價值鏈管理：企業持續發展之路

在以網絡科技和知識管理為特征的新經濟下，變革管理已成為企業管理中最重要的方面。對企業而言，僅僅知道變什么還不夠，更重要的是知道如何變。企業的發展必須打破常規，實現管理創新。固守傳統的管理理念將

會嚴重束縛企業的發展，企業改革的實質應該是增強價值鏈管理。

一、價值鏈管理的內容和分析框架

價值鏈管理將企業的業務過程描繪成一個價值鏈，就是說怎樣將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方方面面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷系統形成價值鏈。這就是價值鏈管理系統實際所要解決的主要問題。簡單地說價值鏈就是從供應商開始、直到顧客價值實現的一系列價值增值活動和相應的流程。

實施價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它旨在幫助企業建立一套與市場競爭相適應的、數字化的管理模式，彌補我國企業長期以來在組織設計、業務流程和信息化管理等方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平和經營效率，實現增值。企業實施價值鏈管理目標在于，通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流等，由職能型向流程型轉化，由此降低組織和經營成本，控制經營風險，最終提高企業的效率和效益，增強企業的綜合競爭優勢。

價值鏈管理以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，基于企業內部，面向客戶和企業價值鏈。對企業的工作流、組織結構和管理制度、核心競爭力等幾個主要的企業管理要素進行分析研究，提出改進方向等。具體來看，以核心能力為基礎的核心競爭力體現了企業的市場競爭力，是企業管理的核心要素，居于價值鏈管理的中心地位；組織結構和管理制度屬于企業的結構性管理要素，是價值鏈管理的基礎和支持體系；工作流（包括業務流程和信息流）屬于企業的功能性管理要素，是價值鏈管理的運作過程、手段和方式。

二、中國企業價值鏈管理誤區

１． 以產品價格作為基本的競爭手段。很多公司仍然以產品的價格作為基本的競爭手段。從彩電價格大戰，到微波爐價格戰，沒有一天休止過?，F在，中國市場上又在上演轎車價格戰。世界領先公司已經意識到，任何產品價格的優勢如果沒有以價值鏈管理為核心，其優勢將會轉瞬即失。

２． 部門主義相當嚴重。多年來，很多國有企業已經形成了以部門為單位進行核算和實行激勵的機制，造成企業內部各個部門在工作中不是從企業全局的角度考慮問題，而是片面地追求部門的利益，孤立地評價部門業績，造成了企業的物流和信息流的扭曲和變形，以及資金和人力資源的浪費。企業無法整合各種現有資源，更無法形成具有競爭力的價值鏈。企業進行價值鏈管理的重要任務之一就是根除部門主義，做好部門協調和配合的工作。

３． 信息管理落后。我國大多數企業在收集、整理和傳遞信息數據時依然采用手工處理方式，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，沒有或者很少使用計算機，更沒有充分利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、ＥＤＩ等信息技術手段，致使信息不全、不準確，信息傳遞不及時，信息管理不集中。企業的價值鏈管理必須圍繞核心能力進行設計，必須對戰略經營單位的系統運作進行設計，使業務流程和組織結構共享其核心能力。對于一個企業來說，在市場上取得成功的關鍵就在于：你的核心能力與目標消費者的需求高度匹配。不斷創新，不斷滿足用戶的需求。

三、業務流程是價值鏈管理的關鍵

１． 建立以顧客為中心的業務流程。降低顧客成本，實現企業價值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費用和付出，包括金錢、時間、精力等各個方面。企業要培養自己的忠誠顧客，首先要對顧客的關鍵需求進行評價，然后開始改變公司的作業流程，設法消除交易過程中影響最大的顧客成本，盡量避免如交貨不及時、手續煩瑣和文件過多等等問題的出現。

徹底了解顧客。清晰地識別顧客非常重要，因為顧客的需求推動了業務流再建。業務流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業工作活動，通過使業務流經理或業務流小組關注所有顧客需求，為滿足顧客需求提供了最大的機會。業務流程創造了一個致力于顧客的、惟一的服務企業形象，致力于為顧客服務的思想也是業務流再建的基石。

不同的企業有不同的價值鏈，一個企業的價值鏈是由一組業務流程構成的，不管何種業務流程都是以客戶為中心的。系統地設計業務流程已成為企業取得競爭優勢的利器。

２． 系統設計業務流程。在企業的價值鏈中，有些業務流程是特別重要的，決定著使企業具有獨特性或競爭力的因素，可以稱之為“主要業務流程”。如市場營銷、生產業務、售后服務等。其他業務流程是對經營提供基本支持所需要的，它們使經營運作起來，稱之為“支持業務流程”。如人力資源管理、學習提高、現金管理等。業務流可能被視為戰略能力，管理者的部分戰略遠見是要使企業在一個特殊業務流方面非常卓越，從而在該領域能擊敗競爭對手。

