以現代企業制度打造現代農業集團

上任一年多來，他如此描述自己任職一個老牌大型國企董事長的感受，“干得很累，但是看看一年來的成效，還是很欣慰的。”

做過大學教師，縣委書記，佛教圣地西藏拉薩任常務副書記三年， 回江蘇后先后在省農業科研和地質勘查單位任職，然后就任江蘇農墾的董事長，他笑言自己“跑過的碼頭還是比較多的”，多年歷練，也同時賦予他一種風景看透的超脫和純凈，許多國企董事會和黨委會都糾纏不清的權責問題，他處理起來游刃有余，舉重若輕，因為超脫，所以懂得“放權”，功名利祿皆浮云。“對于自己這樣的歲數，佛教圣地呆過三年的人，什么東西還沒有看破？”

江南的早春，陽光明媚，走在街上，依然感覺得到料峭春寒。農墾集團的會議室里，說起農墾，農墾的董事會，凡此種種，他侃侃而談，笑聲朗朗，家常，親切，言談之中無處不在的低調與謙和，驅散著屋外的寒氣，也帶給我們一種自然未能賦予的溫度——

■ 采訪者:《 董事會》雜志記者（以下簡稱“記”）

■ 受訪人:江蘇農墾集團董事長宣榮（ 以下簡稱“宣”）

一

記:宣榮董事長您好， 從貴公司的集團要聞里獲悉，江蘇農墾剛剛在年末（2007年12月29日）召開了第三屆董事會換屆大會，截止到現在，省農墾集團推行外部董事制度試點工作已整整三年。那么，您認為國企推行外部董事制度的意義何在？能不能給我們介紹一下江蘇農墾董事會的建設和運作情況？

宣:外部董事制度是江蘇省國資委的首創，得到了國務院國資委的認可并在一些省市推廣，江蘇農墾集團便是其中由省國資委確定的第一批建立外部董事制度的試點企業之一。

借鑒上市公司建立獨立董事制度的做法，省國資委向省屬企業外派董事，是落實《公司法》，依法辦事，完善公司法人治理結構的需要，是加強對國有企業監督管理的必要手段，也是加快建立現代企業制度的有益嘗試。應該說，江蘇農墾能被列為首批試點，是組織上對我們的信任，我們深感責任重大，同時也很珍惜這樣的機會。

作為新型試點單位，我們在2004年12月成立了由4名內部董事和3名外部董事組成的第二屆董事會。三年來，在省國資委的統一領導下，試點工作進行得應該說是比較順利的。

作為公司的決策機構，農墾董事會在戰略制定、重大投融資決策等諸方面都發揮了應有的作用。這次的換屆選舉工作同樣也是按照董事會制度進行的按期換屆和定期輪換。 在我們本次換屆前夕，省國資委主要領導根據集團的發展需要和董事成員的具體情況，對我們做出了必要的調整，雖然是一種慣例，但我認為這項措施本身就體現了我們黨的組織優勢。

記:截至到年內換屆，省農墾集團開展外部董事制度試點工作已整整三年。 那么，您如何評價三年的試點工作？

宣:三年成效到底如何，本來是要由國資委這樣的權威部門、專業機構或者你們這樣的專業雜志來評定。既然要我進行自我評價，我個人的感覺，整體上來看，三年的實踐是成功的有意義的，但是也需要不斷的總結、完善和提高。

同時，我認為國有企業進行的現代企業制度的建設，是一個面廣量大的工作，所以應該有一個漸進的過程，不能理想化，更不能急于求成。 為什么？ 我們國家的新政權從誕生到現在，國有企業在國民經濟中發揮了重要的支撐作用，而我們關于現代企業制度的探索——已經進行有二十多年了。要慢？難道還要再進行五十年嗎？快嗎？這么一個面廣量大的工作，顯然是不現實的， 所以是快不得慢不得，而是要遵循規律，循序漸進。

記:能不能介紹一下新一屆（第三屆）董事會的設置情況？

宣:新一屆董事會由7名同志組成，其中外部董事4人，首次超過內部董事。集團公司新一屆董事會由原來的“內大于外”首次變為“外大于內”模式;再者，省糧食集團董事長、黨委書記劉百銘出任集團公司外部董事，在全國地方國有企業中，由在職企業領導人員出任外部董事的董事會，我們是首家，也標志著我省建立健全外部董事制度實現了新突破。

記:農墾引進這些外部董事，依據的是什么樣的標準？

宣:吸收什么樣的人成為外部董事，是國務院國資委重點考慮的問題，同時也是企業人力資源建設的重要方面。一個強大的、具有互補功能的董事會團隊對于董事會作用的發揮具有至關重要的意義。

