萬(wàn)通地產(chǎn)聘中小股東當(dāng)獨(dú)董的“弦外之音”

萬(wàn)通地產(chǎn)公開(kāi)推選獨(dú)立董事的舉動(dòng)，是對(duì)于長(zhǎng)期以來(lái)由大股東提名任命獨(dú)立董事傳統(tǒng)的一次挑戰(zhàn)

“獨(dú)立或者合并持有上市公司已發(fā)行股份1%的股東可以提名獨(dú)立董事候選人……直接或間接持有上市公司已發(fā)行股份1%以上或者是上市公司前10名股東中的自然人及其直系親屬不得擔(dān)任獨(dú)立董事。”4月7日，萬(wàn)通地產(chǎn)正式發(fā)布公告，邀請(qǐng)符合條件的中小投資者提名新一屆董事會(huì)的獨(dú)立董事人選。萬(wàn)通地產(chǎn)公司董秘程曉向媒體表示，公司此舉是出于保護(hù)中小股東利益的考慮，獨(dú)立董事的選舉結(jié)果會(huì)在公正、公開(kāi)的投票后產(chǎn)生，不必?fù)?dān)心“一家之言”。

萬(wàn)通地產(chǎn)公開(kāi)推選獨(dú)立董事的舉動(dòng)刺激了業(yè)內(nèi)人士和媒體的興奮點(diǎn)。有人對(duì)于所謂“中小股東”的身價(jià)提出非議:按照萬(wàn)通地產(chǎn)總股本為5.07億股計(jì)算，持有1%的股東且其身家至少需要9000萬(wàn)元以上，這樣的獨(dú)立董事能否代表數(shù)量眾多的中小股東？但更多的人稱(chēng)贊其“顛覆意義”，是對(duì)于長(zhǎng)期以來(lái)由大股東提名任命獨(dú)立董事傳統(tǒng)的一次挑戰(zhàn)。

公眾之所以如此關(guān)注萬(wàn)通地產(chǎn)的這一舉措，并寄予至高期望，恐怕與我國(guó)獨(dú)立董事制度長(zhǎng)期以來(lái)的尷尬境遇分不開(kāi)。

恍惚記得3年前，一位名叫嚴(yán)義明——僅擁有當(dāng)時(shí)科龍電器100股股票的小股東，公開(kāi)向科龍董事會(huì)叫板，要求“罷免”3位獨(dú)立董事。他發(fā)出的“檄文”這樣指責(zé)道:“科龍電器一直為種種‘疑云’所籠罩，投資者也因此蒙受巨額損失，但科龍電器的獨(dú)立董事卻始終未能對(duì)此發(fā)表足以幫助廣大中小股東揭曉‘疑云’的獨(dú)立意見(jiàn)……科龍電器的現(xiàn)任獨(dú)立董事，未見(jiàn)其真正從上市公司整體利益的角度出發(fā)來(lái)發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。”

無(wú)獨(dú)有偶，其間還有兩則關(guān)于獨(dú)立董事們的“舊文”:一是經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰請(qǐng)辭獨(dú)董，原因是無(wú)法了解和把握新疆屯河（現(xiàn)更名為“中糧屯河”）的真實(shí)運(yùn)行情況;另一則是伊利集團(tuán)召開(kāi)年度股東大會(huì)，討論通過(guò)罷免獨(dú)立董事俞伯偉議案，而俞伯偉本人則公開(kāi)聲明，伊利之所以罷免他，是因其質(zhì)疑集團(tuán)決策和審計(jì)情況惹怒了集團(tuán)高層。

之后，獨(dú)立董事或請(qǐng)辭或被免成了“巡回演出”。暫且不論其背后的真實(shí)原因，至少有一點(diǎn)可以肯定:獨(dú)董甘當(dāng)“花瓶”，中小股東不干;獨(dú)董“鬧獨(dú)立”，大股東和管理層不干。于是，獨(dú)董們?cè)趭A縫里左右為難。

