跨國公司在中國的戰略調整及中國企業的應對策略

[摘要]在經濟全球化程度和中國市場開放程度不斷提高的背景下，為進一步滲透并鞏固在中國市場的地位，跨國公司在細分市場、產品定位、本土化戰略、組織結構及目標市場等方面，進行了戰略性調整。提高品牌意識、組建戰略聯盟、進行聯合營銷和提高產品研發能力是中國本土企業應對跨國公司挑戰的關鍵策略。

[關鍵詞]跨國公司；戰略調整；中國企業；應對策略

[中圖分類號] F270［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）０2－００23－０４

一、引言

國際直接投資通過帶動資金、管理、技術及人才等一攬子生產要素的國際轉移，促進國際貿易、技術進步和生產效率的提高，推動各國的經濟增長。據估計，世界總產出中大約有1/3左右是從事國際直接投資活動的跨國公司所創造的[1]。因此，國際直接投資活動的載體——跨國公司在世界經濟舞臺上扮]著十分重要的角色，各國政府通過采取各種措施優化投資環境，實施各種優惠政策，吸引國際直接投資。近五年來，中國吸引國際直接投資的數量一直位居全球前列，大批跨國公司進駐中國，搶奪中國市場。

毫無疑問，跨國公司的進入，對中國本土企業形成了強大的沖擊和競爭，使許多國內企業不堪競爭而處于不利之地。中國加入WTO以來，中國政府已陸續兌現承諾，即一些行業將向外資全面開放，如金融業、中國電信市場已在2007年全面向外資開放。因此，在中國入世以來，尤其在世界經濟依存程度和中國市場開放程度日益提高的背景下，研究跨國公司在中國市場的戰略調整及中國本土企業的應對策略，對中國本土企業的營銷實踐具有重要的借鑒作用和參考價值。

二、跨國公司在中國的戰略調整

中國是全球最大的市場之一，但又是一個充滿復雜和困難的市場[2]。因為中國市場大、機會多，消費潛力無窮，所以跨國公司紛紛搶灘中國市場。然而，又因為中國市場“充滿復雜和困難”，所以令跨國公司不斷面臨新的問題，迫使跨國公司不斷地調整在中國市場的策略。例如，跨國公司在進入中國市場伊始，憑著雄厚的資本、先進的技術及完善的管理體系等先天優勢，通常定位于行業的高端市場，扮]行業領導者角色，如在中國的汽車、家電和通訊等行業。然而，在中國的跨國公司也面臨了強大的價格競爭壓力和復雜的市場環境[3]，使得跨國公司在組織架構、市場定位、產品研發、定價及渠道建設等方面，不得不進行戰略性調整，以適應中國市場的變化。

中國的電腦、手機市場，最初均由跨國公司占據主導地位，產品主要定位于高端市場，剛露面中國市場的“大哥大”價格在萬元以上，電腦在當時也只是很少的公司或富裕的家庭能夠使用，這些產品在當時屬于典型的“奢侈品”范疇。而以上市場格局所突顯的變化，主要原因在于中國本土企業依靠成本優勢，采取低價策略，瞄準跨國公司目標市場（高端市場）之外的中、低端市場進行快速攻略，并取得一定范圍和程度的成功。為了重新獲得市場的競爭地位，跨國公司在最快的時間內作了戰略調整，主要體現在：

（一）重新定位和細分市場

跨國公司剛進入中國市場時，由于技術的領先，通常將其產品定位于高端市場，并采用高端價格策略（price premiums）。大多數在中國的跨國公司以高端市場為目標市場，然而，中國消費者市場是一個地域廣闊、且存在區域差異的細分市場[4]，尤為重要的是，即便是高端市場，也正在被中國的本土企業蠶食[5]。因此，面對諸如上述兩個案例中三分天下的市場事實，跨國公司不得不對中國市場進行重新細分，并不再只堅守高端市場的定位策略，而是通過品牌延伸、主副品牌等策略，延長產品線，進入中、低端市場，與中國本土企業爭奪市場“蛋糕”。如在手機市場，諾基亞、摩托羅拉等國際品牌，其產品線已經滲透了高、中、低端各個價位的市場。中國的乘用車市場，也表現出同樣的特征，以廣州本田、通用為代表，如廣州本田在中國的第一款產品是雅閣（Accord），定位于中、高端轎車市場，價格在30萬元左右，目標消費群體以先富起來的私營企業老板為主。為完善產品線，搶占低端市場，廣州本田又先后推出飛度（Fit）和思迪（City）品牌，價格在10萬元左右，目標消費群體以“工作白領、城市精英”一族為主，給產品注入了時尚元素，在新的細分市場與本土企業競爭，并在各個細分市場表現不俗。

