關于媒介組織規模問題的探討

一、規模化媒體的形成機制和利弊分析

對于規模較大的媒體，其規模經濟和范圍經濟帶來的競爭優勢，增加了供方和買方的討價還價能力、提高了與產業內部競爭者和潛在競爭者的競爭能力等，具體說來，規模化可能帶來競爭上的以下優勢。

首先，在產品和服務質量相同的情況下，較低的生產成本意味著更大的利潤和更強的競爭力，因此，實現規模經濟和范圍經濟是企業降低生產成本，提高生存能力和競爭能力的重要途徑。規模化的傳媒從成本收益的角度分析，可以利用信息的高固定成本、低邊際成本的特征，大大降低整個媒體平臺用在內容上的支出，還可以在原料采購、銷售隊伍和分銷渠道應用等方面產生成本的節約，使其比同類媒體更具有競爭力。其次，規模經濟和范圍經濟的存在阻礙了競爭對手的侵入，一體化的傳媒可以憑借其規模節約成本。另外，傳媒產品內容的生產要耗費大量的人力、財力、物力，而內容生產一旦完成，以“工業化復制”為特征的物質載體的生產邊際成本就相當低廉了。所以規模化的好處之一便是可以形成規模成本優勢，并增加與上游供應商和下游客戶討價還價的能力。這樣就迫使新的進入者一開始就以較大的規模投入生產并承擔原有企業強烈抵制的風險，或者以小規模生產而接受產品成本方面的劣勢，而這些都不是進入者所期望的。再次，由于信息來源的廣泛，原有的規模化的傳媒企業就能夠以低廉的價格為受眾提供更為細分化的產品，通過降低“冗余價值”、定制產品而提升產品價格，創造更多的利潤。最后，規模化的傳媒組織往往更有能力影響傳媒政策的制定，從政策上使其擁有獲得更多利益的機會。

從上面的分析可以得出：傳媒的規模化有利于提升競爭能力，遏制潛在競爭者的入侵，提高替代品的發行成本，增強同供方和買方的討價還價能力。

但是，規模化也有它的弊端。首先，隨著生產的不斷增長，對設備、人員和管理的再投資并不能通過更大的收益增加來完全彌補，最終可能導致規模不經濟。時代華納公司合二為一之后并沒有實現利潤的增長，我國一些傳媒集團組建以后也沒能很好地實現利益的增長。其次，當媒體出現內部結構調整、改革等重大事件時，規模龐大容易導致對曾經的組織結構和生產方式的路徑依賴較強，從而使得機制僵化、不易變革或者變革成本較大。

二、小型化媒體的形成機制和利弊分析

從媒介產品本身來看，媒介產品屬于信息產品，提供給人們的是某一方面的信息，而不同的受眾對信息的需求是存在差異的，這就為媒介生產的小型化提供了理論可能。決定了媒介產品的獨特性。如果說規模化必然地意味著同質化，那么小型化則往往意味著獨特性。這種獨特性也決定了其受眾的小眾化，小眾化必然意味著生產規模的小型化。

通常來說，規模小存在以下優勢：首先，小規模意味著靈活，可以很快地對市場和受眾需求作出反應，并且盡可能地順應市場潮流。其次，具有人力資源優勢，與大規模媒介組織比較而言，小規模的傳媒能夠更快地鍛煉管理層人員，如果干的好則能夠很快證明他們的能力，如果他們的表現欠佳，那么他們對組織的影響則相對會小很多。再次，對媒體而言，其生存很大程度上依靠的是廣告，而小型化媒體往往是受眾群體細分化的結果，這樣就能夠吸引某一方面的廣告主針對其受眾進行專門的廣告宣傳，其廣告效果往往要好于大而全的媒體，由此帶來的利潤也頗為可觀。

小型化媒體存在著以下幾方面的弊端：首先，小型化使媒介組織無法實現規模經濟和范圍經濟，往往不能以相對低廉的價格獲得所需的各類生產資料，從而使小型媒體在生產成本上處于劣勢，價格上不具有競爭力。其次，大規模的媒體在運作的過程中往往會形成成本優勢和抬升產業壁壘，這就非常不利于小規模企業的生存和發展。再次，大的媒介組織通常能夠形成一定的影響力，影響行業和政府，最終制定一些有利于大規模媒介組織的行業標準和制度政策。從而從制度上排擠小型化傳媒，壓縮其生存空間。因此小型化媒體先天就具有這些方面的劣勢，使其發展相對比較艱難。

三、不同規模的媒體組織應該采取不同的策略

從上述可知：大的媒介規模和小型化的媒體組織各有利弊，傳媒經營管理者的重要任務在于正確認識和把握媒體現在所處的狀況，并積極采取相應的策略。

(一)規模化的媒體組織的經營管理。應該注意以下幾個方面：

首先，當媒介企業規模達到一定程度，就要處理好主營業務和其余業務、主導產品與其余產品之間的關系，認清并培育其核心能力。當媒介發展到一定程度實行多元化經營時，應該以媒介產業為主，綜合利用和發展媒介的核心競爭能力，即媒介產業擁有的獨特的、持久的競爭優勢。媒介達到一定規模、涉入多個領域時，就要處理好各經營領域之間的關系，要求既能使整個媒介減少經營風險，又要提高市場適應能力和競爭能力，要充分利用核心資源，發揮比較優勢。例如，廣州三大報業集團的比較優勢在于不斷調整內部資源的組合競爭策略、突破報業品種與風格單一化的原始定位，由都市化報紙主打的絕對生長模式向以集團為依托、以各種報刊為合力、多種資源相互整合的集約化經營轉變。