就我們而言，農墾對于外部董事的選擇不是盲目的，而是依據我們的產業特點，結合企業的實際需要出發——四位外部董事成員里，有搞糧食儲備的（王智新），曾經擔任過縣委書記和糧食局長，也有搞食品轉化的（胡秋輝），有搞金融的（姚金華），同時還有省糧食集團在職的董事長劉百銘。他們分別具有不同的特點和優勢，閱歷和經歷都比較豐富，我們進行這樣的搭配和組合，主要是考慮到增強企業之間的優勢互補和信息互通， 我們也一直視他們為企業重要的人力資源和寶貴財富。

記:截止目前，第三屆董事會已經成立有一段時間，那么，通過這一段時間的了解和接觸，您對這些外部董事的感覺如何？

宣:到目前為止，我們已經開了兩次會議，我和他們有過四次接觸，通過和他們幾天時間的接觸，我發現，這些外部董事在心理上都有種被組織信任的光榮感。畢竟，江蘇人才濟濟，能夠在人才庫里被找到，充分說明了他們自身的實力和被認可度。與此同時，面對組織信任，隨之而來的是一種責任感的升騰。面對三年任期，面對新的體制，如何通過自己的能力和努力為企業做出貢獻，是每個董事成員都很關注的問題。同時， 這些董事雖然具備豐富的閱歷和經驗，但面對承擔的新使命、接觸的新人新事，和內部董事相比，自我感覺對于新單位的了解和把握還不是很到位，因此心理上都有一些壓力和忐忑。這些情緒甚至在他們上任之前都有所流露。面對他們的這些心理，我在會前會后都和他們做了不少溝通，這些都為董事會換屆，為下一步工作的開展奠定了非常好的前提和基礎。

記:如您所言，較之內部董事，外部董事對于企業的了解可能會少一些，那么，面對這種情況，您有什么樣的設想，從而來保證他們在董事會決策過程中的科學性和有效性？

宣:其實，如何讓“外”董不“外”，這個問題不僅僅是本屆新模式下我比較注重考慮的問題，即使在試點開始實施之初，但凡有外部董事，我們都會注重考慮的問題。

為了增加外部董事對于企業的了解，我們力求對其保持信息通暢，讓他們享有充分的知情權。比如，平時公司舉行重大活動和重要會議，都會邀請他們參加;平時，董事會辦公室也能夠主動整理公司的重要信息，通過簡報、紀要、專題匯報等形式及時提供給他們;組織他們到基層企業調研、或參加專題會議。這些外部董事通過參加研討，通過與企業領導人的相互交流，既把握了集團公司面上的情況，也了解了基層的概況， “外”董不“外”， 其決策判斷也就有了基礎。 而針對外部董事的專業特長， 我們在平時的工作中也盡可能讓其得到體現。比如請他們培訓干部，進行業務咨詢等。

記:董事會實施“外大于內”的模式，是不是意味著以后的決策將會更加“獨立”和“有效”？作為董事長，對于董事會決策程序的規范性，董事會決策的科學性，您是如何把握的？

宣:應該說，我們引進行外部董事的目的之一，就是為了促進科學決策和民主決策。所以，決策的獨立性和有效性，既是我們的希望，也是我們的努力方向，同時，我覺得也會是一種改革的必然。

就董事會決策程序的規范性而言，我可以給你介紹一下我們的情況: 我們在每次召開董事會會議前，都要由董事長簽發會議通知，提前通知董事會成員。對于議案議題的相關內容和材料也會在一周前送達各位董事，以便他們熟悉議案內容，從而更好的發表意見。這樣，即使對于一些所謂對情況不是太了解的外部董事，假如他們對于問題有疑問和要求，都會提前提出，由我們的董事會秘書做充分的協調和準備。 從我們三年的運行來看，我們各項的議案提交程序都比較規范。比如，少數會議個別董事如果因故缺席，他們都能履行請假手續。透過這些你可以感受到我們董事會運轉的規范性。

就董事會決策而言，在我看來，民主和集中的關系問題對于董事會決策同樣適用。民主是董事會決策的基礎，同時又是科學決策的前提，在董事會決策過程中， 對于“民主”和“集中”的程度究竟如何把握，應該是董事長履職盡責的重要方面，我自己在此方面也非常注意。 面對一些問題，議而不決，久拖不結會貽誤發展的時機， 草率決策則會造成企業的重大損失。 從態度上來說，我個人覺得董事長在決策過程中既不能凌駕于董事會之上草率強行，也不能面對問題猶豫不決，當斷不斷。

