感受ＴＣＬ的歐洲蛻變

編者按：歐洲業(yè)務(wù)，在TCL國(guó)際化進(jìn)程中集榮譽(yù)與非議于一身，其成敗與否，對(duì)TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的影響舉足輕重。2004年7月，TCL并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜彩電。李東生向業(yè)界做出承諾，在18個(gè)月內(nèi)讓TCL的歐洲業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)贏利。18個(gè)月后，這個(gè)諾言并沒(méi)能兌現(xiàn)，TCL國(guó)際化質(zhì)疑聲不絕于耳。2006年10月，TCL開(kāi)始重組歐洲業(yè)務(wù)，全面啟動(dòng)新的商業(yè)模式。如今，TCL歐洲業(yè)務(wù)終實(shí)現(xiàn)贏利，盡管只有幾十萬(wàn)美元，但相比于連續(xù)兩年多的巨虧，意義已非同尋常。畢文海作為T(mén)CL歐洲業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的一員，也更多感受到了組織和管理的更新，思路和工作方法的轉(zhuǎn)變。

中國(guó)家電行業(yè)是公認(rèn)的市場(chǎng)化程度最高、競(jìng)爭(zhēng)最激烈、最為成熟的產(chǎn)業(yè)之一。TCL用了20多年的時(shí)間就發(fā)展成為行業(yè)的主力軍，正是中國(guó)這個(gè)廣闊的市場(chǎng)孕育了這個(gè)奇跡。伴隨著產(chǎn)業(yè)集中化程度日趨增強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在市場(chǎng)全球化、經(jīng)濟(jì)一體化的潮流下，TCL也開(kāi)始了遠(yuǎn)征歐洲的歷程。

TCL好比雄鷹，雄鷹作為天空王者，在天性使然下，它一定會(huì)選擇遠(yuǎn)渡重洋的遷徙。然而，遷徙的過(guò)程是漫長(zhǎng)且充滿(mǎn)艱辛的，也必然會(huì)付出代價(jià)。市場(chǎng)如同海上的風(fēng)暴一般無(wú)情，而經(jīng)驗(yàn)不足也必定會(huì)在這個(gè)歷練過(guò)程中逐步暴露出來(lái)。于是，鷹發(fā)現(xiàn)自己濃密的羽翼在沾上雨水后難以支撐長(zhǎng)途的飛行，老化的喙和趾甲難以捕捉到獵物的時(shí)候，它會(huì)選擇飛上懸崖，在那里完成一次蛻變與重生。TCL也選擇了痛苦卻不可避免的重生，其中的歐洲業(yè)務(wù)，也在這次重生中開(kāi)始了新的重組與變革。

2007年2月，TCL集合原歐洲與中國(guó)的精英團(tuán)隊(duì)，組建了新的歐洲業(yè)務(wù)中心，我有幸成為其中的一員。在“無(wú)邊界集中管理”理念的指引下，歐洲業(yè)務(wù)中心從品牌策略、成本優(yōu)化、組織框架等諸多方面人手，我們?cè)谔剿饕粋€(gè)可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，并取得了階段性成果。

轉(zhuǎn)變品牌策略

歐洲是商家必爭(zhēng)之地，經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度最高，市場(chǎng)成熟，消費(fèi)者品牌意識(shí)最強(qiáng)。因此，TCL在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)初期，采取吸納該區(qū)域具影響力的品牌，如SCHEIDER、THOMSON等作為突破口。但近年來(lái)大力推進(jìn)國(guó)際化的過(guò)程中，尤其是經(jīng)過(guò)歐洲業(yè)務(wù)歷練后，2008年起我們大力推進(jìn)TCL品牌。正如重生中的鷹，要將以前老化了的喙在巖石上擊落，長(zhǎng)出更加尖利的喙一樣。我們的品牌策略將由原來(lái)依靠國(guó)外品牌搶占市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦性鲩L(zhǎng)原動(dòng)力的自有品牌TCL為主導(dǎo)，爭(zhēng)取將TCL品牌在10年內(nèi)打造成為歐洲消費(fèi)類(lèi)電子廠商前三甲。

優(yōu)化組合現(xiàn)有資源

TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是臨危受命組建的一支無(wú)邊界集中管理的多元化團(tuán)隊(duì)，組合優(yōu)勢(shì)資源，重新在組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈、客戶(hù)資源等方面進(jìn)行整合和梳理，開(kāi)展以“無(wú)邊界集中”為核心理念的新運(yùn)營(yíng)模式，經(jīng)過(guò)一年的苦戰(zhàn)，終于扭轉(zhuǎn)了我們的歐洲戰(zhàn)局。

產(chǎn)品方面：我們以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，合理利用資源，對(duì)產(chǎn)品線、產(chǎn)品質(zhì)量、外觀設(shè)計(jì)、功能特色、品牌包裝、售后服務(wù)等諸多方面進(jìn)行優(yōu)化，充分滿(mǎn)足歐洲消費(fèi)群體。未來(lái)也將引入TCL多元化產(chǎn)品，協(xié)同作戰(zhàn)。

