大型企業(yè)管控風(fēng)云記錄

國(guó)有企業(yè)管控

大型企業(yè)集團(tuán)的母子公司管控?zé)o疑是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心問(wèn)題之一，更是國(guó)有企業(yè)改革中的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題。國(guó)資委成立后一直都異常重視。

國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立以來(lái)明確提出中央企業(yè)改革的核心目標(biāo)是:到2010年，成功打造30至50家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)，充分體現(xiàn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力。因此，中央企業(yè)改革的整體思路上是通過(guò):增強(qiáng)并購(gòu)重組整合，做大做強(qiáng)中央企業(yè)。國(guó)資委直屬的中央企業(yè)已經(jīng)從最初的220余家，重組為目前的150余家。下一步，國(guó)資委將根據(jù)利潤(rùn)水平、成本控制能力等因素構(gòu)成的綜合指標(biāo)為中央企業(yè)排定座次，做不到行業(yè)前三名的，將被國(guó)資委強(qiáng)制重組。最終在2010年左右，重組為80至100家大型企業(yè)集團(tuán)。

為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委采取了一系列有效措施來(lái)積極推動(dòng)，包括:中央企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，中央企業(yè)的集團(tuán)控制力建設(shè)、中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)化、加強(qiáng)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核和進(jìn)行董事會(huì)改革的試點(diǎn)等等。

在戰(zhàn)略上，國(guó)資委有步驟有計(jì)劃地逐步推動(dòng)了基于國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)整體戰(zhàn)略，申報(bào)并確定集團(tuán)主業(yè)，推出一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，進(jìn)行國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性布局。目前，該項(xiàng)工作已經(jīng)基本結(jié)束，國(guó)資委進(jìn)一步部署，在2008年，在集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，積極進(jìn)行主業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)一步夯實(shí)戰(zhàn)略管控基礎(chǔ)，有效指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展運(yùn)行。

在梳理明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，國(guó)資委積極在母子公司管控層面，提出加強(qiáng)集團(tuán)控制力建設(shè)。中央企業(yè)的并購(gòu)重組整合這個(gè)大思路、方向無(wú)疑是正確的，但也面臨巨大挑戰(zhàn):對(duì)于主要通過(guò)行政手段整合在一起的企業(yè)，天然的就缺乏整合、協(xié)同的向心力，不少企業(yè)中還存在“屁股決定腦袋”、“諸侯割據(jù)”的問(wèn)題，導(dǎo)致整合的集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元，各子公司“面合實(shí)分”、各自為戰(zhàn)，整合效益、協(xié)同效益遲遲得不到體現(xiàn)，并購(gòu)重組的初衷難以實(shí)現(xiàn)。

因此，國(guó)資委積極推進(jìn)大型國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)控制力建設(shè)，并于2006年12月，在中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司召開(kāi)了“中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”，會(huì)議總結(jié)了中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司在集團(tuán)控制力建設(shè)方面的成功經(jīng)驗(yàn)，為國(guó)企改革下一步的工作做了重要指示。本次會(huì)議的召開(kāi)，標(biāo)志著國(guó)有企業(yè)控制力建設(shè)已經(jīng)到了不容置緩的地步，

為了強(qiáng)化中央企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，夯實(shí)母子公司管控基礎(chǔ)，國(guó)資委積極部署中央企業(yè)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理事宜。中航油危機(jī)更堅(jiān)定了國(guó)資委強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控的決心，2006年6月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（下稱《指引》），指導(dǎo)中央企業(yè)結(jié)合國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和央企管理實(shí)踐，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控工作。當(dāng)年9月15日至16日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心與亞洲風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理協(xié)會(huì)在北京聯(lián)合主辦了“首屆企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理高峰論壇”，針對(duì)《指引》如何在企業(yè)實(shí)踐、如何策劃與建立科學(xué)合理的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系、建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的成功經(jīng)驗(yàn)等議題進(jìn)行了廣泛而深入的探討。《指引》的實(shí)施對(duì)中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和完善產(chǎn)生了積極效果。