應該注意，董事會是一個責任主體，這個責任就是對國有資產保值增值負責 但權力職責是沒有的。所以認識上的分歧一定是存在的．但我認為認識上的分歧并不是壞事。對于重要決策，要做好超前的工作，這里有一個互相溝通的過程。我們在這方面應該說是做得比較好的。

總之，面對新的制度，外部董事多于內部董事的情況，要努力發揮每一位董事的聰明才智，要切實防止董事會淪為一個表決的機器，淪為“花瓶”和擺設，盡最大可能地實現董事會決策的科學性和有效性。

二

記:聽宣董的介紹，感覺江蘇農墾關于董事會制度的建設已經非常成熟。 作為一個“農”字頭的企業，我們關于外部董事制度的嘗試應該說很具代表性。當然，推行董事會制度，目的還是為了促進企業的長久發展， 促進傳統農業方式向現代農業方式的轉變。就董事會的核心職能而言，其中最重要的一項表述就是確定集團發展的戰略方向。在此能不能介紹一下您和農墾董事會在此方面的表現？

宣:我是2006年6月中旬來到農墾的。在剛開始的半年多里，我主要以調查研究為主，對集團企業、直屬單位、 農場以及部分兄弟單位進行了深入的調研，不僅如此， 我還走訪了一些老領導、離退休老同志，通過和他們的個別談心和座談會研討， 最后得出的結論是:江蘇農墾雖然在發展過程中一度創造過輝煌的業績，但是和周邊與同行相比，還存在不少情況，發展速度相對滯后。比如，十五期間，江蘇農墾曾經大力推進直屬企業和場辦企業的產權制度改革，著力解決經濟運行中的一些內在矛盾，實現了“瘦身強體”，經濟效益也得到了大幅提高，站上了新的發展平臺，但也帶來國有經濟規模總量下降等系列問題， 墾區經濟在新的平臺上如何發展成為一個突出的問題。

如何才能把集團公司“十一五”發展目標和調研成果轉化為實實在在的行動，把墾區的力量進一步動員和凝聚起來？我經過思考，經過公司黨委和董事會集體研究，我們審時度勢，最終做出了把戰略重點從改革改制轉移到加快發展上來的決定。2006年10 月， 集團董事會全體成員正式就“二次創業”進行了會議研討，一致認為，江蘇農墾作為省屬國有企業，應該大力發展國有經濟，某種意義上說，“二次創業”是我們重塑農墾形象，加強國有企業集團控制力和影響力的必要之舉。也是我們的自我施壓。

2007年初，我們召開了墾區“二次創業”動員大會，全面系統的提出了“二次創業”的總體思路和目標。

記:“二次創業”進行到現在，成效如何？

宣:一定程度上說，二次創業，喚醒了農墾人內心深處沉睡多時的謀發展變化的危機意識，也促進了墾區思想觀念的解放和轉變，應該說這是二次創業給我們帶來的最為可貴的精神財富。

走進我們集團，你其實隨時可以感受得到這種氣氛:在最近一年多里，集團上下，大家談論最多的就是“二次創業”問題——墾區上下一派創業爭先、你追我趕的局面。 農場、企業領導班子都把主要精力放在謀發展上，工作節奏明顯加快。總體來看，“外面跑”的多了，“家里蹲”的少了;閑言碎語的少了，爭相創業的多了;來信上訪的少了，喜慶鞭炮多了。干部的責任意識、職工的創業意識進一步增強，精神面貌和工作狀態煥然一新。我們前不久曾經進行了二次創業事跡的演講活動，7個單位里，下崗、辭職后自主創業的，投身種植、養殖獲得成功的;有重新擇業，毅然下海弄潮，領軍創辦企業的……這些事跡都是二次創業熱火朝天景象的生動寫照和縮影。

整體上，“二次創業”讓我們形成了競相發展的喜人局面，謀發展的氛圍更濃，方向更明，措施更實，干勁更足，二次創業成效已開始顯現，主要經濟指標快速增長。

記:新一屆董事會在制定戰略決策的時候， 就“二次創業”的問題，在機制創新、資源整合、風險防范等等一系列問題上，會有哪些新舉措來實現新一輪的突破和發展？

宣:目前新一屆董事會由于成立時間較短，很多東西還在醞釀當中。

記:聽宣董事長談話，感覺您非常務實，可以肯定，有您這樣的董事長，江蘇農墾一定會獲得長足的發展，而對于如何才能做好一個大型國有企業的董事長，您一定有很多心得和體會，這里能不能簡要的談一談？

