推進公司變革

編譯/陳長江

在某一時刻，大型組織總要直接面對進行根本性變革的要求。決定進行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、新市場的誘人前景、捷足先登的競爭對手、日漸加大的威脅等等。無論動機如何，當領導者著手從事一項重要的變革時，他們很少能達到他們所提出的最初目標。

改革與日常工作的區別何在？真正的變革（無論是對業務單元還是對整個企業）通常具有如下特點:具有令人驚嘆的宏偉目標，對不同變革類型（如組織變革、運營變革、商業變革等）的整合，并且通常要延續較長一段時間（幾個月，甚至數年）。

無數次調查（包括我們自己的調查）的結果證明，要獲得圓滿的結果相當困難。例如，在2006年麥肯錫對全球高管進行的一次在線調查中，只有38％的受訪者表示，近期他們的改革對組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。約有10％的受訪者承認，他們參與的變革努力“完全不成功”或“基本不成功”。

我們研究了許多改革嘗試誤入歧途的原因，以及那些成功實現了目標的改革與失敗改革之間的區別，最終發現，在某些案例中，高管們實施了很多缺乏必要資源、規模和目標的改革舉措。其他一些高管盡管設立了恰當的目標，但未能提供對任何長期改革都必不可少的持續性的內外支持。還有一些高管眼光狹隘，只關注于單個目標，從而損害了與之相關的其他重要目標。

圖1重點強調了一些改革最重要的先決條件:在改革伊始就對改革的背景（例如組織對變革的承受能力和準備狀態）具有明晰的期望目標、能充分釋放活力和創意的領導層以及嚴格的操作流程等。由于改革具有動態特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個組織內的領導層采用一種訓練有素有紀律的方法去滿足每一種必要條件是至關重要的。

根據我們的經驗，對首席執行官和高管團隊來說，有兩個問題顯得尤為緊迫:一是為變革設定一個恰當的深入人心而又令人振奮的期望目標（愿景）;二是發動并持續運轉改革的“發動機”——推動組織前進所必不可少的活力流和創意流。

設定期望目標

——良好的開端

一個表達清晰的改革目標可以將企業內外部的人聯合起來并激發他們的斗志。為達到這一目的，領導層必須從一開始就對期望目標進行定義，將其分解為多個明晰的主題和任務，并清楚地說明，隨著改革每個階段具體目標的實施和進展，振奮人心的情形逐漸將得到展現。

定義期望目標

每個企業都各不相同，因此每個企業的改革努力也特色獨具。但是，任何改革的中心目標都應該是對企業績效和企業健康進行可持續的階躍式變革。

按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機地結合起來。例如，它既強調提高企業的盈利能力、市場價值和實用資本回報率的重要性（在注重績效的背景下，所有這些指標都讓高管們在日常工作中絞盡腦汁），同時也重視企業健康的需要。“企業健康”是特意借用“人體健康”這一概念的一種比喻性說法，它鼓勵高管們將組織看作是一個由各組成部分結合起來的相互依存的系統。

當領導者以設定和明確表達期望目標的方式來強調組織健康和績效時，他們就鎖定了長期的、可持續的變革目標。階躍式變革的概念也十分重要，因為成功的改革總是將組織推向一個更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵每個人瞄準更高目標，避免漸進式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進。山特維克材料科技公司（Sandvik Materials Technology）是瑞典的一家先進合金和陶瓷材料的主要生產商，它所進行的改革將企業績效提升到了一個新的水平。該企業將改革目標設定為“成為材料行業的豐田”。這一目標抓住了所有的要素，既含義豐富又令人難忘。

設計體系架構

挑戰之艱巨可以使那些正著手進行改革的企業陷于癱瘓。改革應從何處啟動？什么任務應該率先實施？如何分出事情的輕重緩急？如何在整個組織中分配任務？這些問題對于那些深陷危機、腹背受敵的企業顯得尤為嚴峻。

因此，領導者需要清楚地勾畫出各個主題，將這些主題的目標匯聚起來即可實現改革的總體目標。這些主題應被分解為明確的任務，企業應該理清這些任務的先后順序以及它們之間的相互關系。這樣，改革不僅具有了現實性，而且易于管理和人性化，并由此顯得激動人心。此外，清楚而準確的說明哪些職責、哪些地區和哪些產品線將會受到影響，可以減少組織內部不必要的擔憂。

根據我們的經驗，應該有三到六個主題。少于三個主題似乎會因分解太粗而“消化不良”;多于六個主題則會因頭緒過多而難以處理。有些主題可能重點關注一個獨特的業務領域（如零售銀行的一線營業點或能源公司的上游產品）;其他主題則可能以獲得各業務單元之間的協同作用和提高效率為目的（如通過加強企業的領導能力、降低成本或應用精益方法進行運營）。無論主題如何定義，每一主題都應有明確的負責人，并且應盡可能界限分明和相互獨立，以避免交叉混淆。

拉近目標

一個三年到五年的時間表（這是實現一次改革的總體目標通常需要的時間）對于全神貫注應付短期壓力的管理層和員工來說似乎顯得過于遙遠。因此，下一個挑戰就是將總體目標及其主題和任務轉換為對改革過程中的不同時間點（如預期改革進行到一半時）企業面貌的描述。

之所以需要以這種方式來描述改革目標，是基于兩個迥然不同的理由。一方面，中間點離現在比較近，易于以非常切實和明確的方式對其進行描述。這種長期遠景描述所不具備的現實性可以幫助員工看清前方的改革之路，并感覺到為實現明確的目標個人所應擔負的責任。另一方面，這種中間目標只是改革道路上的一個驛站。這一事實強化了它的性質:中間目標不僅要實現，還將被超越。例如，總體期望目標是在三年內發展100萬個新客戶，就可以將其分解為要求發展客戶數每年遞增的各年度目標。

