稻盛和夫之三

公司員工與業(yè)主，不是建立在雇傭與被雇傭的關(guān)系上，而是相互傾心的同志，聚在一起所結(jié)成的命運共同體，大家都是為了這個共同體而工作

稻盛和夫做強做大的愿望是那樣強烈，固化為一種公司的“心相”，每每激勵著他一心撲在工作上。做其它事情都是浪費時間。他不能浪費生命，不能不全力去落實他強大的愿望。還在松風工業(yè)時，盡管環(huán)境混亂，時有罷工，但他自己和他的團隊卻能不為所動，不計報酬，全力以赴，吃住在車間闖出佳績。

京瓷成立后，稻盛自然把這種忘我的精神帶到自己的工作之中，他對自己特別嚴格的同時，對部下也不放松要求?？墒?，公司老板和領(lǐng)頭人可以做的事，大頭兵卻不一定能做得。稻盛和夫的投入激情與以身作則，則引發(fā)了京瓷公司歷史上的第一次危機。

集體請辭風波

起初，京瓷招進了10名高學歷的高中生，經(jīng)過一年的磨練已成生力軍。可是，他們受不了苦行僧似的待遇和沒完沒了的工作。他們沒有股份，沒有明天可以憧憬，只是干一天想著一天的報酬。

這10名生力軍突然向稻盛遞交集體交涉狀書，上面寫明每年最低增幅工資、最低獎金，而且要連續(xù)增長到將來等等。要求稻盛予以承諾并做出保證，不答應(yīng)條件就集體辭職。稻盛感覺很突然。自己一心一意為公司、為他們，卻得不到認可！稻盛對他們說:“作為經(jīng)營者我決不只為自己，我拼上命把公司辦成你們從內(nèi)心認可的好企業(yè)。如果我對經(jīng)營不盡責，或者我貪圖私利，你們覺得真的受騙了，那時把我殺了也行?！?/p>

這一事件讓稻盛意識到與員工交流的重要性。在松風工業(yè)新產(chǎn)品研制工作最艱苦的時期，稻盛和夫每天深夜下班后都要請部下和助手到附近的小酒館喝上一杯。當時稻盛和夫每月的工資除了留一部分寄回家里，其余幾乎都用來做“交流”了。在此之前，他延續(xù)了隨時與員工交流的作風，但卻于時間的限制。在此之后，他則是把極大的精力投入到與員工的推心置腹的交流之中，而且還把這種活動制度化，即定期舉辦公司“聯(lián)誼會活動”，“聯(lián)誼會”后來被稱作是“京瓷特產(chǎn)”。聯(lián)誼會上，每次稻盛都手持酒杯走到大家中間，詢問工作和現(xiàn)實問題，坦誠說出自己的看法和觀察，提示解決問題的方法。在10人鬧起小風波的那一年，聯(lián)誼會一年就搞了2次。后來更發(fā)展到一年10多次。每次稻盛都參加。

稻盛與一線員工的密切交流，對激勵京瓷的團隊士氣起到了至關(guān)重要的作用。每個員工都有目共睹，稻盛為員工物質(zhì)、精神兩方面的幸福殫精竭慮，傾盡全力，超脫私心，讓企業(yè)擁有大義名分，工作起來也就格外具有創(chuàng)造力。在歡迎新員工的典禮上，稻盛通常會說，從今以后，你們進入了社會，該輪到你們回報社會了，作為社會人還希望別人為你服務(wù)的想法是不對的。必須從“希望別人為你服務(wù)”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋Ｍ麨樗朔?wù)”。

出人意外的集體請辭事件，使得稻盛和夫意識到，必須始終把公司作為一個社會公器來把握。公司不是他個人利益的載體，而是一個利益共同體。公司員工與業(yè)主，不是建立在雇傭與被雇傭的關(guān)系上，而是相互傾心的同志們，聚在一起所結(jié)成的命運共同體，大家都是為了這個共同體而工作。

利他上市卻帶來了巨大的回報

創(chuàng)業(yè)者往往把公司當作私有物，采取各種手段滿足私利。有些企業(yè)家甚至通過曲折的運作，想方設(shè)法把公司的利益往家族的框子里裝，導致員工喪失工作倫理和勤勞意識，公司也因此而停止增長。最后逃不過被大企業(yè)和同行兼并的命運。稻盛正是用這種徹底無私的精神，來約束自己。京瓷股票上市的方式，是稻盛這種追求的最好詮釋。

