我國飯店人員流動研究

摘要：縱觀目前中國飯店業，員工流動率過高已成為了行業健康發展的桎梏。員工快速頻繁“跳槽”所造成的酒店財力、物力、信息等資源使用效率低下，經營成本上升以及服務質量難以保證等問題，已引起了業內人士的高度重視。

關鍵詞：酒店管理；員工流動性；模型

中圖分類號：Ｃ93－05 文獻標志碼：Ａ 文章編號：1673－291Ｘ（2008）02－0172－03

中國飯店業正處在前所未有的高速增長階段，到2006年末，全國共有星級飯店12 751家，比上年末增加923家，增長7．8％。由于旅游業空前的發展和2008年奧運會的即將召開，全國各地又掀起新一輪飯店建設高潮，飯店數量以驚人的速度攀升，更多的外資飯店、外方飯店管理集團進入， 人才將成為制約飯店業發展的“瓶頸”，其中，最嚴重的問題是飯店員工的流失率普遍較高。行業進入門檻低，市場人力資源供給充足，任期與工作業績遠離，這一系列因素導致我們人力資源部門的管理者們對酒店員工的高速流動不以為然。但當管理成本居高不下（有研究表明，不管是經理、主管或是普通員工，替換一名雇員的成本是這個員工年工資的70％到200％之間），服務質量和安全事故劇增，員工精神渙散，離職文化侵蝕等問題接踵而至時，我們不得不對員工的高流動性給予高度重視，因為它直接影響著酒店這樣一個勞動密集型產業的生存和發展。

一、飯店人員流動現狀

高流動率是目前存在于許多飯店的普遍現象，而飯店業的人才流動更是一直高居各行業之最，創下了年流動率30％多的平均水平，甚至個別飯店在半年內，員工因各種因素離開的占飯店總人數的50％之多。據統計， 一些國際著名的品牌飯店的人員流動率一般控制在10％～15％之間。我國飯店一線操作服務層員工流動最為頻繁，21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數的比重約為36％。根據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對中國23個城市部分星級飯店的調查統計，近5年飯店業員工流動率分別為25．64％，23．92％，24．2％，22．56％，23．41％，平均流動率高達23．95％，遠高于國際水平，并且這種現象在低星級酒店中表現更為嚴重。

二、飯店人員流動原因

有關飯店人員流動原因的研究成果很多，國外的如培訓與降低流動率是正相關的（安福索，1994；羅亞爾泰，1996），個人及團體獎勵是否有力對流動率有不同影響（帕克，畢曉普，Ｏｆｏｒｉ－Ｄａｎｋｗａ，1994）[6]，自主員工團體有時能降低員工流動率（萊瑟，1996）[7]等，但都是從某一個因素對流動率影響的角度來研究，缺乏全面而完整的認識。國內的研究也大多偏向于站在旁觀者的角度，以一種宏觀的眼光看問題，將流動性過高的原因歸咎于以下幾個方面：首先是酒店這個行業的特性，如酒店工資低福利待遇差，工作強度大，不和諧的工作環境，缺乏職業生涯發展空間，從業人員年齡偏低等。其次是員工方面的原因，如缺乏職業生涯規劃，對飯店期望值過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等。還有社會方面的問題，如社會對餐飲行業的偏見，類似的可替代性工作多等。

歸納國內外研究成果，只考慮酒店行業內部人員的流動，目前，我國酒店員工流動的原因主要反映在以下幾個方面：第一，飯店內部管理制度不完善。人員的績效考核和晉升考核制度不能真實地反應員工的能力，表現不佳或能力不足的人得到了獎勵和提升，此類現象在三星或以下的飯店表現得更為嚴重，而我國一至三星級的酒店卻是市場的主體，占據星級飯店總數的72．3％。第二，與顧客的矛盾沖突。飯店業作為服務行業，是為顧客提供住宿、餐飲和休閑娛樂的場所，所以在與顧客打交道的過程中處于被動的地位，擔負著很大的精神壓力，特別是和客人打交道最頻繁的一線員工，如前庭、客房和餐飲服務人員。在發生糾紛時，員工不得不以“顧客永遠都是對的”的原則來約束自己，即使有時候錯誤來自于顧客的刁難和無禮要求。第三，缺乏職業發展規劃。員工難以找到自我實現和發展的空間。