（二）深化本土化策略

標準化（Standardization）與適應性（Adaptation）是近半個世紀以來學術界長期關注并存在爭議的問題[6]。而實際的營銷活動必需在標準化和適用性這兩極之間找到一個平衡點，使得該點能夠最大限度的滿足實現兩極戰略所帶來的利益，唯此才具有現實可行性。其實，在營銷實踐中，“思維全球化、行動本土化”（Think Globally， Act Locally）已成為絕大多數跨國公司貫徹的戰略思想。今天在中國的跨國公司，將本土化戰略貫徹得淋漓盡致，主要包括關系本土化、產品本土化、市場本土化、人員本土化和研發本土化。并且，跨國公司的中國本土化戰略集中表現在三個方面：通過高層公關打通與中國政府的關系；將洋品牌做成貼近中國消費者的“土”品牌和重用華人精英。吳曉云（2005）通過實證研究[7]，發現摩托羅拉公司在適應中國國情推行各種本土化策略：如積極支持中國加入WTO、支持北京申奧等活動，實行本土化的親善政策；專門針對中國消費者制定標準化服務流程等。跨國零售商家樂福、沃爾瑪在進入中國初期，本土商品占50%左右，在發現很多國外商品并不能適應中國當地消費者需求后，不斷增加本土商品的比重，現在家樂福與沃爾瑪的店鋪中，中國本土商品的比重已經超過了80％，此外家樂福為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，還增加了貨架上同類商品的供應量，在家樂福中國的每一個分店里都出售豆腐、豆漿這類很“中國”的商品。

通過上述分析，可以構建一個二維矩陣（圖1）來描述跨國公司在市場定位和本土化程度兩個維度方面所做出的戰略調整。由圖1可以看出，跨國公司的本土化程度越來越高，和中國本土企業毫無區別，甚至比本土企業還更深入研究并了解中國市場環境和中國消費者特點；而在市場定位和細分方面，跨國公司通過產品品牌戰略，延長了產品線，在各個細分市場與中國本土企業、本土品牌充分競爭。

（三）調整組織結構

結構追隨戰略，為了推行本土化戰略，實現在全球范圍內配置資源，跨國公司在組織結構方面進行了戰略調整。全球營銷是將價值鏈中采購、生產、研發等各項具體環節根據比較優勢在全球范圍內進行配置和整合，并且通過規模效應、范圍經濟和知識積累以取得協同效應，從而構筑跨國公司的持久競爭優勢[8][9]。因此，跨國公司將生產基地、研發中心、采購中心，甚至是公司的區域總部，遷到了中國大陸，這不但能獲得相對較低的生產、研發和采購成本，實現跨國公司追求協同效應、降低成本的目的，而且通過研發等活動的本地根植，有助于跨國公司適應復雜的市場環境，便于研究開發出更加準確地反映當地市場特點的新技術和新產品，進而提高海外生產與銷售活動的效率。郭利平（2005）在研究跨國公司研發的全球化動力機制時[10]，認為多數跨國公司調整組織結構、在中國設立研發中心的初衷就是為了與在當地投資的生產和銷售配套，提高企業在全球的競爭力。比如，別克汽車就是通用汽車公司在中國的合資公司推出的本土化產品，英特爾上海研發中心的設立使得英特爾奔3、奔4產品實現了中國與全球同步推廣的目標。諾基亞、摩托羅拉、LG、三星等通訊巨頭都在中國建立了生產基地，實現了在中國本地生產、本地供應，甚至是全球供應，并在中國設立了龐大的研發中心。

