淺析酒店的沖突管理

酒店作為旅游產業的一個重要組成部分，隨著旅游業的持續穩定快速發展也得到迅猛發展，酒店數量不斷攀升。但在酒店的日常運作中，酒店的成員或群體都會有各自不同的視角與方法來看待自己和其他群體的工作，在每天的相互接觸中，員工之間、員工與客人之間、員工與管理人員之間難免會產生意見分歧、誤解、爭吵等矛盾，就有可能發生沖突。因此，酒店作為接待業中的主力軍，不僅要面對組織內部成員的沖突，也要面對顧客和組織間、顧客和員工間的沖突，究竟如何應對沖突并加以引導，使其往積極的一面發展成為建設性沖突是個具有現實意義的問題。

一、酒店沖突源及酒店沖突管理的現狀

１． 酒店沖突源分析。沖突過程的第一步表明了可能產生沖突機會的條件。這些條件并不一定直接導致沖突，但它們是沖突產生的必要條件，我們常常把它們視為沖突源。酒店業是服務業中重要的部分，雖然也和制造業一樣提供給顧客實物產品，如客房、食品，但是其中心是服務，以服務為依托的。因此其沖突源也有其特殊性。

①文化差異。酒店中的群體（顧客、員工、管理者）來自四面八方，因此文化差異在所難免。酒店中的文化差異主要有員工個人文化與酒店文化匹配的不協調，顧客的文化與酒店文化的不同，中西方文化的沖突，特別是在中外合資酒店，中西文化的沖突更為明顯。

②溝通不暢。由于酒店不同部門得到信息的渠道不同，組織內部的正式溝通渠道不能很好的發揮作用，常常會激發不必要的誤會、猜疑和隔閡，產生沖突。過少的溝通固然會引發沖突，但研究表明過多的溝通也增加沖突的潛在可能性。因此，當溝通達到一定程度時，效果最佳。

③結構因素。在酒店內部，結構因素更可能成為產生沖突的源泉。如組織沒有對某一職位的職責范圍進行界定，導致某些崗位職責不明確，使得員工之間互相推委扯皮，或者是都搶著干，導致互相的利益對立，引發沖突。同樣，酒店規模擴大、工作專門化和報酬體系都是一些可能導致沖突的結構因素。

④個人因素。每個個體都擁有價值系統和人格特征，它構成了一個人與眾不同的風格。研究表明，某些人格類型，如十分專制、暴躁的人，有可能導致沖突。價值觀的差異也能很好的解釋沖突問題，由于員工的認識觀、利益觀、價值觀的不同，也會造成員工在對待同一問題時的觀點、態度、認知等的差異。如一些酒店員工認為酒店的規章制度非常合理，而另外一些員工則認為它有重大缺陷。由此，常常存在發生沖突的可能性。

２． 酒店沖突管理的現狀。①抑制沖突的文化仍在中國酒店中大行其道。這是一個相當奇怪的現象，酒店的管理者往往對沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免群體中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。在習慣思維中，人們往往將沖突與相互爭論、各執己見、內部分裂等聯系起來，甚至將沖突看做酒店管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應當盡量避免沖突。這是對破壞性沖突過度重視的結果。

管理者的擔憂不外乎三個方面：過于激烈的沖突往往會引發酒店內部的分裂，帶來不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大影響，不利于酒店整體工作效率保持和提升；還有一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰，在他們看來，在關鍵時刻果斷的拍板遠比喋喋不休的內部討論更加明智。

②建設沖突的現象初露頭腳。建設沖突在持有抑制沖突觀點的人看來是多么不可思議的一種管理行為，而且這樣的行為在中國酒店也并不多見。但是管理者對沖突的看法在近半個世紀以來有明顯變化，過去人們一直認為沖突是有害的，是個性有矛盾或領導不力而造成的，并致力與通過調解或將沖突雙方人為分開來避免沖突的發生。但是，現在人們已經逐步意識到沖突是組織中個人或群體相互作用不可避免的結果。

建設沖突的觀點告訴我們，沖突本身并沒有好壞之分，沖突并不是你輸我贏的爭斗，只有從群體績效的角度，才能判斷其價值。如果沖突是支持群體目標的，并能提高績效，那么它就是具有建設性的。同時建設性沖突可以引發內部思考，成為管理改革的助力器。適當的沖突能夠使組織保持旺盛的生命力。而融洽、和平、安寧、合作的組織容易對改革和革新的需要表現冷漠。沖突水平太低的組織沒有創新精神，不易暴露出工作的錯誤，組織顯得沒有活力，對外界反映緩慢。讓我們慶幸的是建設沖突已經在中國酒店中出現，而且這建設沖突的理念也漸漸為管理者認可并實施。