三、飯店人員流動行為模型

通常我們在這些研究的過程中，往往會把人員的流動當作一種現象和狀態，而忽視了現象發生的過程，本文則從過程的角度來審視人員流動，把他當作是一系列相關聯的行為模式。本文以丹尼·Ｇ．拉瑟福特的人員流動模型為依據，結合人的行為理論，將其修改和完善，建立了人員行為流動模型。此模型把員工流動行為過程劃分為刺激、動機和行為三個階段，通過解析各階段的行為過程，探索導致員工“跳槽”的原因是如何影響其行為的，用什么方法來發現員工流動的傾向，以及如何改善這種現象。

這個模型基于人的行為模式理論，將飯店員工流動行為模式劃分為三個時期，第一階段是刺激時期。在這個階段，飯店員工由于受到工作中事件的刺激，產生良性或不良的沖動，進而影響他對酒店工作的看法；第二階段是產生辭職意向和動機的階段，即流動情緒的發展和確定時期，基于工作事件不斷的頻繁出現，使員工產生了兩種不同情緒；第三階段是流動行為的形成時期，在這個時期員工已經做出流動的實際行動，并對酒店造成影響。

四、基于模型的解決對策

1．未雨綢繆。模型的第一階段為我們揭示了刺激員工工作滿意度的根源，即工作事件。它是影響滿意度的源頭，在此階段是以預防為主。針對飯店人員流動的原因，我們可以從影響事件的兩個因素入手，一個是外部力量，它主要來自酒店。另一個則是員工的個體特征，它反映了員工個體對事件的反映和態度。

（1）加強酒店管理。①構建飯店員工績效考評體系，嚴格獎懲機制。這就要求飯店對員工實行目標管理，要明確員工對目標任務的完成質量、時限，有定性、定量的考評標準，實行部門考評、領導巡查、賓客反饋三方結合的考評體系。②預防矛盾沖突。顧客不是萬能上帝，酒店要培養一種顧客與員工相互尊重的酒店文化。萬豪旗下的麗茲－卡爾頓把自己的員工首先培養成“淑女與紳士”，要求實行“淑女與紳士為淑女與紳士服務”，在建立員工自信與自尊的同時，也提醒顧客“為您提供服務的也是淑女與紳士”，這使得麗茲－卡爾頓飯店公司在飯店業多年保持遠遠高出同業平均值66％的員工保持率。③培訓和職業規劃。建立人才引導機制，如學徒制，導師可以起到精神支持和示范效用。經調查顯示，曾經受過專人指導的新員工更加關心企業，對培訓的內容掌握得更快，對企業的工作更滿意。比如有的企業，設計了“五級雙通道模式”，讓員工明確知道自己職業發展的上行通道，并鼓勵他們不斷提高職業技能。

（2）選聘合格員工。員工的個體特征是影響他們流動的內在因素，如專業水平、個人能力、價值觀、性格、工作經驗、興趣愛好，責任感等。酒店在聘用人才時要堅持寧缺毋濫的原則，選擇合適的人才。運用科學的人才評定技術，結合心理學、測量學和信息學多種學科研究成果，通過心理測量、職業技能測試和專業知識三方面對人的知識水平、能力結構、個性特點、職業傾向、發展潛力等素質進行綜合測評，做到識別人才、挖掘人才和留住人才。上海波特曼麗嘉酒店的“質量選拔程序”—ＱＳＰ就是一個有效的人才選拔和培養的工具。在日常管理中，管理者也需要有意識地引導和培養員工的興趣愛好，增加其對工作的熱情，對于有特長的員工，給予培訓和教育、發揚其專長的機會，并鼓勵員工將自己的專長應用于工作當中。

2．跟蹤治理。模型的第二階段是流動意向的產生和確定階段，在這個階段中，員工的工作滿意度決定了他們對酒店的責任心，責任心的減弱直接產生了離職的動機，并且類似的經歷會強化他的態度。但這個階段主要集中于員工的心理變化，很難在具體工作中察覺，所以這個階段我們所做的工作是發覺員工心理變化，防止事件惡化。

