事）構成。這樣的要求是根據(jù)公司治理的國際慣例提出來的，也是當前國內(nèi)上市公司存在的一系列問題的癥結所在。

據(jù)中央電視臺報道，最近，神華集團下屬的一家子公司將收購一家菲律賓電廠的項目提交到董事會。而這個被經(jīng)營部門認為收益不錯的項目在董事會上卻沒有被通過。當匯報了電廠的基本情況以后，外部董事們幾乎一致認為公司對當?shù)氐恼巍⒎伞⒔鹑诘惹闆r不太熟悉，風險控制不了。神華集團的11名董事會成員有6名是來自企業(yè)以外的外部董事。這些由國資委委派的外部董事來自不同國家和地區(qū)，在金融、法律等不同領域有著豐富的專業(yè)經(jīng)驗，可以從各個方面對集團的重大問題進行評估、決策，保證了決策的可靠、科學、穩(wěn)定、準確。

規(guī)定外部董事占董事會成員比例，授予董事會部分出資人權利，建立外部董事庫，避免董事與經(jīng)理人員高度重合，實現(xiàn)決策權和執(zhí)行權的分權制衡，等等，這些制度化規(guī)則對于國資委松綁和改善、強化整個治理結構都是必要與有益的。

國資委代表國家出資人履行職責，在企業(yè)中，董事長也代表出資人，他們是國資委的授權委托。要信任、授權董事會與董事長，國資委更大程度上去監(jiān)督董事會，也避免了干涉企業(yè)經(jīng)營。對于董事長、總經(jīng)理、外部董事、監(jiān)事的選拔也宜引入市場化機制，透明操作，置于公眾監(jiān)督。而總經(jīng)理以下人選應放權董事會與經(jīng)營管理層。

一體化治理

國資法草案第五條對監(jiān)督體制作出了原則規(guī)定，國務院和地方人民政府應當按照政企分開、社會公共管理職能與國有資產(chǎn)出資人職能分開、不干預企業(yè)依法自主經(jīng)營的原則，依法履行出資人職責。不過，讓國資委做一個“干凈的出資人”只是完成了事情的一半，國資委之后，誰去監(jiān)管國有企業(yè)和國有資產(chǎn)？

起草專家之一、中國政法大學經(jīng)濟與法研究中心主任劉紀鵬介紹，《國資法》草案還設計了一個三層架構的國有資產(chǎn)管理體制。具體模式是，國資監(jiān)管機構是一個政府機構，它由人大授權政府設立;國資監(jiān)管機構再授權國資經(jīng)營機構作為它的代表經(jīng)營國有資產(chǎn)，經(jīng)營機構作為國有企業(yè)的股東，行使出資者所有權;而國有企業(yè)則行使企業(yè)法人財產(chǎn)權。在三層制架構下，國資委把資本交給國有控股公司運營，控股公司對國資委承擔資本保值增值的責任，對企業(yè)而言，控股公司只是一個投資者，享受的是公司法和國資法規(guī)定的股東權利。反過來，企業(yè)享有公司法和國資法規(guī)定的企業(yè)法人財產(chǎn)權，同時承擔為股東創(chuàng)造利潤的責任。

一體化治理還包括國資委、董事會、股東會監(jiān)事會、經(jīng)營管理層、市場化等主體（見圖2）。

其中市場化也包括國資法提到的外部監(jiān)管，即人大監(jiān)督、審計部門審計監(jiān)督、各級政府監(jiān)管和檢察部門的監(jiān)督等。

央企的神經(jīng)元——國資委的定位

綜合上述分析來看，國資委需要重新定位。它決不是無所作為，定位準確其實可以大有作為。國資監(jiān)管不是對任何一級財務報表的直接審核，不是離開行業(yè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)律的隨意捏合，不是只重既往財務指標的評價，而是整合內(nèi)外部資產(chǎn)、關系、人力、培訓、創(chuàng)新、智慧等資源，是破除全系統(tǒng)與子系統(tǒng)邊界的動態(tài)調(diào)適，是切實保證企業(yè)運行規(guī)則的回歸。一句話，關注于未來的成長，讓央企成為真正的企業(yè)，讓央企的政治家切實成為企業(yè)家。國資委的定位有以下七項要點:

●對董事會以及產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營布局的監(jiān)督管理作為核心。指導董事會、監(jiān)事完善，選好董事人選，選擇董事長;規(guī)范推進股權激勵。對產(chǎn)業(yè)布局、經(jīng)營布局的重大決策進行審核，并在宏觀層面進行協(xié)調(diào)。同時，加強風險的監(jiān)管與防范，協(xié)調(diào)業(yè)績增長與風險控制之間的平衡關系。

●優(yōu)化績效評價指向、形式和方法。關注的焦點必須轉移到未來的價值成長，考察增值的成本與可持續(xù)。考核的重心不僅是業(yè)績，更重要的是能力。不僅是企業(yè)當前的盈利情況，更進一步是盈利的能力與價值創(chuàng)造的能力。應導入中立的第三方對央企及其經(jīng)營者進行考核、診斷與評價，并制度化。

●發(fā)揮配置的體制性優(yōu)勢，提高資源配置效率。捆綁固不可取，但跨系統(tǒng)、跨行業(yè)的動態(tài)調(diào)適卻是很有必要的。要打破僵化邊界和體制障礙，在總體上由經(jīng)濟因素、驅動要素、能力要素來發(fā)揮在資源配置中的基礎作用，促進智力資本、各類資源在系統(tǒng)內(nèi)和跨越邊界的流動，促進智力資本之間、智力資本與互補性商業(yè)資產(chǎn)間的匹配，并激活四萬億閑置資產(chǎn)。

●整合創(chuàng)新資源、智力資源與社會培訓教育資源。可以借鑒“神六”上天、“嫦娥”奔月，整合創(chuàng)新資源，合理規(guī)劃，有機配置;或者小范圍進行“拼組”、調(diào)適，在分組突破的基礎上，實現(xiàn)整體創(chuàng)新水平的有效提升。

●整合信息資源與關系資本，拓展央企外部生存空間。發(fā)揮聯(lián)系各級政府等利益相關者通道的獨特優(yōu)勢，整合關系資本。通過整合協(xié)會、學會等中介組織，多層面、多角度的研究咨詢機構，廣泛背景、各有專長的情報信息機構，搭建國資系統(tǒng)信息平臺，為企業(yè)國際化管理與經(jīng)營提供智力服務與支持。

●建立人力資本、社會責任、企業(yè)和諧指導計劃。在戰(zhàn)略性人力資本管理、促進企業(yè)和諧與社會和諧等方面，建議起草確定《國有企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理與企業(yè)和諧建設指導意見》。著眼吸引、留住、激活系統(tǒng)內(nèi)人力資本特別是核心人力資本，促進人崗匹配、團結協(xié)作、創(chuàng)新創(chuàng)造、各盡其能、各得其所，促進央企監(jiān)管目標與企業(yè)成長目標的實現(xiàn)。

●提高央企實質意義上的控制力。控制力客觀上反映了一家企業(yè)的成長性與智力資本勢能。提高央企實質意義上的控制力是國資委監(jiān)管的目標與落腳點，也是央企戰(zhàn)略成長、董事會治理的追求。

十七大的召開為下一步國有企業(yè)的改革發(fā)展指明了方向。優(yōu)化國有經(jīng)濟布局和結構，遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律與商業(yè)邏輯，切實轉變發(fā)展方式，規(guī)范監(jiān)管與治理，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力，是國有資產(chǎn)管理體制和國有企業(yè)改革的正確方向。

張曉峰，管理學博士，高級職業(yè)經(jīng)理。現(xiàn)任商之智（北京）管理咨詢有限公司總經(jīng)理。《關鍵——智力資本與戰(zhàn)略性重構》一書作者。致力于企業(yè)智力資本管理解決方案的服務。