２００７中國十大金融人物

編者按：2007年，中國金融領域好戲連臺，中國銀行家們揮舞長袖，光彩照人。因此在年末要評出10大金融人物就成為一件令人非常痛苦的事情，總是掛“十”漏“百”。今年評選時，我們遺憾地將金融管理部門的官員排除在外，只以營業性金融機構的主政者為評選對象。評出來的10位代表都是海內外媒體聚焦的人物，或是新挑大任即有良好開局，或是老將留任不斷超越自我。當然，他們在風光的背后也承受著巨大的壓力，中國金融問題的復雜性使中國的銀行家需要在商道和官道之間、公平與效率之間、改革與發展之間、堅守定位與追求創新之間尋求最佳平衡。我們期待著評出來的10大人物能夠續寫新篇。當然，2007年還有些銀行家瀟灑告別，讓我們記住他們。

樓繼偉：操盤國家主權財富基金

姜建清：全球最大市值上市銀行的領航者

項俊波：主政農行改革

唐雙寧：從裁判員到運動員

鄭暉：開拓農發行新局

吳焰：重塑中國人保

董文標：勇者無畏，行者不輟

陳小憲：率中信銀行躍上新臺階

齊逢昌：探索農村金融改革新路

李鎮西：以“小”謀“大”

樓繼偉：操盤國家主權財富基金

2007年9月29日中國投資公司——中國第一個主權財富基金，高達2000億美元注冊資本金的巨型基金，在經過了半年的籌備之后正式成立，樓繼偉先生出任公司董事長。

樓繼偉，1950年生，先后在清華大學計算機系和中國社會科學院數量經濟系學習，歷任貴州省副省長、財政部副部長、國務院副秘書長等職，研究員，屬于國內典型的學者型官員。

中投公司的成立是決策層在新的經濟和金融形勢下，高瞻遠矚做出的一項戰略決策。中投公司承擔著深化外匯投資體制改革、拓展國家外匯儲備的運用渠道，提高國家外匯儲備長期收益的歷史任務。中央匯金投資有限責任公司作為全資子公司整體并入中投公司。從國際上來看，成立類似中投公司這樣的主權財富基金，追求外匯儲備的更高收益已經逐漸成為一種普遍現象，特別是在目前外匯贏余不斷增加的中東和亞洲地區。根據摩根士丹利截至2007年一季度的統計，在目前全球的主權財富基金之中，產油國占了主權財富基金總資產的三分之二。已為我們所熟知的國際主權財富基金有阿聯酋的ADIA、新加坡的GIC、沙特阿拉伯的各種主權財富基金、挪威的公營養老基金和新加坡的淡馬錫。

中投公司實行政企分開、自主經營、商業化運作。宗旨是積極穩健經營，在可接受的風險范圍內，實現長期投資收益最大化。中投公司將堅持市場化運作?！霸诓贿`背商業利益的前提下，保持公司的透明度?！睒抢^偉曾這樣表示。

據悉，中投公司的投資方向將以國際金融產品組合投資為主，目前以指數化投資組合為主，逐步增加市場中性產品的成分，但并不放棄直接投資的機會。樓繼偉說，在管理人的選擇上，中投公司目前主要是委托外部基金管理人進行投資，在未來將逐步增加自營的比重，并在自營比重比較大時考慮在其他國家的國際金融中心城市設立分支機構。

樓繼偉強調，中投公司將特別注重樹立健康的公司形象和良好的公共關系，重視和投資國監管機構間的溝通，在不影響公司利益的前提下提高公司透明度，在投資中力圖維護市場穩定。

2007年5月底，尚被外界稱為國家外匯投資公司的中投公司做出首筆投資，投資30億美元購買美國黑石集團部分無投票權的股權單位。作為中投公司自主決策的商業行為，中投入股黑石的比例低于10％，不參與企業管理決策，鎖定期為4年。由于美國次級債引發了全球金融市場的動蕩，黑石股價目前大幅低于發行價，但鎖定期未滿之際價格的波動對中投并沒有實質性影響，目前評判此投資的成敗還為時尚早。

中投公司作為中國惟一主權財富基金，以樓繼偉為核心的管理層面臨著諸多挑戰：

挑戰之一，在于如何平衡自身承擔的多重任務。按照當前的組織結構，中投公司其實面臨三重任務，一是向國有商業銀行、股份制銀行和政策性銀行注資，幫助其改制上市；二是處理旗下的不良資產和問題券商；三是境外金融組合產品投資。

挑戰之二，在于如何選擇投資品種。中投公司成立的初衷，就是希望實現比國家外匯管理局投資組合更高的風險溢價，否則就沒有了另起爐灶的意義。這就意味著中投公司將會經歷先減持美元國債再增持其他金融產品的過程，然而在當前的國際金融市場形勢下，可供中投公司選擇的產品并不太多。

