論雙因素理論在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的應(yīng)用前景

摘要：運(yùn)用雙因素理論指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，首先應(yīng)分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的保健需求和激勵(lì)需求。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本工作是保健員工，中心工作是激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)。在激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)的過程中應(yīng)注意四個(gè)方面的問題：第一是要把握好保健和激勵(lì)的度；第二是要利用好并把握好對(duì)員工的行為期望；第三是不能向團(tuán)隊(duì)成員傳遞混亂信號(hào)；第四是對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式應(yīng)隨項(xiàng)目生命期的不同階段采取不同的組合。

關(guān)鍵詞：雙因素理論；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；新農(nóng)村建設(shè)

中圖分類號(hào)：F244.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673－291X(2008)03－0187－03

一、項(xiàng)目與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

1、項(xiàng)目及其特點(diǎn)

美國(guó)專家約翰-賓指出，“項(xiàng)目是要在一定時(shí)間里，在預(yù)定范圍內(nèi)需要達(dá)到預(yù)定質(zhì)量水平的一項(xiàng)一次性任務(wù)。”所以。項(xiàng)目是指那些作為管理對(duì)象，按預(yù)定時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性任務(wù)。

項(xiàng)目的主要特征有：(1)項(xiàng)目實(shí)施的一次性；(2)項(xiàng)目都具有詳細(xì)而具體的目標(biāo)；(3)項(xiàng)目作為管理對(duì)象的整體性；(4)項(xiàng)目有具體的時(shí)間計(jì)劃和有限壽命；(5)項(xiàng)目包含一定的不確定性和若干風(fēng)險(xiǎn)；(6)絕大多數(shù)項(xiàng)目是一個(gè)開放系統(tǒng)。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其特點(diǎn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要成為一個(gè)高績(jī)效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該具備以下特征：(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有非常明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、非常清晰的團(tuán)隊(duì)角色和強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間實(shí)現(xiàn)高度的相互信任，團(tuán)隊(duì)整體的凝聚力強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)成員得到充分的授權(quán)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通順暢。整體的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍好；(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作需要良好的組織支持和外部環(huán)境，而且有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)對(duì)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效是非常必要的翻。

二、雙因素理論解讀

1、雙因素理論回顧

雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出來的。赫茲伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。但這類因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒，如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論的重要意義，在于它把傳統(tǒng)的滿意一不滿意(認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意)的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中存在雙重的連續(xù)體：滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。

2、雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的聯(lián)系

馬斯洛在1943年提出需要層次理論，將人的需要分為五個(gè)層次：(1)生理的需要；(2)安全的需要；(3)社交的需要；(4)尊重的需要；(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為在低層次需要得到滿足以后，人才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，即人按上述五個(gè)層次由低到高逐步追求需要的滿足，人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的。保健因素相當(dāng)于馬斯洛需要層次理論中低層次的需要，激勵(lì)因素相當(dāng)于馬斯洛需要層次理論中高層次的需要。也可以說，保健問題就是人的生存問題，激勵(lì)問題就是人的發(fā)展問題。

三、雙因素理論對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指導(dǎo)價(jià)值

1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的保健需求和激勵(lì)需求分析

由表1總結(jié)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同類型員工對(duì)保健和激勵(lì)的需求情況，如表2所示：

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本工作是保健員工

在整個(gè)項(xiàng)目生命期內(nèi)，對(duì)員工的保健工作都要始終如一地做下去，只能加強(qiáng)，不能減弱。何況項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)豐厚優(yōu)越的保健待遇還可以吸引優(yōu)秀人才的加盟。

3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的中心工作是激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)

激勵(lì)是兩個(gè)方面的，一方面是對(duì)員工的激勵(lì)，另一方面是對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主。

(1)激勵(lì)員工

對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)的方式有：預(yù)期激勵(lì)、信息激勵(lì)、參與激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、自我激勵(lì)、知識(shí)激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)(或叫愿景激勵(lì))、授權(quán)激勵(lì)、創(chuàng)新激勵(lì)、尊重激勵(lì)、關(guān)愛激勵(lì)等，甚至工作中適當(dāng)?shù)哪信钆湟材芗?lì)員工。

(2)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬正是基于這一簡(jiǎn)單的道理而設(shè)計(jì)的。為確保團(tuán)隊(duì)制度的有效實(shí)施，團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃實(shí)施按業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的機(jī)制。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬首先關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)整體的工作業(yè)績(jī)，其次才是團(tuán)隊(duì)中個(gè)人貢獻(xiàn)的不同。