（四）目標市場多元化

跨國公司進入中國之初，主要是看好中國的市場，而隨著全球化營銷的推進，跨國公司不但實現在中國本土生產、本地供應，并且開始將在中國生產基地制造的產品進行全球供應，實現目標市場多元化的轉移，進一步對全球范圍的資源進行配置和整合。例如，1995年創建于上海的松下微波爐公司連續四年營運虧本[11]，2000年，松下微波爐公司關閉了在美國的工廠，而在上海工廠生產全球市場60%的產量。2002年上海工廠的產能達到240萬臺，其中80%的產品通過出口方式，銷往中國之外的市場，通過目標市場的多元化轉移，實現了規模經濟的最大化，提高了企業的競爭力。

通過上述分析，可以用一個二維矩陣（圖2）來說明跨國公司在組織結構和目標市場兩個維度方面所作的戰略調整。由圖2可以看出，為增強本土化競爭的能力，跨國公司在組織結構上進行了戰略調整，將生產研究基地由母國遷到了東道國，而目標市場則由最初看中的東道國市場，轉向了全球范圍。在目標市場和組織結構方面的戰略調整，是跨國公司進一步在全球范圍優化資源配置的具體體現，這將有利于提高跨國公司的競爭能力。

綜上所述，為了應對中國本土企業基于低成本優勢的挑戰，跨國公司在市場細分與定位、本土化戰略的推進、組織結構及目標市場等方面，進行了戰略性調整，并依托其資金、技術、管理等天然優勢，通過在全球范圍內進行資源配置，實現規模經濟、范圍經濟、聚集經濟及學習曲線的綜合效應，獲得了企業的競爭能力和市場的競爭地位。

三、中國本土企業的應對策略

跨國公司進行戰略調整后，跨國公司進一步獲得競爭優勢，中國本土企業重新面臨挑戰和壓力，尤其在中國入世五年之際，絕大部分行業已全面向外資開放，跨國公司更將大舉進入中國市場，加快在中國市場的擴張步伐，中國本土企業將面對來自于跨國公司的更大沖擊，中國本土企業該如何應對？

（一）強化核心業務，重視國內市場

尤其對于行業的新加入者，由于資源有限，經驗不足，企業必須集中資源，強化核心

業務，并以國內市場為主。國內不少本土企業剛取得一些成功，便盲目施行多元化戰略，并迫不及待進行跨國經營，結果分散了企業的資源，弱化了企業的核心能力。相對跨國公司而言，中國本土企業畢竟對國內市場環境更熟悉，也更能適應，尤其在跨國公司都看好中國這塊被世界公認需求增長最快、潛力最大的市場時，國內本土企業更不應該忽略本土市場。縱觀跨國公司進軍海外市場之路，首先都是在母國市場上獲得了成功，處于當地的行業領導者地位之后，才開拓海外市場。盡管跨國公司加大了本土化戰略的力度，但中國本土企業具有天生的地緣優勢，比跨國公司更容易深入了解中國市場和消費者，因此，中國本土企業對國際化戰略的啟動，應該具有理智的心態和慎重的態度，在找到合適的國際化路徑之前，應在本土市場進行歷練。

（二）組建戰略聯盟，注重聯合營銷

戰略聯盟（Strategic Alliance）是兩個或兩個以上的企業之間，為達到共同擁有市場、

共同使用資源和增強競爭優勢等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔的一種聯合體。戰略聯盟具有邊界模糊、關系松散、機動靈活和運作高效的特點。世界500強中的部分跨國公司，其資產實力雄厚，甚至“富可敵國”，中國本土企業與跨國公司相比，實力相去甚遠，單個力量根本無法與跨國公司直接對壘，因此，本土企業必須通過戰略聯盟，選擇合作、共贏的柔性策略，尋找優勢互補或優勢相長的企業實施聯合營銷（Co-marketing），共同開發新產品、共享人才和資源，共同提供服務，形成合力，參與競爭。近年來，中國本土部分企業已開始嘗試結成戰略聯盟，進行聯合營銷，如1999年，新科、上廣電、熊貓、廣電萬燕在上海宣布成立DVD聯合體；2000年，科龍集團與小天鵝集團宣布結成戰略聯盟、萬家樂與華帝聯盟；2003年，蘇泊爾與金龍魚聯手開展“好油好鍋，引領健康食尚”推廣活動。聯合營銷活動每年以40%的增長率遞增[12]。跨國企業尤其注重聯合營銷，形成戰略聯盟，如英特爾與不同計算機制造商的合作、迪斯尼與麥當勞的合作等。聯合營銷通常有四種模式：聯合促銷、產銷聯盟、品牌聯盟和價格聯盟，國內本土企業應盡快尋找合作伙伴，通過聯合營銷的規模效應，降低成本，提高競爭能力，鞏固市場地位。實踐表明：戰略聯盟可以減少企業進入新市場的投資、克服進入市場的障礙，為品牌贏得更多曝光率、降低企業風險、加速投資回報，并且能提供企業和市場交流互動的創新平臺及方式。