挑戰之三，在于如何應對發達國家政府對主權財富基金“政治性目的”的指責。

挑戰之四，在于如何建立完善的公司治理結構。因為在單一產權結構形式下形成有效公司管理機構的有效制衡還有待實踐的檢驗。

姜建清：全球最大市值上市銀行的領航者

穩健而不保守，穩健但步伐夠快，姜建清和他領導的中國工商銀行都是如此。他就像一名優秀的舵手與艦長，看似不費力氣地就將這艘龐然大物安全行駛在波濤洶涌中。

作為從工行的柜臺職員開始，一步步走上來的領導，姜建清有著多年豐富的金融工作經驗。同時作為管理學博士，他也具有很高的理論素養。自2005年帶領工商銀行成功改制為股份有限公司、2006年成功在香港和上海兩地同時上市后，2007年作為這艘銀行航空母艦的艦長，姜建清又帶領他的艦隊行駛在新的征程上。

自從中國工商銀行在香港、上海兩地同時上市后，隨著工商銀行股價的一路走高，在不經意間，中國這家最大商業銀行的市值竟然不費力氣地超越匯豐、花旗等國際大銀行，進而成為全球市值第一大銀行。對于工行目前的全球市值，姜建清表示應該平靜看待。他認為雖然市值是一個重要的指標，但它不能代表一切。姜建清更沒有因為成為全球第一市值銀行的董事長而絲毫有所放松，因為他知道這家銀行與那些國際最優秀銀行的差距，知道他還應該做些什么。

與花旗、匯豐的全球戰略與布局相比，工行主要集中于國內市場，難以稱得上是國際大銀行，對于這一點姜建清認識得很清楚。于是，2007年工商銀行采取兼并收購與申設機構并舉的方式，加快了國際化的步伐。繼2006年12月買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權后，2007年8月工行又以5.83億美元收購澳門誠興銀行80%的股權。10月25日宣布收購標準銀行20%的股權，成為第一大股東。11月在莫斯科設立子銀行——工行莫斯科股份公司。12月，中國工商銀行斥資約55億美元收購南非標準銀行20％的股權一事也獲得南非標準銀行95％的股東的批準。同時工行正在積極申請在美國開設分行，在迪拜和多哈增設機構的申請也已獲得中國監管機構的批準。戰略思路清晰，實施步伐夠快。同時，2007年工行也繼續探索銀行綜合化經營。在中國發起設立第一家金融租賃公司，并正在積極爭取IPO及債券發行在內的投行業務牌照。

2007年，姜建清還經受了宏觀調控的考驗。經歷過不良貸款沖擊的姜建清，頭腦清醒，并沒有隨宏觀經濟一起“過熱”，他控制住了信貸投放的韁繩。由于工行實行均勻信貸投放政策，控制放款的規模與節奏，同時按照國家產業政策把握好信貸投向，以信貸結構的調整優化促進經濟結構調整。既配合了國家的宏觀調控政策，又減少了過度信貸投放可能帶來的隱患；既承擔了作為中國第一大銀行應該承擔的職責，又很好地控制了信貸風險。與別的銀行相比，工行2007年的貸款增長比例并不高，但利潤增長幅度頗高，僅2007年前三季度經營利潤就超過2006年全年利潤總和，達到461.9億元，與2006年同期相比，增長39％。

2007年銀行排隊問題成為社會關注之焦點，對此工行受到的壓力更大，姜建清自己也表示“當前最焦慮的是服務問題。現在大家開始更關注國內銀行的服務問題并將其與外資銀行拿來作比較。工行已將2007年作為‘服務年’，決心花兩到三年時間解決好服務問題”。他還說“做服務就是講細節，很多細節考慮周全最后就能讓客戶體驗良好”。作為一家如此大的銀行董事長，他曾多次就網民在網上的留言和意見作出批示。我們已經看到，2007年工行在物理網點上有很大改造，同時進行了流程改造、產品創新、專業化的服務等等。

姜建清希望工行成為全球最賺錢、最受尊敬的銀行，目標已經有了，我們需要做的就是看他和他率領的這支艦隊的行動。

項俊波：主政農行改革

項俊波無疑是2007年度中國金融的焦點人物之一。2007年6月，項俊波空降農行，執掌農行帥印。他成為在農行改革尋求突破的關鍵時候擔任這一關鍵職位的關鍵人物。農行改革面臨的復雜局面需要一個能殺法決斷的能人，而有著軍人、審計高官和央行高官等豐富經歷的項俊波，更是讓人們對他充滿期待。從公開的資料來看，在項俊波在農行的這半年的任期里，其所說所做，已經讓人們增添了對農行改革與發展的信心。

項俊波出任農行行長之后，首先是深入基層進行調查。一方面深入調查了解農行的基本情況、督促改革準備工作進展和農行如何服務“三農”；另一方面他也借調查之機，每去一地便以突然襲擊的方式查賬和查庫。根據公開的報道，截至2007年底他已經對10個省進行了調研。