宣:在自己履職過程中，我認為有三點需要重點把握:

一是如何按照十七大的要求，讓國有企業能夠在國民經濟的發展當中繼續發揮大的影響力和帶動力，這也是體現黨的領導優勢的最具說服力的內容;

二是國有企業作為國民經濟的命脈，如何推動國有經濟發展是我們義不容辭的責任。 但是，如何發展，我們要對自身的形勢有個清醒的判斷，要記得我國還是個發展中國家，人均水平還比較低，所以在任何情況下，我們應該做到“勝不驕敗不餒”，踏踏實實地抓建設。

再者，對于實行任期制的國企董事長來說， 一定要兼顧短期利益和長期利益，注重宏觀戰略的把握。一個企業的戰略定位堪稱企業發展的關鍵，但是，一些國企董事長要在任期內體現績效，勢必會出現一些急功近利的行為，注重顯性效益而不注重隱性效益。所以我認為一定要注意克服任期制的短期行為 ——現在說提高國企董事長素質，這可以說是其素質（隱性素質）體現的一個重要方面。

任何一個企業，如果只注重一年或者三年的短期發展都是不可取的，那樣的話只會導致路越走越窄， 我們江蘇農墾提出“二次創業”，也應該是這個道理使然。

記:在試點國有企業中，如何擺正黨委會和董事會的關系問題，應該是擺在試點企業的常見難題。那么，江蘇農墾在此問題上有沒有遇到同樣的困擾，您平時又是如何做的？

宣:對于這個問題，我是這樣認識和把握的:

首先， 就制度安排而言，我本身是黨委書記， 因而避免了在別的國企這種可能常見的沖突;其次，就個人風格而言，我對于自己的兩重身份，哪些是黨委書記應該做的，哪些是董事長應該做的，分寸掌握得很好，很少發生角色混淆;再者，對于黨委會、董事會，經營層，他們各自應當承擔的職能，我們每個部門的成員基本上都做到了心中有數。 因為我們在操作過程中比較規范，所以其他試點企業所常見的摩擦和矛盾對我們來說幾乎是沒有的。

這里強調一點:黨委會在實際工作中要做到適度“放權”— 能少做的少做，能少問的少問， 要注意發揮經營層的管理作用，只要這兩條做好了就沒有矛盾。 與此同時，重大決策、重大問題會前的溝通是提高和保證會議質量的前提。

對于黨委會來說，傳統的東西什么時候丟，能丟多少，這個分寸要把握好。面對權力，很少有人做到心如止水，但是對于我們這個年齡的人來說，對于權力看得是非常淡的。就我來說，做過教師，做過縣委書記，在佛教圣地西藏也呆過三年 （拉薩市委常務副書記），作為一個跑過碼頭相對多的人，到了這個歲數，還有什么是不能看破的？（笑）

記:前面您也提到，我們的董事會建設還有許多需要提高和學習的地方，那么，在建立現代企業制度過程中，如何向西方學習和借鑒，是每個現代公司的治理者都值得深思的問題。 對此問題您有什么樣的看法和思考？

宣:我們關于現代企業制度的嘗試，說到底都是摸著石頭過河，需要我們在實踐中摸索和學習。 至于如何借鑒，我們集團任總前段還去德國學習考察其管治現狀，如他回來后總結學習體會時在報告中所言，也是其中最重要的一點——

“國有企業要實現持續、健康發展，其前提是要建立適應市場經濟要求的現代公司體制”

我們確實要創造和探索具有中國特色的現代企業制度，但在這個探索的過程中，我們要始終記得鄧小平的話，我們還處于社會主義初級階段。這個初期階段是一個漫長的過程，發達國家講“享受”，中國要講“長壽”，不要宣傳太多，我們還沒有達到小康。我們搞現代企業制度，不能違背我們進入市場經濟所必須經過的發展期和成熟期。 在向西方學習過程中，我們不能生搬硬套， 而要和我們自身的生產力發展水平、我們的人文背景和思想觀念相匹配。 要切實記住我們現在還僅僅進入門檻，不要把自己當作是成熟階段而凡事都向西方看齊——要把國外資本主義國家搞了上百年的市場經濟濃縮成三五年來完成，這種拔苗助長的做法顯然是不可取的。在這個過程中要注意改革的節奏，慢了不行，要挨打，急了不行，會翻船。

事實上，只要經濟基礎適應上層建筑，制度、體制安排科學化以后，國企是可以搞好的。