商業銀行開展私人理財業務的核心引擎

《銀行家》：目前國內私人理財市場還很不成熟，原因可能是多方面的，您認為根本原因是什么？

唐慶春：雖然國內私人理財市場不成熟的原因很多，但主要根源在于主流金融機構。

第一，金融機構擁有的壟斷利益使他們沒有動力做更細致、更專業的私人理財服務，如商業銀行巨大的壟斷存貸利差。

第二，金融機構市場準入沒有放開，金融市場沒有處于充分競爭狀態。只要能拿到牌照，開店就能活，更強化了金融機構坐吃壟斷利益的優勢。

第三，金融市場資產多元化程度還不夠，私人存款占了全部銀行存款的半數，占了家庭金融資產的80%。

隨著市場準入的放開、市場充分競爭；存貸利差下降、壟斷利益消失；私人資產多元化、存款來源減小，主流金融機構將被迫面向私人開展全面理財服務，靠優質服務、靠中間收入生存，私人理財市場就能夠發展、成熟起來了。

《銀行家》：既然如此，銀行為什么還要大力發展私人理財業務？

唐慶春：真正的銀行家、商業銀行高級管理人員都意識到了上述變化的必然趨勢及私人理財業務極其重要的戰略地位。所以，現在商業銀行都在大力推動以理財為核心的私人銀行業務。

私人銀行業務為什么要以理財為核心？原因是商業銀行既是金融產品提供商，在當前階段又是金融服務提供商。90%以上的私人客戶缺乏全面的金融認知能力，當面臨跨市場、跨機構、跨產品的MOP難題時，私人客戶很難做出正確、科學的財富管理決定，需要金融理財師為其提供全面的解決方案。這就是現時興起的“金融顧問式營銷”，而不再是傳統的擺地攤兒似的被動營銷。

以“一卡通”的“一招先（鮮）”領先國內商業銀行私人業務的招商銀行為例，“一卡通”時代的特征是以招商銀行的科技部門為創新動力源，引進香港的先進理念，以方便的“一卡通”技術手段承載傳統銀行服務，屬于引導需求階段。打造“理財型銀行”的做法是以私人業務部門為需求創新源，以客戶為中心、細分客戶類型、發現客戶需求，最終技術部門實現需求。這個轉變在順序方面的意義被大多數銀行家和研究者所忽視。現在，招商銀行的私人存款占總存款的50%，中間業務收入比例高、資產結構穩定，已經躋身于國內大銀行之列。

《銀行家》：您認為成熟的私人理財市場的表現特征是什么？

唐慶春：西方理財市場的今天就是我國理財市場的明天。在西方理財市場，已經存在一個龐大的理財師隊伍，主流金融機構把核心資源集中于金融創新（產品設計）、資產風險管理和中間業務系統平臺維護，而把終端客戶的理財服務外包給理財師階層。其原因是：

第一，理財過程存在三對矛盾，“高度理性與高度感性”、“貪婪與恐懼”、“享樂與憂患”。解決這三對矛盾都需要由理財師個人直接向客戶提供面對面的個性化服務，前提需要取得客戶的信任關系。

第二，理財師的成長本身存在巨大的瓶頸。并不是什么人都具備與客戶打交道的天然素質；也并不是具有金融知識就能夠取得客戶信任，而社會經驗、年齡氣質、職業素養對取得客戶信賴非常重要；一個理財師服務客戶的時間、空間半徑都非常有限。

這些問題說明了完成向終端客戶的理財服務，需要大批的理財師隊伍，而理財師隊伍的建設時間長、成本高、服務半徑小。當金融機構存在較大的壟斷利益的時候，還能夠自己建設一定數量的理財師隊伍，但當競爭激烈、利潤空間縮小時，靠自身的理財師隊伍來開展終端客戶服務已經不可能。早期我國的保險公司采用自建保險經紀人隊伍的方式，后來逐步采取市場外包的方式。商業銀行現在還有足夠的利潤來承擔龐大的市場營銷人工成本。即便是這樣，在網點規模、人員規模上也并不能保證實現全面的終端客戶理財服務，更何況許多銷售人員并不具備理財顧問能力、也沒有良好的業績表現。