來到農行后，在行事風格上，項俊波也一改過去在審計署和央行擔任行政官員的低調，不介意在媒體前露面。9月24日，他接受了新華網和人民日報的專訪；10月18日，在十七大會議期間，他接受了新華網的采訪，就農行改革與發展的問題作了回答。他對媒體的答問一方面可以讓社會更好地了解農行，另一方面也讓農行員工更好地了解行長的思路，有改革動員之效。譬如在9月26日的人民日報訪談中他一方面坦陳，“與其他幾家商業銀行相比，農行的人員包袱更重，”同時，“員工的結構性矛盾突出，高層次人才相對缺乏”。但是，他認為改革“不是簡單的減人分流，而是要通過加強培訓、薪酬制度改革等措施，把這45萬人搞活，變成財富”。幾年來，農行員工們一直沒有看到改革方案，承受的只是連續的裁員，預期的不確定自然是內部案件頻發的原因之一。項俊波的這番話實際上是在穩定農行員工的軍心。

擺在項俊波面前的題目是一道“服務‘三農’與成為上市銀行”的聯立方程，而這道方程在大多數人看來是無解的。對此項俊波非常清楚，他指出：推進農行改革，最重要的就是要實現面向“三農”和商業運作的有機結合，這是農行改革最大的難點所在，也是改革最終能否成功的關鍵所在。那么項俊波如何破解這道難題呢？雖然到現在外界還不知道農行的改革方案，但是從農行在七個省級分行先行進行服務“三農”的試點中可以看出，他是在向實踐要智慧、要答案。這種大膽實踐的作法，也許是求解的最正確方法。

在推動改革的同時，項俊波也在全力推動農行業務發展，培育新的利潤增長點。2007年11月30日，農行成立了投資銀行部這樣的二級部，項俊波親自參加了這個暫時的二級部的成立儀式并發表了重要講話，種種跡象都表明項俊波不想再錯過金融綜合經營的這趟列車。

項俊波領導的農行黨委為農行描繪了宏偉的藍圖“3510”戰略，即“要用三年努力使農行發生顯著變化，五年發生根本性變化，力爭用十年時間把農行建成世界一流的國有大型商業銀行。”雖然困難很多，但可以相信，在項俊波的帶領下，農行也許能夠給我們一些驚喜。

唐雙寧：從裁判員到運動員

2007年，關于中國銀行界高官走馬換將的消息紛紜，但真實發生且引人注目的要數來自央行和銀監會的兩位副部級高官分別入主中國農業銀行和中國光大銀行，唐雙寧即是這兩起人事變動的主角之一。2007年7月底，在中國銀行業調控和監管部門工作近20年，擁有近5年中國銀監會副主席資歷的唐雙寧徹底改換身份，戴上了五頂企業掌門的頭銜——中國光大集團、中國光大銀行、中國光大證券董事長和光大控股、光大國際董事會主席，如此令人眼花繚亂的稱謂其實可歸結為一職——光大系掌門。

毋庸置疑，經過20余年銀行從業歷練的唐雙寧是中國金融圈內少有的重量級人物之一。他是圈內公認的金融理論家、學者，在多家大學和研究機構任博士生導師；他是中國金融業改革藍圖的主要設計者、推進者，近年來中國諸類銀行機構所奉行的改革三部曲（財務重組——引進戰略投資者——上市）明顯留著他的印記。如此長的銀行業從業積淀也讓他擁有了很少有人能夠望其項背的人氣和人脈資源。擁有這樣一份光芒四射的專業化資歷，其在官場進一步上升的通道無疑是順暢的，但他卻是頗富戲劇性地棄官從商。主流的解釋是，他被賦予了更重大的使命——引領國內第一家國有控股并有國際金融組織參股的全國性股份制商業銀行走出深陷的財務和發展的泥潭。

不管怎樣，2007年，唐雙寧的人生歷程已經發生重大轉折——從裁判員到運動員。事實上，與其說是轉變，還不如說是回歸，唐雙寧更早的一段資歷是長達七年的專業銀行（即中國建設銀行的前身——中國人民建設銀行）經營和管理實踐。所以至今唐雙寧在銀行業從業的完整軌跡應該是“運動員——裁判員——運動員”。

是的，唐雙寧早已形成的重構我國銀行業的三部曲足可使得其對光大銀行乃至光大系的改革構想駕輕就熟，但他仍需要的是如何穿越籠罩在光大系上空的重重迷霧，將他的構想變為現實。事實上，唐雙寧在光大履新的幾天后，媒體就傳出其所謂“四抓一帶”的總體思路。即抓好改革發展這一關系光大集團未來的主要矛盾；抓住目前國民經濟整體向好、資本市場處于牛市的歷史機遇；抓緊銀行改革，推動主要企業改制上市；抓實內部管理，嚴格規章制度，嚴肅處理違規違紀人員。通過“四抓”帶動集團事業整體向前發展。其中，關于光大系的改革，他也在不久后形成了一條清晰的路線圖。光大銀行的改革路徑是：推出財務重組方案——引資——IPO；同時重組光大集團的實業部分，并成立新的實業公司以隔離金融業與實業之間的關聯風險；整合光大系金融機構并組建包括光大銀行、光大證券、光大永明保險等金融機構股權在內的中國光大金融控股集團公司使光大集團成為中國第一家真正擁有金融控股牌照的企業；重構光大系在港企業。這個路線圖被其形象地稱為四大戰役。這顯然是一個氣勢宏大的構想。走上中國銀行業改革的第一線親自操刀掌勺的唐雙寧依憑其豐厚的積淀，在最短的時間里譜出了光大系改革的進行曲。