（三）重視產品研發，提高附加價值

在研發、制造和銷售的產業價值鏈中，中國本土企業主要在中間的制造環節具有優勢，兩頭的研發和銷售環節能力較弱，中間大，兩頭小，呈“橄欖”型；而跨國公司則在兩頭的研發和銷售環節占有優勢，中間小，兩頭大，呈“啞鈴”型。在產業價值鏈中，研發和銷售環節的附加價值高，而制造環節增值空間非常有很，因此，本土企業必須注重技術積累，加大研發投入，增強自主創新能力，提高產品的附加價值。具體來講，國內企業首先可以通過跨國公司在中國研發活動的“外溢效應”，進行學習、吸收和創新；其次，本土企業應注重對一些前沿技術進行密集性投資，以獲得未來的市場空間，韓國三星公司的成功主要得益于在半導體領域進行了超前的密集性投資；再次，本土企業應重視在國外技術領先的地方設立研發機構，以獲得先進的信息和人才，甚至通過技術聯盟的方式，提高企業的研發能力，如聯想的發展模式就是通過技術聯盟提高企業在計算機領域的技術創新能力。

（四）提高品牌意識，拓展海外市場

品牌在消費者行為中的角色和影響非常重要，涵蓋從品牌延伸到品牌資產的重要范疇[13]。全球化的市場競爭已由產品競爭、服務競爭上升為品牌競爭，日益激烈的競爭格局使企業認識到了品牌的巨大價值，并將品牌資產視為企業無形資產的重要組成部分。品牌資產是高于一般競爭者價格的附加值[14]。跨國公司很早就已意識到品牌及品牌資產的重要性，并在長期的營銷實踐中，注重對品牌進行投資，創建強勢品牌。而中國本土企業對品牌的認識較晚，對品牌的理解也比較膚淺，缺乏長期的品牌戰略和專門的品牌經營人才。在中國對外開放和跨國公司進入中國市場運用品牌戰略的積極影響下，本土企業和全社會品牌意識才上升[15]。品牌的競爭能力表現為品牌在開拓市場、占領市場方面的能力，2003年4月，中國本土企業中計算機行業的佼佼者聯想公司將“Legend”更名為“Lenovo”，進行品牌重塑（re-branding），以期增強品牌的競爭能力，為企業拓展國際市場作好鋪墊。

品牌已進入國際競爭時代，隨著中國市場的完全開放，中國的品牌將從根本上失去政府保護，直接面對國際品牌的挑戰。2005年8月1日，《商業周刊》與著名品牌咨詢公司Interbrand連續第五次合作，公布2005年度全球最具價值品牌百強名單，可口可樂、微軟、IBM、通用電氣和英特爾以絕對優勢位居前五席，而中國品牌無一上榜。因此，中國本土企業在創建品牌、開拓國際市場的征程中，任重而道遠。

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Strategies Adjustment of Multinationals in Chinese Marketplace and the Countermeasures of Chinese Enterprises

Wu Shuilong1，2，Lu Taihong1

(1.School of Business， Sun Yat-Sen University， Guangzhou 510275， China；2. School of Management， Nanchang University of Aeronautics， Nanchang 330063， China)

Abstract：With the development of Globalization and China's opening， the multinationals have being adjusting their strategies including market segment and positioning， localization， organizational structure and target market etc.， Based on the study， this paper proposes the countermeasures for Chinese local firms to compete well with multinationals in the global market.

Key words：multinationals; strategy adjustment; Chinese enterprises;countermeasures

（責任編輯：張丹郁）