心理契約理論與人力資源管理

心理契約是組織與員工之間為了滿足各自需求而相互之間產生的期望，它是無形的、隱含的。“心理契約”的無形規(guī)約能使員工在動態(tài)的條件下不斷地保持與企業(yè)的良好關系，充分把“人”視為人力資源開發(fā)的主體，將個體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中，從而創(chuàng)造出永遠充滿活力的企業(yè)組織。心理契約管理應該貫穿人力資源管理的整個過程。人力資源管理工作中的人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓與開發(fā)、績效考評、薪酬設計等各方面都可以涉及企業(yè)與員工之間相互期望和相互需求的滿足。

心理契約的概述

心理契約的含義。心理契約是20世紀60年代由Ａｒｇｙｒｉｓ提出并應用于管理領域，用來描述員工和主管之間的一種關系。1962年，Ｌｅｖｉｎｓｏｎ把心理契約界定為一種不成文的契約，即雇主與雇員關系中，組織與雇員事先約定好的內隱的沒說出來的各自對對方所懷有的各種期望。后來Ｓｃｈｅｉｎ把它定義為每一組織成員與其組織之間每時每刻都存在的一組不成文的期望。到了20世紀80年代至90年代，一些研究人員指出組織作為契約的一方提供了形成心理契約的背景和環(huán)境，其本身并不具有形成心理契約的加工過程。這些學者將心理契約界定為在組織與員工互動關系的情境中，員工個體對于相互責任與義務的一種信念系統(tǒng)。這是對心理契約的狹義界定，強調了員工對于組織責任和自己責任的認知。

由此看出“合理契約”即雇用雙方對雇用關系中彼此對對方應付出什么同時應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇用雙方內隱的不成文的相互責任。本文中“心理契約”的概念，強調的是員工的心理契約，即從員工單邊的角度來看組織的責任和雇員的責任。

心理契約的特點。①主觀性。心理契約沒有形成正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內心深處，期望著對方去理解、估測。由于這種心理契約是一種主觀感覺，個體對于他與組織之間的相互關系有自己的體驗與見解，往往會造成自己的期望與組織的解釋不一致。②不確定性。正式的雇用契約其內容職責、權利都是明確穩(wěn)定的，不能隨契約一方的主觀意愿改變而改變。而心理契約的本質是一種心理期望，它會隨著工作的社會環(huán)境以及個體心態(tài)的變化而發(fā)生改變。波林—馬金（2000）研究發(fā)現(xiàn)，人們在一個組織中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍也就越廣，同時在員工與組織之間的關系中，相互期望和責任的隱含內容也就越多。這也使心理契約的內容具有更大的不穩(wěn)定性與不確定性。③雙向性。心理契約是組織與組織成員之間建立的一種雙向性的聯(lián)系。它不同于組織承諾，組織承諾是指員工隨著對組織單方面的投入增加，而產生一種心甘情愿的參與組織各種活動的感情。而心理契約是組織與成員的雙向關系，一方面是指員工對自己在組織中的權利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對于員工的忠誠、責任等方面的期望。可以說，組織與組織成員在心理契約中都處于主體地位，是完全平等的。因此，組織與組織成員在向對方提出期望與要求的同時，應多注意雙向溝通，盡量去領會并滿足對方對自己的期望。只有通過契約雙方的相互交流、相互溝通，對組織與個人的發(fā)展達成一致的共識，營造良好的工作環(huán)境，才能發(fā)揮心理契約的激勵作用。④動態(tài)性。由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動態(tài)發(fā)展的要求，這就要求心理契約雙方根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展來確定心理契約的內涵，切忌一成不變、一錘定音。心理契約沒有固定的模式與統(tǒng)一的標準，在一個組織適用的心理契約不一定在另一個組織適用，心理契約的內容是隨著組織的不同發(fā)展時期與組織成員不同的需求而不斷變化的。因此，心理契約具有動態(tài)性與可變性，應根據(jù)組織內外環(huán)境的變化而做出相應的調整和完善。