獨(dú)立董事制度最早起源于20世紀(jì)30年代的美國(guó)。將控制權(quán)與監(jiān)督權(quán)統(tǒng)一于單一董事會(huì)內(nèi)部的美國(guó)公司，漸漸感覺(jué)到“集權(quán)”的危險(xiǎn)。1940年，美國(guó)頒布了《投資公司法》規(guī)定投資公司的董事會(huì)成員中應(yīng)該有不少于40%的獨(dú)立人士，旨在防止控制股東及管理層的內(nèi)部控制，損害公司整體利益的“獨(dú)立董事革命”正式開(kāi)始。

上世紀(jì)70年代著名的“水門(mén)事件”使許多著名董事卷入行賄丑聞，股東們不再信任公司管理層，紛紛要求改革公司治理結(jié)構(gòu)。1976年，美國(guó)證監(jiān)會(huì)提出應(yīng)對(duì)措施:國(guó)內(nèi)所有上市公司都必須在不遲于1978年6月30日以前設(shè)立并維持一個(gè)專(zhuān)門(mén)的獨(dú)立董事組成的審計(jì)委員會(huì)。以此為始發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立董事制度漸漸成為英美法系公司在公司治理中的重要組成元素。

而以德國(guó)、荷蘭等為代表的大陸法系下的公司治理，則實(shí)行了雙會(huì)制度:董事會(huì)加監(jiān)事會(huì)，控制權(quán)與監(jiān)督權(quán)分立，以監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督與制約。這種公司治理雖然會(huì)增加決策成本，但比較有效地避免了董事會(huì)集權(quán)可能帶來(lái)的決策失誤及對(duì)中小股東或職工權(quán)利的侵害。所以，在這些國(guó)家一般不再另設(shè)獨(dú)立董事。

1993年，我國(guó)的青島啤酒在香港上市，按規(guī)定聘任兩名獨(dú)立董事，成為最先“吃螃蟹的人”。進(jìn)入21世紀(jì)，獨(dú)立董事制度被大規(guī)模引入中國(guó)證券市場(chǎng)，《公司法》對(duì)監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事都提出了設(shè)置要求，證監(jiān)會(huì)于2001年8月發(fā)布了《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》，要求在2003年6月30日前，上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事。目前為止，大多數(shù)上市公司都已滿(mǎn)足了獨(dú)董占席位三分之一的要求。

我國(guó)將大陸法系下的雙會(huì)制結(jié)合了獨(dú)立董事制度，并賦予獨(dú)立董事完善公司治理結(jié)構(gòu)、促成公司專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作、制約董事會(huì)決策的重要職責(zé)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司決策的“雙重監(jiān)督與制約”。

但是，有著雙保險(xiǎn)的我國(guó)企業(yè)制衡機(jī)制依然是有目共睹的“不盡如人意”，我國(guó)的獨(dú)立董事總摘不掉“花瓶”的帽子，癥結(jié)何在？答案很簡(jiǎn)單:有位而無(wú)為。

在符合法律規(guī)定的框架內(nèi)，要實(shí)現(xiàn)獨(dú)立董事的功能，應(yīng)滿(mǎn)足三方面條件:獨(dú)立性，參與決策的能力，規(guī)模效應(yīng)。

依照設(shè)計(jì)初衷，只有無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系的外部董事才可被稱(chēng)為“獨(dú)立董事”，即必須是“獨(dú)立的”——在人格、資格、經(jīng)濟(jì)利益、產(chǎn)生程序、行權(quán)等方面均保持獨(dú)立，不擔(dān)任任何管理職務(wù)、不受控股股東和公司管理層的限制、不能與公司及公司主要股東存在妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀(guān)判斷的利害關(guān)系。