《銀行家》：商業銀行如何使用“理財公館”財富管理系列、有什么現實意義？

唐慶春：“理財公館”財富管理系列產品，包括“家庭財務管理系統”、“理財規劃系統”、“財富規劃師培訓系統”、“綜合財富管理系統”、“理財營銷商務平臺”等。這些系統的突出設計特點，充分考慮了主流金融機構理財業務部門開展業務的便利性、實用性、快捷性，適合“總行、分行、支行”多層次、分層次、集中分散等理財業務管理模式。

商業銀行總行、分行、支行都可以采取購買的方式使用“理財公館”財富管理系列產品。在管理上可以采取集中作業、分散作業、分級管理等靈活多樣模式。由于財富管理系統是針對業務部門設計的應用性外掛服務系統，因此與商業銀行核心業務系統沒有必然的關聯性，在安全性、便利性方面有很好的兼容性。商業銀行根據自身的需要，也可以采取客戶身份統一認證、客戶系統內數據的交換、以及整合原有網上或系統上服務功能。

商業銀行使用“理財公館”財富管理系列，可以實現從傳統以交易賬戶為中心向以財富管理為中心的“理財型銀行”的轉變，是商業銀行發展私人銀行業務的核心引擎。多賬戶管理、理財顧問服務、多產品組合管理是該系統的財富管理特色。該系統還融合了更多的增值服務功能、產品發布功能、資訊發布功能等，完全可以適應商業銀行現階段的理財業務需要。

《銀行家》：商業銀行如何使用電子商務平臺、有什么現實意義？

唐慶春：在“理財公館”核心系統的基礎上，結合理財市場的特點、內在規律，電子商務平臺采取“去中心化”策略，將理財需求客戶、理財服務提供商（理財師、理財公司）和理財產品提供商（主流金融機構）放在一個平臺上，以“理財顧問服務”和“理財產品”為交易對象，突破理財市場發展過程中的瓶頸，較好地解決了理財MOP現象。

商業銀行使用理財電子商務平臺是作為金融機構商戶身份使用該平臺。目前有三種合作形式可供商業銀行選擇：

一是初級合作，商業銀行只以金融機構商戶身份在電子商務平臺上發布產品、服務信息，向“理財公館”交納少量年費。

二是中級合作，商業銀行在初級合作的基礎上，允許本行的客戶經理、理財師成為電子商務平臺的注冊理財師，向客戶提供理財顧問服務并達到顧問式營銷的目的。

三是高級合作，在中級合作的基礎上，利用電子商務平臺和創業聯盟制度，整合市場上已經存在的理財師資源，形成以本行理財師團隊為管理核心、以市場理財師團隊為理財顧問服務、產品銷售核心的龐大新型營銷服務體系，突破商業銀行私人業務發展過程中的“雙長雙高”瓶頸（網站建設周期長、網點運營成本高；理財師隊伍建設周期長、人員成本高）。其中以“固定成本變動化”為操作的核心思想，實現“有業績才有成本”的成本市場策略。

商業銀行使用電子商務平臺，是一種先進的市場創新，擺脫了過去商業銀行只依賴網點、有限員工、熟人關系進行營銷的桎梏，超越時空約束，把服務向外無限延伸。同時，有效地利用了市場上的龐大理財師資源，實現向終端客戶的理財顧問服務和產品銷售。

《銀行家》：“固定成本變動化”對商業銀行有什么現實意義？

唐慶春：國內商業運行有兩個巨大的成本負擔，首先網點運營費，像北京地區一個支行每年的運行成本平均在600萬～1000萬元。其次人工成本，股份制商業銀行平均人工成本在幾十萬元以上。如果商業銀行的業務以批發業務為主，則人工成本占比較小，如果開展私人銀行零售業務，則該成本比重非常大。原因是面向私人服務的特點是客戶分散、單位客戶業務規模小、每個客戶經理（理財師）服務客戶的數量有限等。如果開展理財顧問服務，進行顧問式營銷，則理財的成本會更高。

龐大的固定成本成為商業銀行大力、快速發展私人銀行業務的瓶頸。“固定成本變動化”就是把經核算的固定成本與業務計劃目標進行比例管理，將成本轉化為銷售傭金，利用市場上理財師隊伍進行“大理財、大市場”營銷，產生業績的同時才產生成本，確保成本支出的有效性，而且保證了理財師隊伍、營銷半徑的持續擴大，減少網點、員工因素的約束。

商業銀行實現上述目標的最有效途徑是使用“理財公館”電子商務平臺和創業聯盟制度，在市場隊伍與商業銀行之間建立有效的防火墻，并且保證團隊的自我復制、快速生長、規模管理。