制定中間目標的訣竅是，既要雄心勃勃，又要腳踏實地。應該認識到，中間目標并不只是最終目標的一種折衷表示，而是將現在與遠期未來連接起來的一種方式。采用一系列“從……到……”的信息來準確描述所有的關鍵變革將會有所裨益。通常，所有未來目標都應該用參照內部或外部基準的定量和定性指標來具體表示。

改革故事

當期望目標被圓滿定義，分解為清晰的體系架構，并拉近了與現在的距離以后，高管層就需要采取最后的步驟，以一種能引起人們共鳴和產生正面回應的方式傳達改革目標。

一個好的改革故事可以在高管層與企業員工之間建立起聯系的橋梁。改革故事通常采用比喻和類比的方式來解釋改革目標，其陳述包括三個主要方面——改革案例、改革面臨的挑戰與機遇以及改革對個人的影響。改革故事應由企業領導以散文文體撰寫（而不是采用要點總結的形式）。好的改革故事還需要正視員工們的情感需求——他們需要向已經適應了的行為習慣和工作程序告別，并去迎接另一種完全不同（一開始可能很不習慣）的未來。

具有象征意義的趣聞軼事或許會對此有所幫助。例如，一家醫院準備根據患者的需要對員工進行合并，醫院突出強調了一個產科醫療組的工作方式，他們將確鑿的管理數據與醫生的經驗結合起來，確定（和解決）了在該醫院所服務的部分移民人口中產婦死亡率較高的原因。這一段情節生動地闡明了醫院期望所有其他人都能采用這種協作行為和分析方法去解決問題。

領導者應該為他們的受眾定制改革故事，援引組織的傳統來激發忠誠度和友情，并在他們演講或撰寫的改革故事中注入自己的個性。正如我們在最近的兩個改革案例（一例是拉美的一家大型零售商;另一例是歐洲的一家能源公司）中所觀察到的那樣，這種方法可以產生相當不錯的效果，因為人們都知道，領導者一般不愿談及他們自己，而以一種公開、誠懇甚至謙遜的方式與大家分享感受和個人發展目標可以增強領導者的可信度和真切感。

活力和創意:為改革“發動機”加油

正如一輛汽車沒有發動機無法前進一樣，一個組織要實現持續而成功的變革，活力與創意的相互結合同樣也至關重要。許多改革計劃步履維艱是由于缺乏好的創意。而另一些變革之所以從未成功實現其期望目標，是因為推動改革的力量被堆積于日常工作之上的各種瑣碎需求消耗殆盡。

我們的調查生動地顯示出活力的重要性（圖2）。引人注目的是，有57％的參與了他們認為是成功的改革的高管表示，他們的組織在保持組織活力上是“完全”成功或“基本”成功的。但在參與了不成功改革的高管中則只有15％的人持相同看法。在改革的某些階段，不可避免地需要重新恢復組織的活力水平。

高管們如何才能激發、補充和保持改革動力（這是活力與創意相互結合的潛在力量）呢？正確設定改革目標和宣講改革故事只是一個重要的開始，保持改革動力才是真正的挑戰。

創意

創意的力量在改革目標中是含而不露的。支撐改革目標的每一個主題和任務都取決于良好的創意流，而這種作用并未受到正確的評價。領導者應該提防一些常見的誤解。第一個常見的誤解就是，認為產生創意是一門深奧的藝術，需要非同一般的個人創造力或創新大師的口傳心授。

另一個誤解是，情愿滿足于那些只是達到及格水平的創意，由于這些創意無法在一個組織及其成員中推廣應用，因此不能激發活力。根深蒂固的正統觀念必須破除，必須鼓勵創新，因此不能讓非傳統的創意成為等級觀念、官僚主義或部門壁壘（或三者兼備）的犧牲品。一個正在尋求可深化其客戶關系的創意的大型工業集團發現，它的各自分離的產品團隊是通過客戶的引見而相互認識（而不是在訪問客戶之前就在一起共同工作）。該企業意識到，根深蒂固的僵化機構阻礙了企業制定的將整個組織的客戶洞察力匯聚起來的舉措。

領導者通過在改革伊始就明確澄清他們的期望目標，并在整個改革過程中不斷強化這些目標，就可以避免誤入這些陷阱。他們應該強調，實用的、小規模的解決方案與大的、開創性的創意同樣有用，并注意對需要改進的事物以及向正統觀念和傳統思維發起最大挑戰的領域提供指導。以下四種類型的創意尤其重要。

1.為什么要變革？在一場轉型中，改革的總體動機通常是顯而易見的。然而，嘗試對一個已經在盈利的企業進行（比如說）全球化的領導者就需要小心翼翼地解釋他們想要達到什么目的。能清楚地闡釋“為什么”的創意無論對于改革總體，還是對于改革執行中一個小的組成部分（如對單一產品線工作流程的局部變更）都是必不可少的。

2.什么需要變革？領導者必須鼓勵組織認真考慮需要對哪些職能、哪些地區或哪些產品線進行改革。哪些流程需要簡潔高效化？業務運營的哪些方面已陳舊過時？有什么新的市場機會可以開發？項目團隊通過吸收來自組織中不同部門（以及表面看來毫不相干的部門）的人員，能夠激發新的創意靈感。（待續）

作者Josep Isern為麥肯錫馬德里分公司資深董事;Caroline Pung 為麥肯錫倫敦分公司咨詢顧問