強(qiáng)化對(duì)中央企業(yè)的績(jī)效考核是國(guó)資委積極推動(dòng)的另外一項(xiàng)核心工作。今年1月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在京召開(kāi)中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作會(huì)議，正式將2008年確定為“中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核完善提高年”。當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核工作的基本思路是:以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，按照精準(zhǔn)考核要求，認(rèn)真總結(jié)考核工作，健全業(yè)績(jī)考核體系，完善考核目標(biāo)確定機(jī)制和獎(jiǎng)懲辦法，規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)業(yè)績(jī)考核工作，強(qiáng)化價(jià)值管理，進(jìn)一步提高業(yè)績(jī)考核工作水平，為實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值和中央企業(yè)又好又快發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。

按照精準(zhǔn)考核的要求，當(dāng)前及今后一個(gè)時(shí)期中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核工作的主要任務(wù):一是進(jìn)一步完善目標(biāo)確定機(jī)制;二是加大行業(yè)對(duì)標(biāo)工作力度;三是推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值考核工作;四是抓緊制訂中長(zhǎng)期激勵(lì)辦法;五是探索企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的評(píng)價(jià)考核辦法;六是完善自主創(chuàng)新考核制度;七是規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)的考核工作;八是加強(qiáng)考核的過(guò)程評(píng)價(jià)監(jiān)督。

國(guó)資委要求，做好2008年業(yè)績(jī)考核工作，要重點(diǎn)把握好考核工作的總結(jié)、完善業(yè)績(jī)考核組織機(jī)構(gòu)和工作制度、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高考核隊(duì)伍素質(zhì)、考核目標(biāo)值的上報(bào)工作等等。

董事會(huì)建設(shè)層面則是國(guó)資委一直常抓的另一基礎(chǔ)性工作。隨著國(guó)有企業(yè)股權(quán)分置改革的告一段落，為每個(gè)中央企業(yè)配置“大腦”的董事會(huì)制度成為國(guó)資委的又一個(gè)工作重點(diǎn)。經(jīng)歷了從2003年成立之初提出“積極開(kāi)展外派董事和獨(dú)立董事制度試點(diǎn)”的設(shè)想，到2004年6月向試點(diǎn)企業(yè)發(fā)出《中央企業(yè)建立和完善國(guó)有獨(dú)資董事會(huì)試點(diǎn)工作的通知》，再到2005年10月寶鋼集團(tuán)率先正式試點(diǎn)，再到目前試點(diǎn)企業(yè)達(dá)到19家的漫長(zhǎng)、謹(jǐn)慎的試驗(yàn)階段，很快就要過(guò)渡到快速推行的階段。

李榮融主任曾在中國(guó)電子調(diào)研時(shí)提出，董事會(huì)建設(shè)是企業(yè)命根子的建設(shè)，是體制問(wèn)題、機(jī)制問(wèn)題。國(guó)有獨(dú)資企業(yè)建立董事會(huì)，既符合我國(guó)的國(guó)情，又有前瞻性。董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層之間是既協(xié)調(diào)又制約的關(guān)系，這樣才能保證決策的正確和執(zhí)行的正確，董事會(huì)試點(diǎn)工作對(duì)今后國(guó)企的發(fā)展具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。

民營(yíng)企業(yè)管控

不僅是國(guó)有企業(yè)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的高速發(fā)展，也催生了復(fù)星、希望等一大批產(chǎn)值數(shù)百億的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。這些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展同樣面臨著越來(lái)越多的母子公司管控問(wèn)題的挑戰(zhàn)。

2003年，全國(guó)政協(xié)副主席、全國(guó)工商聯(lián)主席黃孟復(fù)提出應(yīng)認(rèn)真思考如何防范大企業(yè)的危機(jī)。隨后幾年，“民企風(fēng)險(xiǎn)”不斷成為全國(guó)工商聯(lián)會(huì)議上的關(guān)鍵詞。 會(huì)議的主題，也多為“民營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范與危機(jī)處理”。

但呼吁似乎并不能阻止國(guó)內(nèi)民企危機(jī)頻發(fā)的現(xiàn)實(shí)。從當(dāng)年的沈陽(yáng)飛龍、山東三株，到最近兩年間的鐵本、德隆等等，一個(gè)又一個(gè)大型民企輝煌地崛起又倒下，直接原因可能不盡相同，但企業(yè)核心就在于缺乏一套指導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期、監(jiān)控發(fā)展的管控體系。戰(zhàn)略上企業(yè)的發(fā)展方向如何，如何抵制“機(jī)會(huì)主義”的投資行為，堅(jiān)決做到有所為有所不為。企業(yè)發(fā)展過(guò)程中各種風(fēng)險(xiǎn)如何防范等等，都必須逐步建立一套機(jī)制和管理系統(tǒng)來(lái)解決。德隆的倒閉堪稱缺少管控而招致危機(jī)的典型例子。