但到目前為止，這支曲子又唱得如何呢？唐雙寧自己的感觸是：很辛苦！就光大銀行的改革而言，雖然他在走馬上任兩周后，國務院即批準了其改革重組方案，但直到3個多月后即2007年11月28日，光大銀行股東大會才通過了匯金入股方案，面對新老股東利益之間的尖銳沖突，唐雙寧幾乎用盡了所有的招數加以協調，他因此戲稱這是一項磨嘴皮子工程。但匯金入股依然遠不能使光大銀行的財務美容工程達到應有的效果，等待唐雙寧的還有即使保守估計也多達30億元的歷史舊賬，除此之外，在通向IPO的道路上，他必須逾越的障礙是找到合適的國外戰略投資者以真正達成引智、引制、引技、引才的目的。其他方面的改革也同樣在小心和艱難中前行，除了“中國光大實業（集團）有限公司”已于11月底正式掛牌成立外，組建中國光大金融控股集團公司，重構在港企業依然停留在構想階段。

事實上，對光大系改革操作層面的如此的進展狀況，業內早有所估，“光大”曾被人比喻為“一部天書”。在唐雙寧與前掌門王明權的交接儀式上，前任董事長的感言是：“忍辱負重”。唐雙寧也曾開玩笑說，所謂“光大”的兩個機構：光大集團包括兩家國務院直屬的獨立主體即中國光大（集團）總公司（北京）和中國光大集團有限公司（香港），分別管理境內外業務。兩公司都稱“光大”，但在法律上、財務上相互獨立，這在中國也是獨一無二的特殊機構。

但唐雙寧在獲全票通過兼任光大銀行董事長后表態：“一定要將光大這艘巨輪開成五月花號，決不能開成泰坦尼克號。”我們期待，在可預期的未來唐雙寧將把光大這艘巨輪駛向一個光明的彼岸。

鄭暉：開拓農發行新局

2007年，鄭暉領導的農發行認真落實黨和國家關于“三農”和金融工作的大政方針，以支持新農村建設為己任，積極拓展業務空間，加快發展，努力開創改革發展新局面，初步形成了以糧棉油收購貸款業務為主體、以農副產品生產加工貸款為一翼、以支持農業和農村發展的中長期貸款業務為另一翼的“一體兩翼”的信貸支農新格局，經營效益不斷提高，各項業務進展順利。

信貸支農取得明顯成效。2007年，農發行貸款余額突破1萬億，較改革前的2003年增加3000多億元，徹底扭轉了業務萎縮的局面。2007年，農發行支持收購糧食占當年糧食總產量的23%左右、商品量的55%以上，支持收購的棉花占當年總產量的50%以上。同時，有力地支持了農業產業化經營和農村基礎設施建設等，農業產業化經營貸款年度累放上千億元，農村基礎設施等中長期貸款年度累放700億元左右，在農村金融中的骨干和支柱作用明顯顯現。

經營效益顯著提高。2007年農發行進一步完善市場化籌資機制，負債結構日趨合理。目前已累計發行金融債券6034億元，歸還中央銀行再貸款2646億元，在優化負債結構的同時，有效降低了籌資成本。資產質量持續向好，不良貸款連年實現“雙降”。截至2007年6月底，農發行不良貸款余額為651億元，不良貸款率為7.65%，分別比2004年6月底下降615億元和10.82個百分點。盈利能力大幅提升。2004年、2005年、2006年分別實現經營利潤24億元、54億元和88億元，預計2007年經營利潤將超過130億元，比2004年增長近5.5倍，30個分行全部盈利，人均創利超25萬元。

大力推進改革創新。2007年，鄭暉領銜的農發行繼續認真貫徹落實國務院第57次常務會議精神，按照現代銀行要求全面推進內部綜合改革，統一調整了組織體系；完善干部管理制度，實行各級行中層干部全員競聘上崗；改革用工制度和收入分配制度，啟動了員工持證上崗，開展了崗位績效考核試點；大力推進企業文化建設，提煉了企業文化核心理念，打造“建設新農村的銀行”的品牌形象，完成了視覺形象識別系統的設計和推廣應用工作，社會形象和內部凝聚力明顯提升。

