戰略善變者

2007年年末，夏新電子似乎遇到了麻煩。

換帥、賣樓、巨虧、退出賣場、轉型，給希望突圍、沖出困境的夏新電子，蒙上了一層厚厚的陰影。

2007年12月22日，夏新發布臨時公告稱，同意李曉忠因個人原因辭去總裁職務，同時聘任盧振宇為公司總裁；

2007年12月23日夏新公告透露，夏新電子以不低于資產評估報告最終確認的價格出售夏新上海科研大樓，以縮減研發成本；

2007年12月29日夏新發布2007年年度業績補充預告，公司第四季度經營狀況并未得到改善，預計在前三個季度虧損的基礎上，2007年度虧損額還將加大。財報稱夏新一直處于虧損狀態，上半年巨虧3.5億元，第三季度再度虧損1.1億元，并做出全年虧損的預告；

而2007年11月初開始，夏新液晶電視悄然陸續退出一些城市家電大賣場，銷售“陣地”在不斷縮水。就此，夏新表示，迫于成本壓力而對銷售渠道進行策略調整。

更早一些，2007年4月，夏新宣布退出品牌筆記本市場，僅為第三方提供ODM代工服務。而僅僅一年半之前，夏新剛在上海大張旗鼓發布全新的筆記本品牌戰略，宣布兩三年之內，要進入該領域前三。

夏新“變臉”，讓業界再次感受到了“其興也勃焉，其衰也忽焉”的古言。

其實近來夏新一系列快速“變臉”正是夏新一貫的經營思想脈絡留下的一個固疾——“時髦產業的追逐者”、“戰略善變者”。10多年來哪個行業的行情好，夏新就會毫不猶豫地加人進來。無論是上世紀八九十年代的錄像機熱、影碟機熱，還是近幾年的汽車熱、3C熱、3G熱、液晶電視熱，夏新幾乎沒有放過任何一個熱潮。

然而這樣的產業追逐導致的唯一結果就是：不知疲倦地追逐著熱與光芒誠然可貴，可是因過于急功近利，浮躁不專注，所處的行業一旦出現波動，就會動搖原先追求的信念，熱度大減不再繼續投人，然后加速下滑，最終什么也沒追到。

再進一步深究，為什么夏新總如此沖動、如此善變?其實在夏新決策層的心目中，“做大，不一定強，做不大一定不強，要做大就要搞多元化”的思想一直根深蒂固。夏新希望通過分擔經營風險謀求更大的發展，開辟角逐市場的新基點，尋找新的利潤增長點，走上多元化之路。

迷困在多元化之坎

2000年以來，國內IT、家電業在產業上貪大求全、重復建設的現象十分嚴重。每個大型企業都在迅速擴軍，都號稱要建全國、全球最大的生產線，不斷高舉多元化大旗，揮舞資本長袖并吞八方，在多元化之路上大步踏進，以資本運作方式拓展到其它非相關產業，進行多種業態滲透經營，囊括家電、IT、地產、汽車、生物工程、醫藥、食品、飲料、包裝等領域，甚至參股銀行、證券等，最終形成貌似龐然大物的多元化經營大格局。夏新就是其中“頭腦發熱、行為沖動”的一員。

2002年夏新靠新款A6、A8手機名噪全國后，因為競爭對手迅速跟進，迎頭趕上，風光不到一年多，又陷入衰退邊緣。2004年，夏新決定再度出擊，正式全面啟動覆蓋通信、計算機、消費電子三個領域浩大的“3C戰略”，重點戰略部署在通信(手機、小靈通)，家電(液晶、背投、DVD)，IT(筆記本、MP3)三大產業線上，將夏新電子打造成為一個3C品牌王國。

夏新在夏新電子上市不到8年的時間里，其業務觸角已遍及所有當今國內的熱門行業。其中最大動作之一就是2004年8月，夏新首批500臺自主研發、全程制造的V3筆記本電腦在廈門下線。動作之二是2006年3月，夏新宣布在廈門投資數億元建設的、可年產百萬臺以上的液晶電視生產基地。

夏新進入完全陌生的筆記本電腦領域讓業界覺得有點不可思議。因為國內的筆記本電腦市場上，本土系(聯想、明基、八億時空等)，日韓系(東芝、索尼、三星等)，歐美系(Dell、IBM、HP等)三足鼎立分庭抗禮，狹窄的筆記本電腦市場早已擁擠不堪。一個新手能有多大作為?

2006年夏新又決定搶先進軍國內尚未正式發牌、前景十分看好的3G手機，豪賭3G手機，讓人多少體味到了老總李曉忠激情背后的一絲賭性。

夏新也曾決定橫向拓展，和波導一樣，考慮過投資汽車、房地產。

多元化高峰，讓夏新一時盛況空前。

對夏新以3C融合為核心的“相關多元化”發展戰略，當時人們不禁就問：“多元化戰略，對于夏新來說，究竟是意味著充滿希望的未來，還是一個萬劫不復的深淵?”