針對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)高速發(fā)展管控中出現(xiàn)的突出問(wèn)題，2007年全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布《關(guān)于指導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)危機(jī)管理工作的若干意見(jiàn)》指導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，建立防范風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)預(yù)警機(jī)制和用于解決危機(jī)的應(yīng)急處理機(jī)制，提高危機(jī)防范與危機(jī)化解的能力和水平。

如果民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，在企業(yè)高速發(fā)展、規(guī)模迅速膨脹的過(guò)程中，能夠建立一套有效的母子公司管控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，就能一方面通過(guò)合理的產(chǎn)業(yè)組合，有效地實(shí)現(xiàn)整合與協(xié)同，獲得集團(tuán)利潤(rùn);另一方面，通過(guò)基于母子公司管控的風(fēng)險(xiǎn)管控，提升整體風(fēng)險(xiǎn)控制能力，應(yīng)對(duì)不斷上升的風(fēng)險(xiǎn)威脅。

復(fù)星集團(tuán)2007年在香港實(shí)現(xiàn)整體上市獲得市場(chǎng)的熱烈追捧，實(shí)質(zhì)上是資本市場(chǎng)對(duì)于復(fù)星集團(tuán)多年以來(lái)，踐行多元化發(fā)展，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)基于整合、協(xié)同的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，保持集團(tuán)整體高效率的運(yùn)行的嘉許。多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)成功的精髓在于復(fù)星有一套獨(dú)特的，在多產(chǎn)業(yè)協(xié)同和專業(yè)化深耕達(dá)到完美平衡的母子公司管控體系。阿里巴巴集團(tuán)2007年也在香港成功上市，成為市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。很多人在驚嘆于造富神話的同時(shí)，驚呼互聯(lián)網(wǎng)泡沫再次出現(xiàn)。認(rèn)為阿里巴巴估值過(guò)高的評(píng)論者可能沒(méi)有注意到，馬云在阿里巴巴集團(tuán)整體的集團(tuán)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的探索和組合上，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了完整的布局。從阿里巴巴，淘寶網(wǎng)，再到創(chuàng)立不久的阿里媽媽，幾乎所有電子商務(wù)的制高點(diǎn)都被馬云占領(lǐng)。應(yīng)該說(shuō)，阿里巴巴的戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管控的經(jīng)典案例。阿里巴巴的高股價(jià)本質(zhì)上是投資者對(duì)于其戰(zhàn)略布局和管控能力認(rèn)同所付出的溢價(jià)。

蒙牛也無(wú)疑是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)高速發(fā)展的又一個(gè)傳奇。蒙牛成功地運(yùn)用母子公司管控的理念和方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)于大產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營(yíng)和管控，進(jìn)而成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，充分調(diào)動(dòng)各方資源，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。工商聯(lián)煞費(fèi)苦心地出臺(tái)加強(qiáng)管控的相關(guān)指導(dǎo)意見(jiàn)，正反兩個(gè)方面的案例都說(shuō)明民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和壯大，離不開(kāi)母子公司管控！

2008母子公司管控六大趨勢(shì)

從上述對(duì)于中國(guó)母子公司管控現(xiàn)狀的描述和分析，可以看到，不論是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都在母子公司管控領(lǐng)域進(jìn)行了卓有成效的探索。2008年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確提出，要實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)政政策和從緊的貨幣政策，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境出現(xiàn)重要變化。那么，集團(tuán)型企業(yè)的運(yùn)行、母子公司管控的發(fā)展會(huì)有哪些趨勢(shì)呢，華彩咨詢通過(guò)研究和分析，總結(jié)為如下六大趨勢(shì):

首先，在宏觀調(diào)控和整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩的大背景下，企業(yè)加快做大做強(qiáng)、準(zhǔn)備“過(guò)冬糧草”，提升抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力是2008年的主旋律。對(duì)于房產(chǎn)、建筑、金融等國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先導(dǎo)型行業(yè)更是如此。