(3)激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注意的四個(gè)問題

第一是要把握好保健和激勵(lì)的度。Herzberg認(rèn)為，單個(gè)保健因子的作用是一條遞減曲線，這說明，一項(xiàng)東西積累越多，達(dá)到一定程度超過拐點(diǎn)，價(jià)值會(huì)開始減小，這是由邊際效益遞減規(guī)律造成的。同樣由于邊際效益遞減的緣故，單個(gè)激勵(lì)因子的激勵(lì)效應(yīng)曲線各個(gè)切點(diǎn)的斜率是逐漸遞減的(見圖1)。圖中A點(diǎn)代表“基準(zhǔn)保健待遇”，在基準(zhǔn)保健待遇激勵(lì)效果以上，無論是增加單個(gè)的物質(zhì)或精神激勵(lì)因子的投入。其效果都不是多多益善。

第二是要利用好并把握好對(duì)員工的行為期望。皮格馬利翁效應(yīng)在管理實(shí)踐中運(yùn)用得好，就是一種良好的激勵(lì)手段。它對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的啟示是：管理人員對(duì)下屬的期望以及對(duì)待下屬的方式在很大程度上確定了這些下屬人員的工作績(jī)效和職業(yè)進(jìn)步。

當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)員工的行為期望值并不是越高越好。哈佛大學(xué)的戴維·C，麥克萊蘭與密歇根大學(xué)的約翰·W·阿特金森的科學(xué)研究證明，激勵(lì)與期望的關(guān)系變化呈現(xiàn)鐘形曲線。所以，在項(xiàng)目管理者的期望能夠被轉(zhuǎn)化為工作績(jī)效之前，必須通過現(xiàn)實(shí)的測(cè)試。要達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言，期望應(yīng)當(dāng)成為使下屬積極思考或建立自信的力量(可能對(duì)其他目的也是有幫助的)。除非下屬認(rèn)為其上司的高期望是合乎實(shí)際而且能夠?qū)崿F(xiàn)的，否則不能激發(fā)他們?nèi)?shí)現(xiàn)高的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)。

第三是不能向團(tuán)隊(duì)成員傳遞混亂信號(hào)。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬作為一種激勵(lì)性薪酬。可以與基本工資、加薪、認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)等其他薪酬模式進(jìn)行有效組合，還可與利潤(rùn)分享計(jì)劃等可變薪酬等配合使用，共同構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合薪酬計(jì)劃。但這類組合必須遵循服務(wù)于統(tǒng)一激勵(lì)目標(biāo)——有利于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這一前提。否則，將向團(tuán)隊(duì)成員傳遞混亂的信號(hào)，而失去行為導(dǎo)向作用。

第四是對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式應(yīng)隨項(xiàng)目生命期的不同階段采取不同的組合。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從開始到中止，是一個(gè)不斷成長(zhǎng)和變化的過程，即具有一定的生命期屬性。B.W.塔克曼(B.W.Tuc kman)定義了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段激勵(lì)方式組合應(yīng)有所不同，具體激勵(lì)方式組合如圖2所示。

圖2表明，團(tuán)隊(duì)士氣與工作績(jī)效在前期的不對(duì)稱性和后期的一致性。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成階段。因團(tuán)隊(duì)成員既興奮又焦慮。而且還有一種主人翁感，并試圖確定自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色與地位，所以在形成階段應(yīng)以預(yù)期激勵(lì)、信息激勵(lì)、參與激勵(lì)來培養(yǎng)成員團(tuán)隊(duì)意識(shí)；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的震蕩階段，因團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)內(nèi)部斗爭(zhēng)、關(guān)系緊張，團(tuán)隊(duì)成員謀求權(quán)利控制且向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)凝聚力迅速下降至最低，所以，在震蕩階段應(yīng)以參與激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、信息激勵(lì)來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正規(guī)階段，因團(tuán)隊(duì)成員接受了工作環(huán)境以及角色和職責(zé)分配，項(xiàng)目規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范化，績(jī)效和凝聚力快速增強(qiáng)，所以，在正規(guī)階段應(yīng)以自我激勵(lì)、知識(shí)激勵(lì)、參與激勵(lì)來進(jìn)一步培養(yǎng)成員團(tuán)隊(duì)精神并增加團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)階段，因團(tuán)隊(duì)成員相互理解、高效溝通、密切配合，團(tuán)隊(duì)績(jī)效與凝聚力均達(dá)到最佳狀態(tài)，所以，在表現(xiàn)階段應(yīng)以目標(biāo)激勵(lì)、知識(shí)激勵(lì)來維持高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，還應(yīng)運(yùn)用危機(jī)激勵(lì)引導(dǎo)員工增強(qiáng)防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，以提高項(xiàng)目的效益。此外，對(duì)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生命期的不同階段都應(yīng)始終如一地做好團(tuán)隊(duì)成員物質(zhì)上的保健和激勵(lì)工作，這也是項(xiàng)目成功的必要條件。

[責(zé)任編輯 馮勝利]