其實多子并非多福，不熟悉的地方未必風景獨好。在手機業市場上叱咤風云，并不代表在不熟悉的其它行業也能呼風喚雨。兵馬未動，糧草先行，企業的多元化品牌經營要與資本經營捆綁在一起，否則容易斷奶，反而命懸一線，再好的品牌戰略也難以為繼。手機、液晶電視、筆記本的研發、推廣吞金量都很驚人，沒有巨大財團支持，是難以邁開大步的，而夏新小盤資本在支撐龐大的多元化時步履艱難。

夏新的總資產只有二、三十億元，卻要支撐幾大產業，即使這些錢都投到手機上，也難與諾基亞、三星抗衡，更不要說“其它孩子也要喝奶”。一位專家說，夏新要有20多億的現金流才能搞得動多元化產業，否則就是“半青不熟”。在手機市場陷入苦戰的局面下，夏新已不可能拿出太多的資源來支撐液晶電視、筆記本電腦的發展，其生存空間難以取得實質的突破，這給急速多元化擴張的夏新埋下了很大隱患。

事實發展也如此。夏新多元化速度很快，單在筆記本上短短時間內就開發上市了好多款式，然而2005年開局仍不順，國外品牌掀起的價格戰洗牌讓夏新這樣的弱勢品牌承受了很大壓力，夏新不得不對自己的筆記本戰略進行重大調整，將原設于一線市場中軸點的上海IT營銷中心，遷回了廈門。直至2007年4月，因資源有限，夏新退出自有品牌筆記本市場，僅為第三方提供ODM代工服務。據悉，支撐夏新最大現金流的是筆記本代工制造，而它同樣遭遇了挫折，2007年上半年，由于下游終端及代工競爭慘烈，夏新代工制造業務同比下降41％，毛利率下滑13.41％。

至于液晶電視領域，夏新雖已投入巨資，但目前也是收效較微。廈門電視工廠雖已投產，但銷量有限。目前，夏新液晶電視在IT大賣場渠道已逐漸收縮，不再倚重國美、蘇寧等連鎖渠道。

2007年，由于黑手機及國外品牌沖擊，加上夏新期待的3G牌照沒有發放，夏新與波導等國產手機品牌遭遇寒流。2007上半年，其手機營業收入僅9.15億元，同比下滑50.2％，毛利同比下降15.44％。

誠如夏新董事長蘇振明所說：“投資不利是夏新遇到的最大挫折，筆記本電腦的利潤空間越來越小。液晶電視，幾乎所有國內企業都遇到了困難，沒有一家做起來的。夏新對其的投資實際上導致主業不突出，這三個產品，如果細分，可以說是三個不同的產業，在三個戰場同時出擊，對夏新而言壓力很大。”

不可否認，品牌多元化有其積極向上的一面，但是負面影響也很明顯。多元化戰略，不要說資金鏈能否得到有效保證這個根本，單是企業內部的管理體系、人員的思維方式以及企業文化理念就給企業帶來巨大挑戰，不可避免帶來管理難度的增加和管理成本的驟升，很多企業就是在多元化發展的過程中患上了“大企業病”，表現為溝通成本增加、效率降低、部門利益與企業利益發生沖突、資源設置重復等。盡管很多雄心勃勃的國內企業在談及未來發展時言必稱多元化，但迄今為止，從全球范圍來看，多元化戰略的成功仍屬極少數。在世界500強前10名中，也只有GE-家成功實現了真正意義上的多元化發展，而堅持專業化戰略并取得成功的企業則不勝枚舉：微軟、諾基亞、三星、高通……

當然造成夏新目前困境的原因不只是多元化，還包括核心技術缺失、營銷策略不當、無序的市場競爭、同業市場環境不好、資金量不足等等，但根本原因還是在于多元化失敗引發一系列連鎖負面癥狀。

解困：多元化不妨二元化

夏新多元化不是不行，但是一定不能冒進、大躍進，歷史經驗教訓已無數次告訴業界，多元化必須十分謹慎，全面審視自己，正確評估內外環境，若無八九分把握不可進人。多元化通常做法是分類分批進入試水，一般一類新行業進入應設3 5年考核期，行就繼續做，不行則及早調整，最忌一個時期同時宣布要進人不同行業，分散精力拖累主業。竊以為，夏新多元化不如二元化，強調手機主業，再從電腦或液晶電視擇取一項，加以重點培育，畢竟多子多孫難養也。

夏新的“同門兄弟”廈華兩年前就開始走與夏新迥異的道路，放棄多元化，重新進行戰略定位，集中拳頭的力量，全心在高清平板電視一個領域做專、做大、做強。這或許能給夏新一些有益的啟示。

也許正是為了表明夏新電子堅持手機主業的初衷不會改變，在剛剛平息完換帥、轉型風波之后，2008年1月2日，展訊、夏新、酷樂聯合發布了中國本土首款正版音樂手機解決方案，同時基于該解決方案的夏新MTV音樂手機A616、A636也在2008年元旦期間正式上市。這讓我們看到夏新新的希望。