美的“冰洗”爭王

規模競爭和價格競爭是我國家電領域競爭的主旋律，美的的競爭優勢主要是基于規模基礎上的低成本優勢，爭奪市場份額是美的的重要戰略取向。美的在“冰洗”產業的整體發展目標是，到2010年冰箱年銷量規模達到1000萬臺，洗衣機達到800萬臺，均進入行業前兩位。收購小天鵝是在通往美的整體發展目標之路上的又一座里程碑

2008年2月26日晚，小天鵝股份有限公司（下稱小天鵝）股權轉讓簽約儀式在無錫舉行，無錫國聯董事局主席王錫林、美的集團董事局主席何享健分別代表轉讓方和受讓方在轉讓協議上簽字，美的電器以16.8億元的價格購入小天鵝8767萬股股權，或24.01%。

此次股權受讓完成后，美的電器將共計持有小天鵝10567萬股股份，占小天鵝總股本的28.94%，成為小天鵝的控股股東。至此，美的旗下已經擁有美的、榮事達、華凌和小天鵝多個品牌。持續半年的小天鵝收購案落下了帷幕，但該收購對美的以及白色家電（下稱白電）行業的影響卻剛剛開始。

為什么是小天鵝？

問題是，遠在順德的美的，為什么會看上了千里之外的小天鵝？

美的電器總裁方洪波在收購期間表示，“美的力圖成為全球最有競爭力的白電企業之一，這一并購符合美的的戰略布局。”

小天鵝是世界上極少數能同時制造全自動波輪、滾筒、攪拌式全種類洗衣機的全球第三大洗衣機制造商。美的和小天鵝在產品結構上有一定互補性。收購小天鵝，美的電器可以補齊洗衣機業務短板，并發揮協同效應，完善產能布局。在香港工商管理學院特聘教授、暨南大學市場學系陳海權博士看來，此次收購強化了美的綜合白電龍頭企業的地位。

陳海權認為，收購小天鵝是美的經營模式及其市場戰略的綜合體現。規模競爭和價格競爭是我國家電領域競爭的主旋律，美的的競爭優勢主要是基于規模基礎上的低成本優勢，爭奪市場份額是美的的重要戰略取向。美的在“冰洗”（冰箱和洗衣機）產業的整體發展目標是，到2010年冰箱年銷量規模達到1000萬臺，洗衣機達到800萬臺，均進入行業前兩位。美的已經收購了榮事達和華凌，此次收購小天鵝是在其整體發展目標之路上的又一座里程碑。

中國企業戰略管理研究中心葉廣宇教授也持類似觀點。小天鵝的財務數據顯示，最近三年其洗衣機業務的利潤率為20%左右，略高于美的。小天鵝本身是個很健康的企業，擁有較好的品牌、資產和經營管理班子，而美的作為本土的強勢品牌，在資源整合上成功的概率很高。葉廣宇認為，從美的全球戰略來看，收購小天鵝可以增強公司在白電行業的全球競爭力;從行業格局來看，美的電器目前已經控股榮事達75%，將小天鵝納入白電版圖，美的在洗衣機業務的銷售規模將在國內位居前列。

近年來，中國家電連鎖企業迅速崛起，議價能力不斷提升。在家電制造企業與渠道企業沖突不斷的背景下，提高自身議價能力，是家電企業實現可持續發展的關鍵。陳海權、葉廣宇均認為，小天鵝擁有較高的品牌認知度和廣泛的分銷渠道，美的可以借助小天鵝的優勢，拓展市場、提升與家電連鎖企業的議價能力。

美的整合有招

在葉廣宇看來，收購企業與個人之間的買賣有明顯不同。后者只要雙方滿意，一般是雙贏結果，前者在收購交易結束后，賣方已經贏了，但買方是否贏，關鍵是看后期的整合。并購能使企業快速擴張，但要面臨的問題也很多，其中企業文化的融合、被并購企業原有經營管理人才的安置，是相當重要的環節。當年科龍收購華寶后，就沒有安置好原華寶的經營班子，后來這個原華寶的經營班子自創了志高空調，最終成為科龍的一個強有力的競爭對手。

“原來企業的經營管理層，懂管理、懂技術、有渠道，出去自創一個品牌是很容易的事，如不能很好地安置，這些人才的流失將是企業最大的損失。”葉廣宇指出，美的發展到現在，最欠缺的不是錢，不是設備，還是人才。

從美的整合華凌與榮事達的案例來看，“在人才任用方面，何享健還是很有一手的，做得相當漂亮。”葉廣宇笑稱。

保留原有品牌乃至原班人馬是美的收購策略的特色之處，在被美的收購后，華凌、榮事達仍保留原品牌。此次的轉讓公告稱，小天鵝 “嫁”入美的后，其品牌仍歸小天鵝，完成收購后，小天鵝仍將作為獨立運營的上市公司，將保持其人員獨立、資產完整、業務獨立、組織結構獨立和財務獨立。