加強科技支撐體系建設。2007年，農發行正式投入運行會計綜合業務系統，并引進中國工商銀行信貸管理系統。此外，農發行通過與工商銀行聯合發行牡丹金山卡、開展網銀等結算業務合作，有效地彌補了自身結算工具的不足。在借助工商銀行的信用卡系統和網上銀行系統為開戶企業提供了離柜業務服務后，農發行的結算服務功能已基本能夠滿足客戶的各類需要，農發行在客戶營銷中存在的結算服務瓶頸已經打開，為農發行力求進一步加大對“三農”支持力度，更好地發揮在農村金融體系中的骨干和支柱作用提供了有力的支撐。

內部管理不斷加強。2007年，農發行進一步規范、充實了信貸管理、經營績效掛鉤考核、市場化籌資、資金計劃分類管理、風險管理、財務資源分配、固定資產管理、人力資源管理等制度，在全國設立了6個區域性的內審特派辦，推行了財會主管委派制，強化了內部控制。出臺了對違反信貸、財會、人事和安全保衛等規章制度行為的處理辦法，形成了嚴厲追究違規責任的機制。

我們有理由相信，秉承“至誠服務、有效發展、以人為本、構建和諧”的核心理念，2008年中國農業發展銀行將在鄭暉的帶領下，為我國“新農村”建設提供更有力的支持！

吳焰：重塑中國人保

2007年1月26日，吳焰履新中國人保，成為這家與共和國同生共長的國有骨干保險企業的領航人。憑借超凡的戰略洞察能力、務實的品質和豐富的經驗，吳焰很快適應了角色轉換，迅速打開了工作局面。一年來，中國人保在吳焰的領導下，揭開了新一輪改革重組整合創新的序幕，不斷煥發出新的活力，可謂亮點紛呈。

面對資源拓展能力不強、市場地位弱化、邊緣化風險加大的中國人保，吳焰感受到的是壓力與責任。出于對中國人保歷史與品牌的珍視，吳焰上任伊始就號召全體員工“以司史為鑒，以榮譽明志，在新的征程上，發奮圖強，開拓創新，重塑人保形象，再創人保輝煌，讓光榮的歷史成為前行的精神動力和堅實基礎?！边@一要求，構筑了新時期人保人的共同價值觀。

基于對經濟社會發展大背景、金融保險業發展大趨勢以及行業競爭大格局的把握，吳焰上任一個多月就提出了中國人保新的發展目標和戰略，即：以鞏固和加快發展傳統主業為立業之本，以超常規發展人身保險業務為振興之策，以開拓資產管理、資本運作等領域為跨越之道，奮發圖強，開拓創新，力求在“十一五”期間實現中國人保新的創業和跨越式發展，為把中國人保建設成為國際一流的大型現代金融保險集團奠定堅實的基礎。從此，中國人保在新的發展目標和戰略的指引下以大踏步前行的姿態，吸引了無數期待和關注的目光。

針對體制不順、集團戰略協同弱化的現狀，吳焰推動了中國人保新一輪的改革重組。上半年，中國人保旗下的人保壽險實現重組改制，人保持股比例增至80％，這一大手筆堪稱“奇跡”，因為許多業內人士都認為這是一項“不可能完成的任務”，而在吳焰的主導下，僅短短幾個月時間就順利實現。在重組改制完成后，人保壽險2007年全年新開業省級分公司達25家，創行業機構發展速度之最，這一成績的背后，體現的是中國人保加快發展的堅定信念。在推進中國人保戰略和業務協同上，吳焰更是快馬加鞭，在不到一年的時間里，資本與業務資源深度整合，集團統一的骨干網建成，南北信息中心建設啟動，產品、渠道、IT、人才以及客戶資源等多向有效互動格局形成。為實現綜合性經營的突破，中國人保成立了人保投資控股有限公司，以此為平臺開展戰略性資本運作，并實現中國人保存續資產的市場化經營，從而使集團公司更加專注于集團化建設與管理。中國人保撤銷了集團分公司建制，調整完善了總部組織架構，面向全系統實施競聘上崗，制定了全面的績效管理體系和新的薪酬激勵約束機制。吳焰重視中國人保的文化與品牌建設，將人保文化與品牌建設的目標定位為“內塑精神、外樹形象”，推行以“以人為本、和諧奮進”為內涵的企業文化，開展司慶大型主題宣傳活動，展示了中國人保積淀的深厚文化和創造的卓越業績，營造了良好的企業氛圍。

吳焰還十分重視履行企業的社會責任。為貫徹落實中央一號文件精神，服務社會主義新農村建設，中國人保制定并實施農村保險市場拓展策略，把推動加強面向農民的保障能力建設、建立和完善農村保障體系作為中國人保履行和承擔社會責任的重要著力點，積極與各級政府合作，在發展農村保險、服務“三農”方面做了大量工作。針對各級政府更加重視社會保障，不斷加大財政資源對公共服務支持力度的趨勢，提出充分利用保險這一有效的金融工具提高財政資源的配置效能、擴大公共服務的覆蓋面、促進和諧社會建設的建議，形成了與有關方面的良好互動。同時，中國人保還參加公益事業，開展扶貧捐贈、捐款，發起設立人保慈善基金會，注重通過保險創新積極參與社會管理等，產生了很好的社會反響。正如吳總指出的：“從中國人保誕生的那一刻起，‘人民保險’就是為人民而生，其與生俱來的責任和使命就是服務人民、回報人民?！?/p>