心理契約在人力資源管理中的作用

填補勞動契約的空白，減少雇用雙方的不安全感。雇用雙方簽訂勞動契約（勞動合同）即確定了雙方的雇用關系，但這種正式的勞動契約由于自身的局限不可能規(guī)范勞動關系的全部內容。首先，契約條款是通過文字表述的，受文字篇幅的限制，它不可能訂得非常詳細；其次，文字的特點在于有其外延和內涵，雇用雙方站在不同的立場角度上，對同一項條款可能會產生不同的理解；再者，對于反映勞動關系的某些內容，由于其自身的特點很難用書面形式準確表述。如對勞動者在組織內的發(fā)展、晉升機會就很難體現(xiàn)在勞動契約中。而心理契約可以填補勞動契約沒有列出的一些權利、義務、責任關系等，減少雇用雙方的不安全感，成為勞動契約的有效補充。

提高員工和組織雙方的工作效率。心理契約既包含員工對組織的責任，也包含組織對員工的責任。員工以其對組織的責任來衡量自己的行為，組織以其對員工的責任來衡量組織的行為，如果雙方都以其責任作為調節(jié)行為的標準，努力作出符合對方期望的行為，這將對提高雙方的工作效率有著重要作用。

滿足員工個性化的心理需求，提高工作滿意度。在組織中，每個員工由于背景、資歷的不同，其需要和動機存在很大的差異，即使同一個員工在職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段，其心理需求也是不一樣的。格式化的勞動契約具有規(guī)范性的特點。它事實上不可能針對每一個員工的期望、心理需求而體現(xiàn)出個性化的內容，這樣會加大雇主的締約成本。而心理契約一方面是針對員工個性化的心理需求而建立的，可以滿足不同層次員工的需求，提高員工的滿意度；另一方面，與靜態(tài)的勞動契約相比，心理契約是動態(tài)變化的，可以隨時作出修訂、調整，滿足員工需求的變化。

心理契約在人力資源管理中的應用

心理契約是人力資源管理的一劑良方，作為聯(lián)系員工和組織的心理紐帶，對于有效的人力資源管理至關重要。組織是員工的活動藍圖，但是如果沒有合適的員工來提供特定的活動，這種藍圖起不了任何作用。因此，組織的第一個、也許是最主要的一個問題就是人的問題，就是如何去招聘員工，怎么按照組織需求去培訓員工，怎么對員工加以激勵來誘導組織期望的行為績效等一系列活動。

心理契約在員工招聘時的應用。招聘是企業(yè)吸引人才、獲取人才的渠道，招聘效果的好壞直接影響了企業(yè)對人才需求的滿足、企業(yè)的人才儲備、員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及日后將要開展的一系列人力資源管理活動，所以說招聘是人力資源管理中至關重要的一個環(huán)節(jié)，是一系列人力資源管理活動中的第一步。一次成功的招聘不僅能為企業(yè)提供所需的優(yōu)秀的人才，還能為企業(yè)樹立良好的社會形象，獲得正面的效果。

招聘過程是個體與組織初次發(fā)生接觸的時候，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發(fā)生什么和如何發(fā)生都將影響到他們之間的心理契約。個體在面對這一過程時，期待接受各種選拔程序，這些程序將直接影響他們的績效，也影響其對組織的效率和是否公平的評價。

招聘前的宣傳以及招聘中有關工作情況的介紹，會讓求職者對自己未來的工作范圍存在著許多的期望，這對其日后的工作有著重要的影響。這些期望構成了雇用雙方心理契約的一部分，使雙方都感到滿意的關鍵是對未來工作范圍的理解保持一致，或者至少說雙方對工作的性質有相似的理解，所以招聘前的宣傳以及招聘中有關工作情況的介紹都應遵循客觀實際、簡單明了的原則。要避免員工對工作不切實際的期望，組織在進行員工招聘時最好的辦法是實事求是地對工作的現(xiàn)實情況加以介紹。

心理契約的管理在員工培訓時的應用。面對經濟全球化浪潮和日益激烈的市場競爭，組織要獲得持久的競爭優(yōu)勢，對員工進行培訓是必不可少的。幾乎所有的組織都對員工進行各式各樣的培訓，把培訓作為組織吸引員工的一項重要的舉措，但現(xiàn)實中卻往往得不到應有的效果，一個重要的原因就是雙方對培訓沒有建立起有效的心理契約。如果組織達不到預想的效果，可能會減少培訓。而就員工而言，如果沒有在培訓中獲得預想的結果，如通過培訓，技能得到提高或者提升的機會增加等系列情況沒有出現(xiàn)的話，員工也可能會以一種消極甚至敵視的態(tài)度來對待培訓。