二、酒店沖突管理策略

１． 加強沖突管理，減少沖突的破壞性。①建立沖突預測機制。酒店要在破壞性沖突的管理中占得先機，建立一套沖突預測機制是勢在必行的。沖突預測機制是以制度化的管理對酒店內部與外部可能產生的破壞性沖突進行預測。在應對惡性沖突時，發現的越早，往往就會給管理者贏得時機，減小其造成的破壞性后果，從而增強酒店的免疫力、應變力和競爭力。一套有效的預測機制大致可以從下面幾個方面著手。首先，良好的信息源，確保沖突診斷的正確性。其次，診斷得來的信息并將其進一步理解、深化，分析酒店沖突的基本因果關系，以便找到解決問題的基本思路。最后，干預沖突。對引發酒店沖突的可能性因素果斷采取措施和指定有效方案，將沖突危害損失控制到最小。

②優化酒店組織機構。首先，減少不必要的層級，實現酒店組織結構扁平化?，F在酒店的組織結構多為直線式或直線職能式，這兩種組織結構本身沒有問題，但是由于酒店規模不斷擴大，其管理層級和管理跨度也就隨之而增加，這可能會導致嚴重的溝通障礙。因此，優化酒店組織結構勢在必行。這樣，可以縮短信息傳遞時間，提高效率。

其次，建立通暢的信息渠道，形成合理的解決沖突的機制。在酒店中往往也有些員工，特別是一些有思想的員工，很關心企業的發展，在解決酒店沖突問題時會有很多點子和建議，如果沒有暢通的溝通渠道，就挫傷了提意見的人的積極性，長此以往恐怕大家都不愿說話了，有些好的意見也就付之東流了。

最后，通過調整工作群體，明確崗位職責，確定沖突管理中的決策者，有助于問題的最終解決。崗位職責明確，會帶來工作效率和協作程度的提高。在應對沖突時，如果有一個大家都認可的決策者，無疑對問題的最終解決有巨大作用。俗話說，當局者迷，旁觀者清，這個決策者就可以扮演一個旁觀者的角色，他可以客觀的看待沖突和沖突雙方的看法，從理性的角度出發，有助于問題的最終解決。

③培養沖突管理人員。酒店工作強度很高，對管理者而言更是如此。因此，培養出訓練有素的沖突管理人員，將極大降低酒店額外成本代價。高素質、高效率的沖突管理隊伍面對酒店發生的沖突會迅速將沖突雙方請離公共區域，穩定雙方情緒，同時收集信息，弄清事實，做出決策，在酒店允許的范圍內協調各方，化解沖突，實現酒店和諧正常運轉。

２． 激發良性沖突，發揮沖突的建設性。①形成良好的企業文化。既然承認了沖突具有建設性的一面，那么如何進行建設性沖突的激發就尤為重要了。這是一件很艱難的工作，不同的行業做法都是不一樣的。但通過總結，我們發現，成功地激發了功能正常沖突的組織都有一個共同特點，他們形成制度獎勵持異議者而懲罰沖突的回避者，化沖突為創造力，形成好的企業氛圍，讓員工敢于提意見，而且也勇于提意見。因此，形成良好的企業文化，促成一種相互信任、接受不同意見的氛圍對酒店而言十分重要。酒店的管理者可以通過各種途徑暗示或明確表達歡迎不同意見、歡迎分歧，并使下屬明白這樣的討論不是留于形式，而是通過討論不同意見，我們能夠得到更多的解決問題的方案，被選方案也能得到更充分的檢驗。

②巧妙運用“鯰魚效應”。當酒店的運作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。酒店可以任命一名“批評家”或專業人士擔任顧問、邀請“神秘客人”暗訪酒店或者引進價值觀和管理風格與酒店員工不同的新人擔任“鯰魚式”的人物，他們都會發現酒店管理方面、酒店部門之間存在的問題，這無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。

③恰當運用溝通技巧。酒店可以運用溝通技巧，利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。如酒店要做重改革或者人事任免前，可以有意識的把消息傳播出去，或是宣布酒店將進行全員考核或末尾淘汰等涉及到員工切身利益問題的信息，都可以引發一定范圍的沖突，讓酒店員工減少慣常的漠然態度和職業倦怠，增加危機意識和競爭意識。同時，也有助于將沖突保持在一定水平上，確保酒店績效。

酒店沖突管理是酒店管理中重要一環，關系到酒店的持續穩定發展，因此每個酒店都需要加強沖突管理，有效的抑制破壞性沖突的同時鼓勵建設性沖突，通過適度激發沖突來提高酒店的經營效率和管理水平，才能使酒店的服務工作不斷得以創新，贏得客人的贊譽，獲得良好口碑，樹立企業形象，保證酒店平穩健康的發展。

[校級項目]2005PJ-3-23

（作者單位：黃山學院旅游學院）