各項數據指標客觀真實地展現吳焰履新中國人保第一年的豐碩成績。2007年，中國人保保費收入同比增長30％以上，總資產同比增長50％以上，管理的資產同比增長100％以上，增幅均為2003年公司重組改制以來最高。2007年，中國人保農業保險保費收入同比增長1000％以上，超過2006年全國農業保險保費收入的2倍。2007年1月以來，中國人保旗下人保財險H股領漲內資保險股，截至11月底漲幅高達200％，相當于過往三年累計漲幅的4倍，同期香港恒生指數漲幅的4.6倍。

“面對市場壓力，中國人保必須有一種當仁不讓的勇氣”，吳焰的話，鏗鏘有力，擲地有聲。歷史蘊含價值，光榮成就未來，2007年，吳焰已經給予了中國人保一個值得期待的美好未來。

董文標：勇者無畏，行者不輟

化汪洋恣肆的奮斗豪情為清晰嚴謹的行動綱領，化居安思危的遠見卓識為堅定執著的創新求索——2007年，董文標率領民生銀行，以一系列充滿想象力的大膽實踐豐富著轉型提升的內涵，延續著敢為天下先的佳話。勇者無畏，行者不輟，在求新求變的道路上，沒有誰比他做得更多、做得更好。

2007年是董文標執掌民生帥印的第二年。在他親自主持制定的《五年發展綱要》大框架下，民生銀行多項創新脫穎而出，令業界為之側目：通過完善議事規則、首創獨董上班制度、做實辦事機構等舉措，強化董事履職責任，打造強大的董事會，實現透明、高效的公司治理；通過股權收購方式入股美國聯合銀行，邁出國際化的第一步，也開辟了國內銀行進入美國市場的新路；通過大刀闊斧的事業部改革，在業內最先丟掉知易行難的觀望態度，組建公司金融事業部和總行直屬行業金融部，重塑傳統強勢的公司業務，打造出全新的組織經營模式和金融服務體系。

在創新實踐的背后，是董文標不斷深化的創新理念。在經營主旨上，他提出要將被動地接受風險轉化為主動地經營風險；在收入結構上，他提出“1+n”理論，將中間業務作為與利差收入相并列的n項服務，突出了商業銀行全面金融服務商的角色；在發展模式和發展速度上，他提出在做好傳統業務的前提下，主動探索做大做強的新路，將原來簡單累積的加法轉換成資本運作的乘法。這些論斷折射著對中國銀行業競爭大勢的深刻領悟，既是洞若觀火、指點江山的“隆中對”，又是詮釋民生銀行發展軌跡的路線圖。

作為既無股份、又無資深顯赫背景的董事長，董文標用極短時間成功地將民生銀行董事會整合成團結高效的決策核心，在錯綜復雜的股權結構中縱橫捭闔，游刃有余，體現了獨到的管理藝術和人格魅力。檢視2007年民生銀行的諸多事件，無不清晰可見董氏風格的烙印：收購陜國投，用時一個月；入股美國聯合銀行，歷時三個月；數月之間，民生銀行多元化、國際化的框架已悄然成型。而歲末的人事調整，至少20名高管履新，從開始至結束不過兩周時間，雖暴風驟雨但波瀾不驚，更是彰顯了他舉重若輕的魄力和義無反顧的決心和勇氣。良禽佳木，相得益彰，歷經十余年風雨，民生銀行在其發展的關鍵時刻，終于迎來了關鍵人物。

支持創新和改革的，是民生銀行一直以來的高速發展。截至2007年第三季度，實現凈利潤43億元，同比增長70%；不良資產率0.96%，繼續保持同業先進水平；中間業務發展迅速，實現手續費及傭金收入19.88億元，比上年同期增長105.70%。

在更高的層面上，董文標和他所率領的民生銀行，恰如中國銀行業改革的輕騎兵，自覺擔負著突擊的使命；其創新實踐所蘊含的標本和示范意義，對于中國銀行業整體而言彌足珍貴。

董文標曾自信地說：“2007年搭框架，2008年民生銀行的面貌就完全不一樣了?！弊屛覀児餐诖?。

陳小憲：率中信銀行躍上新臺階

2007年又是中信銀行行長陳小憲的豐收之年。

其中最得意之作莫過于中信銀行的上市。2007年4月27日，中信銀行在香港、上海兩地同時上市，這是繼中國工商銀行之后銀行“A+H”同時上市的又一經典之作。中信銀行本次發行受到了境內外投資者的高度關注和追捧，綠鞋前合計融資規模近54億美元，是2007年以來全球融資規模最大的IPO，歷史上第五大中資企業IPO。H股公開認購及國際配售部分分別獲得230倍及90倍的超額認購，發行認購倍數居中資金融類H股發行第一，總需求僅次于工行。在A股方面，網上網下共凍結資金超過1.4萬億元，估值水平再創中資銀行股新高。中信銀行上市是陳小憲為這家銀行二十周年生日送上的最好禮物。