雖然不同業務流程有許多不同的工作步驟，但是所有這些步驟都應該緊密地協調和壓縮為對顧客做出最大反應所需的最少的時間。在可行的條件下，這些步驟應同時進行，不必要的工作應當取消，以提高速度。還應該避免工作從一個工作小組傳遞給另一個工作小組，這種傳遞容易產生錯誤或部門“接口問題”。

四、企業組織是價值鏈管理的支持系統

很多企業組織及其結構是孤立的，大多數連續的業務流程是笨拙、緩慢、昂貴的，甚至是有害的。組織變革需要以顧客需要為中心的、優化了的業務流程來取代。對任何企業組織的轉變，或是減肥，或是組織扁平化，都沒有現成的先例可以照搬照抄。有時溫和的、漸進的組織轉變是正確的方法；有時則需要比較激進的方式：徹底地精簡現有組織機構，或按業務流程將眾多部門由原來松散聯系變為緊密地結合在一起。

使組織有彈性的幾種方法：①知識型管理層：領導班子成員大都是熟悉多種工作的管理者，而不是只熟悉一個方面的專家；成員中有思維非?；钴S的人，易于接受外界的各種信息。②組織彈性化：組織職能具有一定的伸縮度，有個大致的范圍，不規定得很死；崗位職責也有一定的模糊度，并不絕對化；給下級人員留有更多的自主權和活動余地。③機構機動化：機構能撤能設，管理人員能上能下，人員能進能出，收入能多能少。因為市場在變，產品在變，所能組織機構也得變。④人才專有性：關鍵技術和技能的人才是企業的核心資源，有什么樣的人才，就有什么樣的企業。組織內領導和關鍵人才的個性特長，也會成為企業的特點。注重技術產品、有突出才干的人，往往成為左右企業發展的重要因素。圍繞能人設計企業，這便是增強企業組織彈性的一個帶有方向性的問題。⑤設計機動性組織：不少企業設有項目小組、專案工作組，還組織了從事發明創造的攻關小組。企業組織發展的趨向是，建立靈活、分散、自主的創新組織形式與建立完善的支持系統相結合。例如，當公司成員提出開發新產品的設想后，公司便從技術、銷售、生產等部門抽人組成試制小組，負責產品設計，并對其生產、銷售做出規劃，還給予資金上的支持。

鼓勵“犯錯誤”：大多數國有企業的領導害怕自己犯錯誤，也不允許下屬出任何差錯。而很多提倡創新的公司鼓勵自己的員工去嘗試、去試錯，過程是可以有差錯的，只要結果是合理的就行了。

五、信息化管理是價值鏈管理的先進管理工具

１．信息化管理的價值在于改變流程、提高效率。網絡技術之所以發展得非?？?，主要是由于其能為企業創造一種價值，這個價值在于提高效率、降低成本、改變運作方式。企業管理的三大對象是人、財、物，一般來說人事信息較為規范，變化少，靜態數據多，動態數據少，好辦。同時意義也不及管財管物的效益明顯。對于零售商業企業，信息化的主體是商業自動化系統；對于交易量不夠大的大宗批發、專業貿易業和小型零售企業，信息化的目標應該是建立一個進銷存管理系統。

２． 讓企業決策層先接受信息化的管理思想。建立大型企業管理信息系統的關鍵因素之一是，企業決策層是否真正明白和接受大型企業管理軟件提供的管理思想。一個新的管理軟件系統的實施是改變和優化業務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業務流程的調整和重新設計與軟件功能應用緊密結合在一起，同步進行。其中對企業管理將要產生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及怎么完成自己工作的改變等。這些變化會更有利于企業商業目標的實現，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業務人員的挑戰，企業決策層能否理解和接受這種改變對于軟件實施的成功至關重要。

３． 讓員工接受信息化的管理方式。在生產過程中，復雜的數據處理要靠計算機，生產的流水線可以靠計算機控制，但企業的生產作業計劃、在制品定額和原材料采購等環節的控制決策卻需要人來完成，人可以根據數據作判斷。如果在系統應用過程中不將人與計算機整合為一個整體，指望軟件系統發揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時，要掌握軟件中包含的先進管理思想，真正體會認真處理的數據會產生什么樣的管理價值。員工不僅能適應軟件提供的規范管理模式，在實施過程中也能根據用戶的特殊業務處理需求對軟件進行客戶化改造。

總之，企業進行價值鏈管理要把握這幾個重要步驟：對于一些在市場領先的企業來說，一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌，以免成為今后創新發展的障礙；企業成立一個全力推動價值鏈管理的領導小組也很必要，價值鏈管理的領導者要向大家說明變革后公司會走向更加成功的遠景，并要和大家分享價值鏈管理將帶來的好處，然后共同制定價值鏈管理的戰略并且全力實現變革。

（作者單位：山東英才學院）