2007年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確指出:“明年要實(shí)施穩(wěn)健的財(cái)政政策和從緊的貨幣政策。”貨幣政策“轉(zhuǎn)型”引起廣泛關(guān)注:從“穩(wěn)健的財(cái)政政策和貨幣政策”到“穩(wěn)健的財(cái)政政策和從緊的貨幣政策”，再加上前期嚴(yán)格推行的宏觀調(diào)控和穩(wěn)定房地產(chǎn)市場(chǎng)的一系列組合拳舉措的政策效力逐步發(fā)揮，可以預(yù)測(cè)，2008年固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)必然趨緩，與之緊密聯(lián)系的房產(chǎn)、建筑、金融等國(guó)民經(jīng)濟(jì)先導(dǎo)型行業(yè)必將面臨較大的發(fā)展壓力。

而金融行業(yè)作為幾乎所有行業(yè)波動(dòng)損失的最終承擔(dān)者之一，無(wú)疑也面臨巨大的壓力。一面是國(guó)際金融市場(chǎng)由于“次貸危機(jī)”蔓延而產(chǎn)生的損失及壓力，另一面是商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司上市后面臨的業(yè)績(jī)壓力，幾乎三面夾擊，金融業(yè)將面臨巨大挑戰(zhàn)。

如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜、困難的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力？華彩認(rèn)為，必須以危機(jī)為契機(jī)，積極應(yīng)對(duì)，通過(guò)不斷完善母子公司管控體系，高效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)通過(guò)業(yè)務(wù)功能集中，管理功能協(xié)同，集團(tuán)戰(zhàn)略管控等有效措施充分實(shí)現(xiàn)整合與協(xié)同效益，從根本上建立和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

其次，從緊的貨幣政策必然引發(fā)敏感行業(yè)的并購(gòu)、重組與整合，如何用管控手法實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和管理模式的復(fù)制是核心命題。

從緊的貨幣政策和持續(xù)的宏觀調(diào)控，必然引發(fā)經(jīng)濟(jì)周期的先導(dǎo)型行業(yè)和周期敏感型行業(yè)的大幅度波動(dòng)，行業(yè)中那些規(guī)模較小，競(jìng)爭(zhēng)能力較差，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的企業(yè)中，不少可能難以挺過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)而不得不面臨被淘汰或被并購(gòu)重組的命運(yùn)。在這個(gè)時(shí)候，如果進(jìn)行并購(gòu)重組，單純的并購(gòu)價(jià)格成本一般會(huì)顯著下降。因此，宏觀調(diào)控?zé)o疑意味著低成本并購(gòu)和擴(kuò)張的良好時(shí)機(jī)即將到來(lái)。

但如何能抓住該機(jī)遇則完全是另外一回事。從并購(gòu)重組的整體來(lái)看，收購(gòu)的成本只是整個(gè)并購(gòu)成功成本的一部分，甚至是一小部分。更大一部分成本來(lái)自于并購(gòu)后的有效整合及被并購(gòu)企業(yè)運(yùn)行效率提升的艱難過(guò)程所需。如何提高并購(gòu)后整合的效率和成功率，降低整體成功是能否抓住這次行業(yè)整合機(jī)遇的關(guān)鍵。

因此，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)該不斷從公司的管控體系中，優(yōu)化和抽象出一套可復(fù)制的管理模式，直接運(yùn)用在收購(gòu)企業(yè)的重組與整合中，盡早低成本地恢復(fù)企業(yè)的有效運(yùn)行，降低收購(gòu)的整體成本，提升運(yùn)行效率及整合的時(shí)間效率。同時(shí)，在目前集團(tuán)的管控體系中，預(yù)留若干戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)及管控接口，積極準(zhǔn)備并購(gòu)重組后的管理。唯有如此，才能充分利用行業(yè)可能的波動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開(kāi)拓性發(fā)展。

再者，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)戰(zhàn)略管理將成為集團(tuán)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域之一。

企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)。2007年12月18日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在京召開(kāi)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議，會(huì)議總結(jié)了2007年工作，分析經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，部署2008年工作。會(huì)議根據(jù)中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議對(duì)明年經(jīng)濟(jì)工作的總體要求，提出了2008年國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革和中央企業(yè)改革發(fā)展工作的總體思路。

根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議精神，中央企業(yè)在2008年將重點(diǎn)推動(dòng)兩個(gè)方面的工作。其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)統(tǒng)一部署和主持下，進(jìn)行主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。該項(xiàng)工作說(shuō)明了未來(lái)集團(tuán)管控在戰(zhàn)略領(lǐng)域的兩大核心工作，其一是集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃。其二則是在集團(tuán)多層級(jí)戰(zhàn)略管理體系的搭建等。