上市之后，中信銀行隨即加快了機構擴張的步伐。太原分行、呼和浩特分行、南昌分行等相繼開業，同時各分行也紛紛增設二級分行或支行。同時，中信銀行私人銀行中心于8月高調亮相，其以“全球視野，國際標準”的理念直指“中國私人銀行第一品牌”的目標。事實上，這些工作早在上市之前都已涵蓋在陳小憲的謀劃之中并與上市工作同時進行。

此外，中信銀行業務上也頻出新招，公司業務以“中信銀行財富階梯”來整合，理財業務生意紅火，2007年上半年，中信銀行共計銷售89只本外幣理財產品，銷售額達500多億元，較2006年同期增長164%，到年底有可能接近1000億元。

善于做品牌的陳小憲，2007年充分利用了上市、二十周年行慶以及中信銀行私人銀行中心開業的機會，高調宣傳，讓中信銀行的品牌更加成熟。

作為一個喜歡思索的行長，陳小憲經常以發表論文來理清思路，傳達思想，2007年陳小憲也是新作不斷，著力探討了中小股份制商業銀行從業務到戰略到治理等方方面面的問題。據中信銀行的內部人士說，陳小憲每次講話都像是給員工做了一次培訓，都讓人長見識。他的思考和智慧，既讓中信銀行的發展思路清晰，也讓中信銀行避免了相應風險。2007年是宏觀調控措施頻出，力度加大的一年。曾經在央行工作多年的陳小憲對此是應對自如。早在2007年一季度全國信貸增長速度過快之時，陳小憲就表明要控制貸款增長的節奏。此舉避免了中信銀行被強制購買懲罰性央行票據，從而有效地回避了宏觀政策風險。

剛到中信銀行三年的陳小憲不僅先后完成了中信改名、注資、改制、引資以及上市等每一項都不輕松的工作，并且在業務轉型、產品創新、品牌打造等方面都取得了較大進展。然而，以后的路可能更加艱難，特別是如何將新的舉措轉變為現實的盈利能力，陳小憲仍然還有很多工作要做。

齊逢昌：探索農村金融改革新路

作為中國農村金融界很有影響力的人物之一，天津農村合作銀行的黨委書記、董事長齊逢昌，除了繼續在經營上保持原有特色并不斷創新外，他在2007年的得意之作則是天津濱海農村商業銀行的籌備和成立。經過艱難和細致的工作，天津濱海農村商業銀行（簡稱“濱海銀行”）終于在11月獲批，并于12月29日掛牌成立，齊逢昌任董事長。

濱海銀行的成立是農村金融機構深化改革和濱海新區金融改革試點相結合的產物，當然也是齊逢昌的神來之筆。一方面，齊逢昌深深感覺到天津農村合作銀行按照現有的模式走下去存在不少的困難，要成為上市銀行更面臨很多障礙；另一方面，當濱海新區金融改革綜合試驗區宣布之后，許多金融機構都在體制上有所動作，一般都是成立管理總部，齊逢昌為此也突發奇想，是否可以在濱海新區組合一家新的金融機構呢？他細化了自己的想法，在得到了各方面的支持后立即開始了濱海銀行的籌建之旅。

濱海銀行以濱海新區所在地的兩家農村合作銀行和一家區縣級農村信用社為基礎，以天津農村合作銀行相對控股為前提，吸收天津市內國有與民營企業、市外民營企業以及國際金融公司入股，注冊資本20億元。齊逢昌憑著自己的智慧，對于諸如股權結構、治理架構、落實行業管理、不良資產處置、外資戰略投資者的進入以及老股權的處置等，都做了巧妙的處理和細致的工作。齊逢昌七年來擔任農村信用社掌門人以來的一系列舉措為他自己贏得了良好聲譽，他的個人品牌為濱海銀行前期一系列工作的開展提供了便利，同時也為成立后的濱海銀行帶來巨大的無形資產。

濱海銀行的成立為全國農村信用社系統改革提供了一個良好的示范，取經者紛至沓來，而作為探索者的齊逢昌總是毫無保留地介紹自己的經驗甚至一些具體細節。一向低調內斂的齊逢昌終于高調起來，2007年11初，天津農合行作為東道主主辦了地方金融工作論壇，邀請了主管部門高官和業內同仁齊集濱海新區，展示了濱海銀行的未來。