而在我國(guó)，大部分上市公司的獨(dú)立董事都是由第一大股東提名，獨(dú)立董事的任免和薪酬也多由管理層決定。若他們對(duì)管理層挑剔過(guò)多，令其火冒三丈、懷恨在心，就可能被掃地出門(mén)。前邊提到的俞伯偉便是一例。

美國(guó)對(duì)于獨(dú)立董事的任職標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定值得借鑒。例如，某一董事存在下列事項(xiàng)，將被認(rèn)為不具“獨(dú)立性”:目前和過(guò)去三年在公司任職或公司下屬機(jī)構(gòu)中任職;在上一財(cái)政年度中從公司或其下屬機(jī)構(gòu)接收了超過(guò)6萬(wàn)美元的報(bào)酬;在過(guò)去三年中有直系家庭成員在公司或其下屬機(jī)構(gòu)中任執(zhí)行官;在公司建立的營(yíng)利機(jī)構(gòu)中具有合伙人或控股人地位，或公司在該機(jī)構(gòu)中收取5％以上的年度總收入，或在三年中的任何一年內(nèi)，從該機(jī)構(gòu)中收取20萬(wàn)美元或更多;任另一企業(yè)的高層管理人員而公司的執(zhí)行官又在該企業(yè)補(bǔ)償委員會(huì)任職。

此次萬(wàn)通地產(chǎn)設(shè)想新選出的獨(dú)立董事，也是具有完全意志，不受出資人、管理層、股東會(huì)、董事會(huì)任何一方影響，能夠顧全大局，從而改變董事會(huì)決策一家之言的局面。

所謂參與決策的能力，既包括“道德能力”，也包括“技術(shù)能力”。道德能力，即具備良好的品質(zhì)要求，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，不利用其在公司中的地位，做出有利于自己、損害公司的行為。技術(shù)能力，即應(yīng)掌握經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、法律、財(cái)務(wù)、公司經(jīng)營(yíng)管理等專(zhuān)長(zhǎng)，可以為董事會(huì)的集體決策做出有效判斷，有能力在法人治理、資本運(yùn)作和企業(yè)管理中發(fā)揮監(jiān)督與制衡作用。

獨(dú)立董事要扮演制衡者的角色，孤掌恐怕難鳴。外國(guó)一些國(guó)家獨(dú)立董事之所以有效，原因之一就在于獨(dú)立董事多于內(nèi)部董事。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1999年末，紐交所市值前六位上市公司的董事會(huì)構(gòu)成中，獨(dú)立董事的比例達(dá)到85％。到2000年，科恩—費(fèi)瑞國(guó)際公司(Kom-Ferry的研究報(bào)告顯示，美國(guó)公司《財(cái)富》1000強(qiáng)中，董事會(huì)年均規(guī)模為11人，其中獨(dú)立董事占到9人，為81.2%，而內(nèi)部董事只有區(qū)區(qū)2人。獨(dú)董數(shù)量多寡，直接影響到大股東對(duì)提案權(quán)的支配程度，增加公司被某些內(nèi)部人員控制的難度，而且在增加獨(dú)立董事數(shù)量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)后，有助于塑造董事會(huì)公正和獨(dú)立的格局。

萬(wàn)通地產(chǎn)在中小股東中尋找獨(dú)立董事的舉動(dòng)仍處于摸索階段，然而無(wú)論何種形式或手段，其目的都是希望能夠以更好的方式保護(hù)廣大投資者的利益，既包涵股東，也關(guān)注股東之外的其他利益相關(guān)者，如消費(fèi)者利益、職工利益、債權(quán)人利益、供應(yīng)商利益、環(huán)境利益、公司所在社區(qū)利益等等。這，才是“獨(dú)立董事對(duì)公司利益負(fù)責(zé)”的全面釋義。

相信“公司利益相關(guān)者”們都希望看到這樣一天的到來(lái):獨(dú)立董事不再是一尊“美麗花瓶”，而成為懸在大股東和管理層頭上的一把“達(dá)摩克里斯之劍”。