陳海權認為，美的收購榮事達和華凌并整合成功，表明美的電器具備較強的整合能力和品牌運作能力。決定小天鵝收購后成敗的關鍵點有三:一是成本優勢是否能夠維持;二是品牌之間的整合;第三是文化整合。其中，小天鵝的企業文化能否與美的文化融合最為關鍵。

收購完成后，收購方要有充足的時間消化被收購的企業。前些年海爾“吃休克魚”大量收購企業，近幾年動作放緩了，就是因為正在消化那些企業。葉廣宇判斷，美的收購小天鵝后，估計也需要一年左右的時間，才能真正消化。

撼動老大地位

做小家電出身的美的，在冰洗領域原本是弱項，收購了華凌、榮事達之后，實力已經大大加強。2007年榮事達洗衣機產量為221萬臺，合肥三洋（合肥榮事達集團占合肥三洋總股本的33.57%）產量為49萬臺，小天鵝洗衣機產量為262萬臺。在國內洗衣機行業占龍頭地位的海爾全年銷售量達到809.94萬臺，市場份額達23.4%。美的收購小天鵝后，將成為海爾洗衣機的最大競爭對手。

美的集團2007年實現整體銷售收入750億元，出口額32億美元;2008年，美的銷售收入有可能突破900億元;2010年，其銷售收入有可能突破1200億元，躋身全球白色家電制造商前五名。

“用5年時間使小天鵝成為年銷售額突破150億元的冰箱、洗衣機行業龍頭企業。”方洪波在其后接受記者采訪時宣稱。隨后有報道認為，此次并購成功，美的規模直逼海爾，或將超越海爾成為家電行業寡頭。

葉廣宇認為，現在說美的將超越海爾還不大現實，海爾也是一家相當成熟的企業，發展前景很好，美的要超越海爾還需要一定時間。“當然，美的要是能超越海爾，那是一件好事情，中國是產業大國，行業需要眾多大廠家支撐，需要競爭，有競爭，才有進步。”

陳海權博士認為，海爾向來是國內白電產品最齊全的企業。美的在彌補了洗衣機“短板”之后，白電布局也已完成。家用空調“老大”格力沒有冰箱、洗衣機、洗碗機產品;海信與科龍將白電產業整合之后，也缺洗衣機、洗碗機;長虹已“吃下”美菱冰箱，但缺洗衣機。在家用空調領域，目前已形成格力與美的“兩強”爭霸的局面;在冰箱領域，海爾一家獨大，海信科龍、美菱、新飛、美的（含華凌、榮事達）四家相差不遠;在洗衣機領域，國內市場前九位中六家為外資公司，其余三家本土企業分別為海爾、小天鵝和榮事達，由于小天鵝和榮事達均已被美的收購，單在洗衣機領域，美的已經可與海爾抗衡。

引發白電大整合？

近年來，多元化、多品牌和通過收購快速發展已成為跨國白電企業發展的常規路徑，海爾、長虹正是這樣發展過來的。

葉廣宇認為，美的也正在嘗試這樣的擴張路徑。多元化、多品牌結構未必能夠使每個企業都迅速成長，不相關多元化結構可能使企業發展更加零亂。管理專家通過實踐證實，相關多元化結構是最適合企業發展的路徑，美的所走的就是這樣的路線。相比走單一路線的格力空調，當有外來勢力侵襲時，美的能夠進行捍衛與反擊的資本更大，主動權也更多。

經過近年的整合，國內白電行業已形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。但國內還有大量零散企業，以及小品牌。此次并購是否會引起新一輪白色家電行業的大規模整合？

陳海權認為，冰箱、洗衣機行業的企業主要是國企，格局過去一直比較穩定。現在本土洗衣機企業，由“三大”變為“兩強”;冰箱原有“四大家族”——海爾、科龍、新飛、美菱，現在雖然科龍被海信收購，美菱被長虹收購，但是收購的主體仍是國有企業，因此“冰洗”產業的格局仍會有變數。但是，相對于競爭環境不穩定、產品周期短且更注重技術的黑色家電，白電的競爭環境相對穩定。美的競購小天鵝成功，對白電行業暫時不會有太大的影響。

葉廣宇認為，美的收購小天鵝后增強了自身的實力，加快了行業整合的速度，但并沒有增加行業的產能，也不會改變整個白電行業的格局。目前的家電行業，局面仍舊相對凌亂，整合是一種趨勢，將來的中國家電行業，必然是大品牌多足鼎立的局面，落后品牌將被無情地邊緣化。

國外大企業如伊萊克斯早在20世紀30年代就開始進行相關多元化的并購活動，在全球范圍內對相關產業的大品牌進行收購兼并，使企業得到迅速發展。葉廣宇認為，與伊萊克斯相比，美的不過剛起步，未來的路還很長。