即使同一產(chǎn)品線，以某個(gè)區(qū)域需求為基線，集中優(yōu)勢(shì)資源先解決NPI流程，同時(shí)，該產(chǎn)品線在導(dǎo)入過(guò)程中，綜合考慮地區(qū)差異化需求，不局限于單個(gè)客戶(hù)、單個(gè)地區(qū)需求滿(mǎn)足的高資源投入，做到一次投入，全球通用。徹底改變產(chǎn)品模具、機(jī)芯、生產(chǎn)的地域局限，避免重復(fù)投入，研發(fā)資源浪費(fèi)，有效地降低關(guān)鍵部品庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈方面：采用B20及F2C等高效的供應(yīng)鏈模式，不局限于現(xiàn)有供應(yīng)鏈模式，也不局限于TCL自有供應(yīng)鏈資源，充分發(fā)揮TCL多媒體全球運(yùn)營(yíng)中心的全球統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，實(shí)施全球化采購(gòu)和物流配送，搭建適合于東西歐，不同品牌、不同客戶(hù)、不同關(guān)稅同盟的供應(yīng)鏈。充分比較，充分深入了解各項(xiàng)成本，從內(nèi)外兩方面解決以前歐洲工廠出貨價(jià)較高的局面。在波蘭、法國(guó)和土耳其，我們擁有自己的工廠，CLOSE－TO－CUSTOMER的策略會(huì)使我們擁有更多的先機(jī)，而且當(dāng)?shù)豐KD／CKD的組裝模式造就的巨大成本優(yōu)勢(shì)，也將在未來(lái)更加清晰地顯現(xiàn)出來(lái)。

客戶(hù)優(yōu)化方面：堅(jiān)持2／8定律，盡管銷(xiāo)售額可能會(huì)出現(xiàn)短期下降，但還是會(huì)放棄以往對(duì)小客戶(hù)的支持服務(wù)，在歐洲現(xiàn)有的OEM業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，服務(wù)和聚焦歐洲現(xiàn)有價(jià)值的客戶(hù)，強(qiáng)化彼此戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，大力開(kāi)發(fā)歐洲潛在的VIP客戶(hù)，同時(shí)在泛歐洲地區(qū)繼續(xù)擴(kuò)大品牌影響力。如今，我們已與歐洲很多強(qiáng)勢(shì)客戶(hù)建立了業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系。

新的歐洲業(yè)務(wù)中心，通過(guò)對(duì)從產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈，到客戶(hù)維護(hù)等各方面的優(yōu)化，我們的固定運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)由原來(lái)舊有模式下的12％下降到新模式下的4％，這無(wú)疑加強(qiáng)了我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如同從老化的趾甲中蛻變出來(lái)的新的鷹爪，才能足夠犀利，牢牢地控制領(lǐng)地，獲取獵物。

調(diào)整團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)

過(guò)去的歐洲業(yè)務(wù)中心，冗余的機(jī)構(gòu)和文化間的沖突，就如同雄鷹那過(guò)于濃密的羽毛，在飛行中產(chǎn)生不少摩擦和阻力。而單一文化背景的團(tuán)隊(duì)，則又像只使用兩翼中的一翼，難以維持平衡。由精簡(jiǎn)的多元化國(guó)際團(tuán)隊(duì)，代替之前單一由歐洲員工組建的團(tuán)隊(duì)，歐洲業(yè)務(wù)中心已經(jīng)形成兩翼平衡的格局。機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員精簡(jiǎn)使各個(gè)環(huán)節(jié)職責(zé)趨于清晰。歐洲團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)歐洲本土市場(chǎng)的維護(hù)和開(kāi)發(fā)，中國(guó)團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)配合供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)管理和訂單的順利實(shí)現(xiàn)，真正做到了發(fā)揮所長(zhǎng)，各行其是。

另外，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，消除了各部門(mén)、各層級(jí)之間的溝通障礙。倡導(dǎo)多溝通、多交流，大家都積極嘗試了解彼此的工作、生活習(xí)慣，融入對(duì)方的文化。分布于歐洲與中國(guó)的同一部門(mén)多文化并存，職責(zé)上既對(duì)所在部門(mén)負(fù)責(zé)，又能與其他部門(mén)協(xié)同溝通與動(dòng)作，效率得到大幅提升，避免了繁瑣的步驟，大大降低了溝通成本。新的歐洲業(yè)務(wù)中心，就是這樣一個(gè)無(wú)邊界集中管理的多文化團(tuán)隊(duì)，擁有精簡(jiǎn)、高效的供應(yīng)鏈和組織結(jié)構(gòu)。

新歐洲業(yè)務(wù)中心以新理念、新模式、新組織運(yùn)轉(zhuǎn)至今，取得了良好的階段性成果。銷(xiāo)售量及銷(xiāo)售收入每月大幅增長(zhǎng)，管理運(yùn)作費(fèi)用低于預(yù)算。這表明經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的艱難歲月后，TCL歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)看到了曙光。

愛(ài)因斯坦曾說(shuō)過(guò)：在探索的道路上，走過(guò)彎路，犯過(guò)錯(cuò)誤，并不是壞事，更不是什么恥辱，而是需要在實(shí)踐中勇于承認(rèn)和改正錯(cuò)誤。如今的歐洲業(yè)務(wù)中心，我們沒(méi)有彷徨，沒(méi)有傷感，只有昂揚(yáng)的斗志和必勝的信念。我們?cè)诖煺壑锌偨Y(jié)了經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整了步伐，繼續(xù)堅(jiān)定地在國(guó)際化的大道上邁進(jìn)。正如一只重生后的雄鷹，我們?cè)俣仍跉W羅巴大陸上搏擊長(zhǎng)空，展翅翱翔。