其次。要注重文化、人力資源和戰略目標的整合。進行文化整合，強調共同的目標，并加以灌輸，獲得大家的認同，使媒介組織成員從價值觀和信念上形成一致；進行人力資源整合，注意戰略目標，力求公正，擇優配置人員；進行戰略目標整合，使各部門實現目標上的融合、一致，提高組織效能。這三方面的整合應該貫穿于整個媒介戰略管理過程當中，對不同業務進行平衡組合，在不同業務之間進行資源配置。例如，法國維旺迪在整合以后一直因為文化沒有整合到位而歸于失敗。

再次，傳媒組織要對規模經濟及其帶來的益處有理智的認識，規模化經營可以形成壁壘，阻礙競爭者入侵，但規模化并不能從根本上保證傳媒組織處于安全地位，傳媒組織的人力資源、生產資料資源、財務資源、技術信息資源等也只是提供了資源整合的可能性，而具體的整合行為的實施及其后果還要看傳媒組織的協調管理功能。實踐證明，優勢的產業發展線與高效率的管理控制線依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。因此規模化的傳媒組織也要有憂患意識，不斷地尋求高效率的管理控制體制，從根本上尋求保證其長遠競爭力的核心競爭力，以使資源的聚集整合與管理的協同達到最優。

(二)小型化的媒體組織的經營管理，應該注意以下幾個方面：

首先，小型化傳媒組織要生存，首要的是有一個明確的細分化的受眾群體，并以此為基礎恰當定位。小型化傳媒組織通過市場細分，更多地發掘讀者的“個性化選擇需求”，即選擇與眾不同的方式或與競爭對手不同的傳媒發展策略，從而在對原有讀者市場進行概念重組的基礎上，發掘不同讀者群之間新的、可能有價值的需求性。還可以根據目標市場及其需求的變化，及時、正確地調整媒介產品組合，迅速、靈活地跟進市場。例如，最近，隨著北京地鐵數量的增加而帶來的讀者規模的擴大，《北京娛樂信報》毅然將其更改為《地鐵報》，填補北京地鐵報這一市場空缺，這樣隨市場而動，及時調整媒介產品滿足受眾和廣告主的需求的做法值得小型化傳媒組織借鑒。國外傳媒的發展也經歷了一個不再追求普遍意義上的“大眾化”，而是更多地尋求有特定興趣的讀者群，形成錯位競爭的歷史階段。當今我國的媒體競爭也日益呈現“細分化”的特征，因此，小型化傳媒組織要在科學調研的基礎上進行合理細分。在細分的基礎上進行合理定位，科學判斷其受眾和廣告主的需求和購買能力。媒體小型化，其生產成本相對高而其受眾群體相對又小。所以一定要選擇有一定購買力的受眾和廣告商進行開發。

其次，小型化傳媒組織一定要“耐得住寂寞”，當媒介規模較小而產品及市場都在不斷增長的情況下，媒介不要進行多角化生產和經營。多元化戰略以一定的人力、物力、財力為基礎，媒介規模小、資金有限的情況下，應當集中精力去擴大原有產品的生產，而不應該進行多角化經營。當前，我國一些傳媒組織在自身力量尚不夠強大的情況下，經不住股票市場、房地產市場等一時高利潤回報的誘惑。抱著僥幸心理躍躍欲試，這樣往往會把主營業務也拉入無底深淵。

再次，對于小型化傳媒組織來說，內容的獨特性和差異化是其成功的根基所在。如果我們把傳媒產業的競爭力來源大致分為傳播內容的原創能力及內容資源的集成配置、傳播渠道的擁有和掌控能力，以及對于銷售終端的掌控能力、終端服務鏈、產業鏈的擴張能力三個方面的話，今天已經開始的新傳播競爭時代的特點就在于，傳播渠道的擁有掌控能力對于傳媒產品核心競爭能力形成的貢獻將越來越小，而傳播內容的原創能力及內容資源的集成配置能力，以及對于銷售終端的掌控能力、終端服務鏈、產業鏈、價值鏈的擴張能力卻越來越成為形成傳媒產業核心競爭力的關鍵。從以上幾個方面考量，小型化傳媒具有的最明顯的優勢就在于其內容的獨特性，這種獨特性源于其原創能力和對內容資源的集成配置能力。在信息泛濫的時代，堅持挖掘和集成有價值的信息，因此做好特定受眾的信息管家是其應該始終堅持的原則。

最后，傳媒組織的小型化只是在特定時期內為了生存而采取的一種策略，但傳媒最終還要去尋找盡可能多的受眾，使其產品產生盡可能大的影響力。傳媒產品重在創意，創意要想成為經濟，它的生命力在于普及。一個不為眾人和市場所知的創意，內容再好，也不可能成為“經濟”。所以，小型化的傳媒組織應該在“做強”的基礎上最終謀求“做大”。