（1）加強與員工的心理溝通。采取個人口頭交談和召集員工定期開座談會等方式，傾聽員工“牢騷”或“抱怨”，給予他們發泄的機會，同時收集員工基本資料，特別是表現優異的員工，了解他們家庭和經濟方面的困難，幫助解決。管理者參與員工日常工作，切身體驗員工生活，在工作中與他們交流心得，并做好工作記錄。人力資源部門要開設員工心理咨詢室，聘請專業的心理咨詢師，為員工提供心理咨詢和引導服務，緩解員工在工作和生活上的心理壓力，并建立專門電子投訴信箱和意見箱，員工可以通過網絡以匿名的形式提意見或投訴。人力資源部接納，回復投訴和建議，并反饋給各部門經理和總經理。

（2）建立員工滿意度數據庫，及時發現問題。引進第三方咨詢公司，做工作滿意度問卷調查，內容包括：薪酬水平，工作內容，工作氛圍，個人發展，領導評價，管理制度等指標，按滿意度劃分為十分不滿意、不滿意、中等、滿意、十分滿意5個等級，并給每個等級規定評分，讓員工選擇，最后進行綜合得分和指標得分計算，建立員工滿意度數據庫，以便定期追蹤員工對工作及環境的態度和看法。按月、季度收集心理交談和第三方咨詢公司調查的數據資料，匯總分析，跟蹤員工的心理變化，進行總體和個樣的數據比較。從總體上，比較員工本期的滿意度和前期的差異，包括總體滿意度，平均滿意度，單項指標滿意度及滿意度結構變化等。發現員工總體的情緒變化趨勢。從個樣上，比較員工個體本期與前期滿意度的變化，建立與滿意度和時間相關的二維曲線圖，如果曲線出現重大轉折，則需要引起警惕和重視，進一步分析各項滿意度指標的變化，從而找到不滿的根源，針對員工的不滿，及時進行心理疏導，并追究事件源頭，避免類似情況再次出現。

3．亡羊補牢。處于第三階段的員工，已經將對工作的不滿情緒表現在日常行為當中，如遲到，出勤率低，合作能力下降，工作表現差，甚至是陰謀破壞。我們除了要盡力挽留此類員工之外，還應當竭力減少員工離職前后給酒店帶來的負面影響。

（1）減少負面影響。員工在產生了“炒飯店魷魚”的動機后，其不滿情緒會溢于言表，暫時還未找到新工作前，他們會表現出一些抵觸行為，比如抱怨、故意曠工、工作表現差、對客戶服務冷淡、抱怨他人、減少合作等，這些行為除了帶來服務質量的低下之外，還嚴重影響了飯店的工作氛圍與客戶的忠誠度，長期來看，會導致飯店體制的破壞及戰略能力失效。為了減少員工流動給飯店帶來的利益損失，管理者首先得具備一雙慧眼，能在員工正式提出辭職前，盡早發現員工“失常”的行為，管理者可以通過員工的出勤率、工作數質量、情緒、精神狀態、業績等觀察員工的近期表現，也可以通過向領班和主管詢問來了解員工情況。當發現異常狀況時，管理者應快速及時通過第三方，如人力資源部門，向員工詢問狀況，了解原因，并對癥下藥，給予妥善處理，使“消極工作”向“工作滿意”轉化。處理不及時將導致負面影響蔓延加重。對于已經提出離職申請的員工，離職面談是最后的挽留機會，也是員工最后倒苦水的機會，傾聽是一門藝術，領導應盡量找出員工辭職原因。

（2）備檔，好馬也吃回頭草。員工辦理辭職手續時，人力資源部門應進行和員工保密性的談話，了解員工辭職的真正原因，也可采用問卷調查的方式，收集員工辭職或被解雇的原因，盡量保證問卷的匿名性和保密性。在員工離職后1—3個月的時間安排一次跟蹤面談，因為員工往往在找到新工作后才會說出離職的真正原因。最后將自動離職和被解雇的員工分類統計，根據流動率、流動原因頻數等指標的統計，分析員工離職的主要原因是員工素質、薪酬問題、管理制度，還是領導的責任，以便在季度或年度的會議中提出，并制定解決方案，對現行管理進行調整。有的酒店為即將離開的員工開送別會，離別總是讓人傷感的，有時讓他們產生悔意，同時也給其他在職員工以家的感覺，加強了凝聚力，這種方式需要成本投入，但對酒店十分重要的人員而言，回報還是遠大于投資的。

參考文獻:

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