試論企業(yè)員工績效考核的實施

摘要：隨著財會人員在企業(yè)中所承擔職能的轉變和地位的提升，對財會人員實施績效考核與激勵就成為了保證財會部門職能的實現，促使其在企業(yè)價值增值過程中發(fā)揮作用的重要手段。企業(yè)在實施績效考核的過程中，主要包括考核立體的選擇，績效考核方法的選擇和績效反饋。

關鍵詞：考核；績效；企業(yè)員工

中圖分類號：F279.21 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X(2008)03－0024－02

一、考核主體的選擇

現代企業(yè)中財會崗位日趨復雜，財會人員所承擔的責任也越來越重，導致工作崗位的細分和一些特殊財會崗位的出現，這些都給績效考核的實施帶來相當的困難。在考核主體也就是評定者的選定上，僅僅憑借一個人的觀察和評價是很難對員工的績效作出全面公正的判斷的。因此，企業(yè)在實施績效考核的過程中，對考核主體也即評定者的選擇也應該是多方面的。

1、上級評估

無論是傳統(tǒng)還是現代的績效考核，上級管理者對員工的評估都是最常用的方法。通常情況下，上級特別是直接上級往往是最熟悉員工工作狀態(tài)和工作結果的，而且他們對于員工個人所應達到的績效標準也是最了解的，因此，由他們對員工進行評估也相對更客觀些。在直接上級的評估之后，往往還需要直接上級的上級對評估結果作出復核，因為他們對員工的工作有一個比較全面的平衡和把握，有助于減少膚淺或有偏見的評估結果。由上級進行評估，還可以作為一種管理手段，以增強其對下屬的監(jiān)督和控制。

2、客戶評估

正如我們前面所提到的財務服務觀，財會部門的工作是為企業(yè)內外的客戶服務的，企業(yè)內部的各個部門、每位員工與財會部門都會有或多或少的聯(lián)系，比如，財會部門要負責企業(yè)全體員工的薪金發(fā)放，企業(yè)的高層管理者以及相關部門都會利用財務信息和會計信息等，而企業(yè)外部的各個利益相關者若想獲得企業(yè)的信息更是必須利用財會部門的工作成果，財會部門每期提供的財務報告是企業(yè)的股東、債權人、潛在投資者及政府等了解企業(yè)、作出判斷的主要依據。當然，由企業(yè)外部的信息需求者對財會部門的工作成果進行評估，實施起來是有相當難度的，考評主體的不確定性使得考核的過程不太容易控制，但是，它可以作為一個參考數據從企業(yè)外部對財會人員的工作進行評價。

3、自我評估

財會人員的自我評估在提高員工對績效考核參與程度的同時，能給員工一個自我思考的機會，促使員工積極主動地去發(fā)現自己工作中存在的問題并努力改進，較之于外部測評者，自我評估會更大程度地使員工樂意參與到企業(yè)的經營管理中來。從這個角度上來說，自我評估更適合于員工自我發(fā)展的需要，但是，自己評價自己通常情況下都會比較寬容，盡管絕大多數的員工是愿意不斷發(fā)展自我的，因此，自我評估不適合于管理控制的需要。

4、小組評估

盡管上級的評估信息是十分有價值的，但是，上級不可能隨時隨地觀察到員工的工作過程，而與員工同一個小組的該部門的其他職員卻是與其朝夕相處的，他們在一定程度上可能比上級更全面地了解這個員工。比如，多數人在上級面前都是愿意展現自己優(yōu)勢的一面，而刻意掩藏自己劣勢的東西，但小組成員往往可以看到這個員工更真實的一面，不僅僅是工作的過程，包括日常的為人處事，都可以反映一個人的人際交往能力和工作能力。在現代企業(yè)中，項目小組正在發(fā)揮重要的作用，一個工作或一個項目依靠一個人的力量是無法完成的，這時候，小組的團隊協(xié)作精神就起著不可估量的作用，小組成員間的評估在某種程度上可以使企業(yè)找到更高效更默契的團隊，從而提高企業(yè)的整體績效。但是，有一點必須注意，采用小組評估必須防止組內員工處于相互競爭的狀態(tài)，要使他們明白小組成員的利益是緊密相連的，這種評估方法的真正目的在于發(fā)現團隊效率低下的因素，更利于小組的績效目標的實現。

5、下屬評估

下屬評估這種方法被很多企業(yè)所采用，這種方法能夠使上級主管了解到下屬員工是如何評價他們的。下屬更適合去評價上級在某些方面的表現，比如，領導能力、協(xié)調能力、對下屬的關注能力等，但是，在某些方面則不太適用，比如，計劃與組織、預算、創(chuàng)造力、分析能力等方面。筆者以為，下屬評估的結果最好不要與下屬的薪酬聯(lián)系在一起，以防止下屬的有意報復或是上級的媚下行為，這種評估應該更偏重于發(fā)展的用途而不是員工薪酬的主要依據。