對于員工來說，了解培訓的內容尤其是與他們的需要的關系，以及培訓的方法是很重要的，而且這一過程應在培訓的課程開始之前進行，由將要接受培訓的人的直接主管與培訓部門共同討論決定。更好的辦法是將要接受培訓的人可以提出自己的需求，反映員工個人需求的培訓會收到意想不到的良好效果。

心理契約在績效考評中的應用。從企業(yè)調查來看績效考評的實際情況，存在著一些破壞組織與員工關系的誤區(qū)和做法，如暈輪效應、首因效應、近期效應、從眾心理、相似性錯誤等，考評過程中的不良做法如暗箱操作、過分依賴考核分數(shù)以及只依賴平時印象等，這些誤區(qū)和不良做法必然會對員工造成不良的心理影響，甚至造成員工之間或員工與企業(yè)間的對立情緒，這樣勢必影響員工對企業(yè)的滿意感和忠誠度。

因此，從構建組織與員工間良好心理契約出發(fā)，在企業(yè)的績效考評中應盡可能避免以上的誤區(qū)與操作失當。萬一出現(xiàn)，必須及時地與受到不公正評價的員工溝通。考評者應主動地向員工承認錯誤，同時采取必要的補償措施，以便贏回員工的心。另外，考評中還必須注意選擇適當?shù)目荚u時間和頻率，并及時反饋考評結果。對考評優(yōu)秀的員工必須給予及時的獎勵，讓優(yōu)秀員工明白他的成績正在被組織賞識，從而促使他進一步努力。因此，客觀公正的績效考評的過程，也是加固心理契約的過程。

心理契約在員工激勵中的應用。激勵主要就是通過人們尋求工作滿意感這種“需要”來實現(xiàn)的。最基本的需要如生存需要等可以通過工資、福利等金錢方式加以滿足。然而，在雇用合同這類正式契約中，很少涉及與較高層次的有效滿足有關的內容。而只有這些高層次的需要得到了滿足，人才會感到最大的滿足，并最大可能地調動工作積極性。這種滿足是心理契約中極為重要的部分，但卻往往被人們所忽視。

因此，在激勵時，如果對員工的需要目標、興趣、職業(yè)生涯期望、工作價值觀等無動于衷，眼光只停留于員工個人激勵方面，或者說僅僅注視組織的條件和它的習慣做法，自然無法取得恰當?shù)募钚ЧＮ覀冎勒_的激勵原則能充分調動人們的積極性，促使組織目標的順利實現(xiàn)。

迄今為止，多數(shù)組織管理者一直把重點放在激勵，尤其是對員工激勵上，可單純的員工激勵并不是決定績效的唯一因素，人的能力、工作環(huán)境、工作中可利用的資源、管理者在指導協(xié)調員工方面的能力等，都對組織的績效有所影響。組織要如何才能激起恰當?shù)募钏揭恢笔抢碚摻绾蛯嵺`界關注的重點。而要真正調動人的積極性，使激勵確實有效，首先要分析人為什么要工作，希望從工作或職業(yè)生涯中得到些什么，在充分調查研究的基礎上，掌握人們的基本需要及滿足的程度，確定哪些需要的滿足最能調動員工的積極性，只有這樣才能真正做到有的放矢，收到良好的激勵效果。

總之，心理契約是組織與員工聯(lián)系的紐帶，企業(yè)文化建設與學習型組織的建設使組織層面的心理契約、員工層面的心理契約都能得到滿足，使雙方的期望與需要得到實現(xiàn)，進而達到雙方心理契約的高度契合。所以要充分應用心理契約理論，更好地融入人力資源管理的過程，并發(fā)揮積極作用。

參考文獻：

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2．郭穎梅：《心理契約在人力資源管理中的運用》，《科技進步與對策》，2004（8）。

3．劉香毅：《基于心理契約的人力資源管理策略》，《華東經濟管理》，2006（5）。

（作者單位：長沙通信職業(yè)技術學院通信管理系）

編校：施宇