此外，在2007年天津農村合作銀行及其進行行業管理下的農村金融機構也都取得了較好的發展。到11月底，天津農村合作銀行系統存款高達732億元，貸款500億元，不良率下降了2.45%，預計全年撥備前利潤15.3億元。同時，在天津城市化進程加快的前提下，農戶貸款仍有130億元，61個信用共體貸款37.5億元。

曾任人行天津大區行副行長、現在還擔任天津農村合作銀行董事長的齊逢昌，又擔任了濱海銀行這家“小”銀行的董事長。齊逢昌對濱海銀行當然是寄予厚望的，他希望借濱海新區金融綜合改革的機會在公司治理、管理體制和產品開發上全面創新，并在較短的時間內成功實現上市。然而，從原有體制轉制過來的濱海銀行面臨著人才、風險管理和產品創新等方面的挑戰，面臨著傳統的習慣作法觀念以及利益的挑戰。不過齊逢昌對此胸有成竹。對于未來濱海銀行的運作，齊逢昌早有安排，治理結構、流程設計、產品結構和管理制度等都有打算。其中讓經營班子真正走職業經理人道路來強化人才隊伍和建立風險準備金制度來強化風險管理則是他長久思考的答案，在濱海銀行正可以小試一下，肯定會大見成效。

李鎮西：以“小”謀“大”

2007年的城商行可謂群星閃耀，先后有三家城商行成功上市；近十家城商行邁出了跨區域經營的一步，同“區域性銀行”揮手作別；多家城商行推出一系列創新構想。相對于欣欣向榮、一派生機盎然的東部，身處西部的包商銀行面對的是一種完全不同的發展環境。

在一種完全不同的發展條件下，靠7.2億元資產起家的包商銀行經由李鎮西領銜下的精心運營，持續演繹著一幕幕增長的神話：到2007年11月底，資產規模比成立初增長了67倍，存款增長了71倍，貸款增長了63倍；伴隨著快速的規模增長，包商銀行的資產質量和運營收益也同時展現著一張富有魅力的面孔，不良率0.78％；不良資產撥備率153.30%；資本充足率9.05%，預計2007年底實現利潤5億元，資產收益率超過1.1%，資本收益率預計超過12%。

在一種與東部完全不同的發展環境下，李鎮西在同業內樹立起了一面小企業貸款業務創新的旗幟。從2005年獲得與國際先進機構合作開發小企業貸款機會至今短短兩年時間里，他已經在包商銀行建立了一套成熟的業務流程，培養了一支專業化的業務團隊，開發了一批穩定的客戶，到2007年11月末小企業貸款客戶達到4653家，同比增長57.5%，小企業貸款余額達到19.7億元，占全行貸款余額的11.4%，同比增長17.3%。李鎮西領銜的包商銀行已經名副其實地成為我國小企業貸款業務創新的典范，近兩年，全國幾乎所有的中小銀行都慕名前往包商銀行考察學習，據包商銀行工作人員說，他們有時一天同時會接待七八家前來“取經”的業內同仁。2007年7月，李鎮西和他領導的包商銀行承辦“內蒙古金融論壇”，聘請國際上有代表性的小企業貸款機構和資深專家向業內同仁介紹小企業貸款的市場前景、運作模式、業務流程、國際經驗、問題和對策，李鎮西也現身說法將包商銀行在小企業貸款業務領域的諸多寶貴經驗毫無保留地呈現給大家。此外，互聯網及其他眾多媒體關于小企業貸款的信息中，也處處閃動著李鎮西和包商銀行的身影。李鎮西打造了一個名副其實的小企業貸款業務創新的樣板，正因為如此，中國銀監會毫不吝惜地把“全國小企業貸款工作先進單位”和“全國小企業貸款先進個人”等光環戴到包商銀行和李鎮西的頭上。

2007年，李鎮西和包商銀行在跨區域經營的道路上也奪得頭彩。先后設立赤峰分行、巴彥淖爾分行、通遼分行，成為跨區域設立分行最多的城市商業銀行。此外，為落實銀監會建設新型農村金融機構，支持“三農”的政策安排，先后設立了專營“三農”貸款業務的達茂旗包商惠農貸款有限責任公司和固陽包商惠農村鎮銀行有限責任公司。

2007年，李鎮西執著追求的國際化戰略進一步豐滿成為一套體系化的構想——“1、3、5”構想。他不僅成就著西部地區城市商業銀行無人企及的夢想，也思考著包括城市商業銀行在內的中小商業銀行做大做強的有效路徑。這一年的11月，他還拿到了華中科技大學管理學專業博士學位。

2007年，因著成功邁出跨區域經營的一步，包頭市商業銀行更名為包商銀行，包商銀行取“包容乃大，商贏天下”之意，主設計師就是李鎮西。取一個動聽的名字只是包商銀行最終走向國際化好銀行目標的微不足道的第一步，李鎮西傾心運籌和實施的是如何適應總分行架構的需要，重構包商銀行全新的組織體系、管理體系、制度體系和業務流程，布劃新的戰略思路。