二、績效考核方法的選擇

1、事實記錄法。事實記錄法包括關鍵事件法、能力、績效、態(tài)度記錄法、指導記錄法、溝通記錄法，主要用于觀察、記錄考核的事實依據。這類考核法的主要優(yōu)點是：有理有據，針對性強；便于反饋。缺點是：基層工作量較大，比較耗時和費力；記錄中較難控制主觀意愿。

2、相對考核法。包括強制分布法、人物標桿法、排序比較法、配對比較法，這類方法主要用于上級主管對人員績效情況的整體調整與把握。其優(yōu)點是：設計和應用該方法的成本低，易操作；多數情況下可保持評價尺度的一致性。缺點是：較難發(fā)現問題存在的領域，不適合用來對員工提出建議反饋與輔導；有時易發(fā)生光環(huán)效應和武斷評價；員工有異議的情況下，評價者較難為自己的結論提出有力證據；為獎金分配提供依據方面的作用有限。

3、量表測評法。包括問卷測評法、行為錨定評價法、行為觀察量表法和素質測評法等。其優(yōu)點在于計量標準更為精確，各評價要素間有較強的相對獨立性，能有效地指導和監(jiān)控員工行為，并能用具體的行為條件給出反饋等。最主要的缺點在于若量表的信度和效度不夠高，將直接影響考核效果，而標準化量表的設計和開發(fā)需要耗費較多的精力和財力。這并不是每個企業(yè)都能承擔的。

4、目標管理法。又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。其優(yōu)點是：有利于工作行為與組織整體目標一致；為控制提供明確的標準；有利于溝通；減少工作中的沖突和紊亂；提供更好的目標評價準則；使工作任務和人員安排一致。缺點是易發(fā)生短期行為，且有時不易被使用者所接納。

5、反饋評價法。由被評價者上級、同事、下屬和客戶等對被評價對象了解、熟悉的人，不記名對被評價者進行評價，被評價者也進行自我評價，然后由專業(yè)人員向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力、水平和業(yè)績的一種考核評價法。其優(yōu)點是能全方位、多視角對員工進行評價，更多的信息渠道增強了信息的可靠性。而缺點是：這種方法對組織環(huán)境有較嚴格的要求；當評價主要目的是確定個人發(fā)展需要時，評價結果可信度高；若目的是服務于激勵性人事政策時，評價者往往會考慮個人利益得失，所作評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也會懷疑評價的準確性和公正性。

員工績效考核方法多種多樣，其應用和選擇策略難以一一列舉。但不可否認，各種方法都有它的長處與局限性，僅用其中的一種或幾種都不利于績效考核工作的開展和績效管理實效性的真正提高，必須讓它們優(yōu)勢互補，組合成方法體系，以揚長避短，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

三、績效反饋

績效反饋是績效考核的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果，如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。那么怎樣才能做到有效的績效反饋，充分發(fā)揮績效管理的作用呢?我認為，績效反饋應做到全、準、細三方面。

首先是全，既事前準備要全面。所謂“先謀后事者昌，先事后謀者亡。”成功的績效考核來自事前全面地準備。績效面談是績效溝通中的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效考核是保證績效反饋順利進行的基礎，是績效反饋發(fā)揮作用的保障。績效反饋面談前，主管應首先做好面談計劃：明確本次績效面談主要談什么，通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題。一般應在一周前事先告知下屬面談的時間、地點，讓下屬有充分的時間準備，使其有時間對自己的工作進行總結。

其次是準，即反饋方式選擇要準確。沒有特別的某一種反饋方式在任何情況都是有效的，管理者要根據當時的情況，準確的選擇反饋方式。“講述一推銷法”是管理者告訴員工考核的結果，然后說服他們接受這種觀點；“講述一傾聽法”告訴員工評價結果，然后讓他們談談自己對這種評價持怎樣的看法；“解決問題法”是管理者和員工在相互尊重、相互信任的氛圍中討論如何解決所存在的問題。研究證明，解決問題法的效果最為突出，但大多數管理者卻往往采取第一種方法。

最后是細，即反饋實施過程要注意細節(jié)。作為部門管理者，通常既是基層行政領導，又是業(yè)務領導，對下屬的考核過程，實際就是一個言傳身教的過程，需要注意以下細節(jié)問題：適當的場合、適當的時機、適當的方式、適當的角度、適當的內容、適當的技巧，適當的肢體語言。

[責任編輯 姜 野]