1971年京瓷在大阪證券交易所及京都證券交易所成功上市，在此過程中，稻盛和夫毅然放棄了將從前創(chuàng)業(yè)者所持有股份拿到市場上出售的方式，而選擇了以發(fā)行新股的方式上市?！澳鞘且粋€分水嶺，我認真思考了企業(yè)與經(jīng)營者的真正含義，所以哪怕放棄個人利益，也要謀求公司發(fā)展?！笔聦嵶C明，他的這一決定對京瓷的進一步發(fā)展起到了巨大的作用。

一般股票有三種發(fā)行方式:一種是賣出經(jīng)營者等人手中持有的股票。股票會以面額的幾倍甚至幾十倍的價格賣出。經(jīng)營者等人可以趁此獲得利潤，但公司卻分文得不到。第二種方式是由公司發(fā)行新股。票面溢價完全由公司獲得，可以充盈公司的資金。第三種是放出經(jīng)營者手中所持有的股票，同時也發(fā)行新股。稻盛毫不猶豫地采用了第二種方式。而一般會采取第三種。因為，經(jīng)營者和出資者自企業(yè)創(chuàng)立以來就盡心竭力一直到股票上市，他們獲取部分創(chuàng)業(yè)利潤無可非議。這給他們成就感，是促進資本市場發(fā)展的重要杠桿。

在稻盛和夫看來，作為一名經(jīng)營者，一旦考慮個人利益就會無暇顧及企業(yè)。對企業(yè)的實務(wù)就會疏忽大意，而企業(yè)也會在那一瞬間失去生命力。所以自己下定決心要成為一名名副其實的經(jīng)營者后，他就已經(jīng)把個人利益置之度外，而只是考慮作為一名法人代表應(yīng)該怎么做。在股票上市問題上也一樣，他一遍遍地考慮京瓷當今最需要的是什么，深思熟慮后，才決定選擇新股上市的做法。

利他的靈魂和載體

上世紀70年代初，京瓷以換股的方式收購美國AVX公司。在協(xié)議已經(jīng)簽署的條件下，對方董事又提出價格偏低，連續(xù)兩次提升交換價格。稻盛和夫在放棄巨大利益的情況下對協(xié)議進行了修改。他堅信，買賣是雙向的，不能只考慮自身的利益，也要考慮對方的利益，必要時，即使自我犧牲，也要為對方盡力。

不過這次讓步在十幾年后獲得了數(shù)倍的收益。1989年，京瓷對AVX公司提出收購意向，很快獲得回應(yīng)。在不斷對收購條件進行讓步后終于成功收購，這使得AVX在1996年再次上市時使京瓷獲得了346億日元的股票利潤和1476億日元的浮余利潤。這個事件的發(fā)展，讓稻盛對自己的利他哲學更有信心。“滿招損，謙受益”?！袄毙袨?，乍看似乎會給自己帶來損害，但從長遠看，一定會給自己和別人都帶來良好的結(jié)果。

稻盛不單單把員工當作勞動者，而是把他們視為同志和合作伙伴。稻盛在工廠業(yè)績上升后，把每月銷售額的20％當作獎金發(fā)放給員工，這使所有人都認識到，公司的發(fā)展與自身的幸福是緊密聯(lián)系的。京瓷還盡量讓員工持有股份。1984年，稻盛把自己的17億日元的股份贈與1.2萬名員工。稻盛的做法十分罕見。與美國夢大相徑庭，稻盛和夫的想法和做法，純粹是一個“日本夢”，讓滿懷理想振興企業(yè)的人有了一個新的坐標。

同有些中國企業(yè)家一心為家族謀利益不同，稻盛和夫有著“奉獻于社會、奉獻于人類的工作是一個人最崇高的行為”的個人信念。在1985年，投入他所持京瓷公司的股票和現(xiàn)金等個人財產(chǎn)200億日元成立稻盛財團，創(chuàng)設(shè)了“京都獎”。每年在全球挑選出在尖端技術(shù)、基礎(chǔ)科學、思想藝術(shù)等各個領(lǐng)域取得優(yōu)異成績、做出杰出貢獻的人士進行表彰。稻盛的目標是把“京都獎”辦成諾貝爾獎那樣的國際大獎，為整個人類的科技進步發(fā)揮促進作用。為培養(yǎng)日本型經(jīng)營管理人才，稻盛和夫還創(chuàng)立了“盛和塾”，后改稱“盛友塾”，已培養(yǎng)了3200多名學生。