第四，集團(tuán)型企業(yè)將利用資本市場(chǎng)進(jìn)一步優(yōu)化包含上市（整體、分拆）、私募、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、產(chǎn)業(yè)整合運(yùn)作、集團(tuán)產(chǎn)融平臺(tái)的整合與管控。

隨著復(fù)星集團(tuán)在香港的成功整體上市，一大批高速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)充分利用資本市場(chǎng)的良好形勢(shì)，成功登陸資本市場(chǎng)。同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)債試點(diǎn)、商業(yè)銀行以業(yè)績(jī)壓力導(dǎo)向的放貸沖動(dòng)、國(guó)內(nèi)外私募投資基金的大規(guī)模集團(tuán)化的興起，中國(guó)企業(yè)的融資渠道空前多元化，雖然不少渠道還不盡成熟和完善，但不少企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始受益，并借此抓住難得的行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了突破式的發(fā)展。

因此，2008年，大型企業(yè)集團(tuán)要繼續(xù)抓住資本市場(chǎng)改革和運(yùn)行良好的東風(fēng)，加快進(jìn)行上市。企業(yè)集團(tuán)可以整體上市，或者分拆某發(fā)展?jié)摿Υ笠鐑r(jià)高的業(yè)務(wù)單獨(dú)上市，并積極探索私募、企業(yè)債等新融資模式;再者，應(yīng)結(jié)合集體戰(zhàn)略和公司產(chǎn)業(yè)組合，有機(jī)整合各種融資模式，搭建集團(tuán)發(fā)展的產(chǎn)融平臺(tái)，從而搭建完成集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)性平臺(tái)。

第五，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化摸索出一系列母子公司管控模式。

聯(lián)想(Lenovo)2007發(fā)布報(bào)告，宣布收購(gòu)了IBM長(zhǎng)期PC部門后整合成功。TCL也逐步度過(guò)了在并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí)所面臨的危機(jī)，與此同時(shí)，海爾、華為、中興、中建這些中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者也在悄然苦練內(nèi)功，逐步探索出一套國(guó)際化過(guò)程中，母子公司管控的體系、方法和工具。

由此，我們可以相信，在2008年，一方面，中國(guó)優(yōu)秀的國(guó)際化企業(yè)，會(huì)在現(xiàn)有較為成熟的管控體系基礎(chǔ)上，以管理和技術(shù)為支撐，逐步加大國(guó)際業(yè)務(wù)拓展的力度;另一方面，在本土經(jīng)營(yíng)出色的其他大型企業(yè)集團(tuán)，在結(jié)合自身管控經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借鑒中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，國(guó)際化母子公司管控的豐富經(jīng)驗(yàn)和成果，也必將開(kāi)始國(guó)際化的步伐，國(guó)際市場(chǎng)上必將形成一個(gè)不斷壯大的、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的團(tuán)體。

另外，董事會(huì)建設(shè)的探索和試點(diǎn)不斷深入和推廣。

在2007年底舉行的中央企業(yè)工作會(huì)議上，國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任李榮融指出:“中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)工作得到了黨中央、國(guó)務(wù)院的肯定。”這意味著國(guó)資委的這項(xiàng)工作，在經(jīng)歷了成立與試驗(yàn)階段的成功嘗試后，很快就要過(guò)渡到快速推行的階段。

國(guó)資委此次董事會(huì)試點(diǎn)，在制度安排上的核心內(nèi)容有:一是建立外部董事制度。在董事會(huì)中引入超過(guò)半數(shù)的外部董事，實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的有效分離，使企業(yè)重大決策更專業(yè)。

二是建立專門委員會(huì)制度，保證決策的高效和科學(xué)。

三是國(guó)資委向外部董事超過(guò)半數(shù)的試點(diǎn)企業(yè)授予股東的部分權(quán)利，其中包括重大投融資決策權(quán)、經(jīng)理人員選聘、考核和薪酬決定等權(quán)利。

目前，圍繞董事會(huì)試點(diǎn)工作，參與試點(diǎn)的企業(yè)運(yùn)作良好，成效初現(xiàn)。中央企業(yè)工作會(huì)議的部署和董事會(huì)試點(diǎn)工作的良好效果，預(yù)示著2008年將成為國(guó)資委強(qiáng)力推進(jìn)董事會(huì)試點(diǎn)改革的一年。