ＳＢＵ理念在銀行業監管部門的運用

監管部門可以借鑒于SBU理念，優化傳統職能部門運作模式，并根據監管需要設立新型戰略業務單元，通過明確目標、整合資源、清晰流程、考核激勵，不斷提高單兵和團隊作戰能力，全面提升監管效能。

2007年初，劉明康主席在銀監會系統組織部長會議上指出，要破除官本位思想，借鑒戰略業務單元（SBU）的理念，以充分調動和發揮監管部門的單兵作戰能力和團隊作戰能力。進入21世紀，隨著社會進步和組織體系的變革，人們越來越意識到管理重要性，正積極探索應用現代管理理念、方法和模式，以提高資源配置和運用的效率。為適應新的監管形勢和要求，銀行業監管當局借鑒新的管理理念提升監管效能，勢在必行。

SBU的淵源及理念

SBU是戰略業務單元（Strategic Business Unit）的縮寫，通常被定義為企業內部相對獨立的業務單元或相關業務單元的集合。最早提出這個概念的是20世紀20年代美國GM公司的總裁阿爾弗雷德#8226;P#8226;斯隆，主要是為了解決管理中目標制定與實施、考核與薪酬、激勵與改進的脫節等問題而提出的新型管理模式。SBU具有三個特點：每一個SBU有自己明確的市場或細分市場；SBU獨立地制定戰略計劃并加以實施；SBU是一個獨立的利潤中心。SBU模式在國際銀行業受到高度重視，花旗銀行實施了以SBU為基礎的矩陣模式、荷蘭銀行實施了“純粹的”SBU模式，國內許多商業銀行也在進行SBU模式的探索。

SBU理念精髓是：目標導向、自主管理、績效控制。借鑒SBU理念，銀行業監管當局可以充分調動和發揮監管部門的單兵作戰能力和團隊作戰能力，有利于提升銀行業監管總體效能。銀行業監管當局通過明確界定職責、制定合理可行的目標，幫助員工找準努力方向；通過適當放權、減少行政指令干預，提高戰略業務單元自主創新的積極性和能動性，激發員工潛能；通過加強績效考核、評價與控制，進一步規范內部運作，提高工作效率。銀行業監管當局借鑒SBU理念，由此實現組織運作的三個轉變：由指令導向轉為目標導向，由行政強制轉為自主管理，由各自為戰轉為協調配合。

監管部門需要引入SBU理念

打破官本位思想的需要。銀行業監管當局角色定位、管理體制、運作機制仍然類同于行政性機構，從上到下實行垂直領導。這種高度結構化的層級組織體系容易忽視人的社會需求，滋生官本位思想，這往往會阻礙創新，戕害人才成長，導致組織效率低下。SBU強調對下放權，實施民主管理。銀行業監管當局借鑒SBU理念，通過實行參與式的管理，弱化等級思想，可以營造輕松、和諧的工作氛圍，減少人性壓抑，激發員工潛能。同時通過多元化地衡量人的價值，避免誘導有才干的人把大量時間和精力消耗在權位爭奪和人際關系處理上，導致員工缺乏良好的團隊協作精神和應有的責任心。

適應現代銀行監管制度變革的需要。銀監會針對規則性監管存在的片面性、滯后性，重過程、輕結果，甚至有礙創新與競爭等弊端，正在重塑監管制度架構——從規則導向監管轉為原則導向監管與規則導向監管相結合，即由單純關注被監管對象執行法律法規、規章制度情況，轉向密切關注監管的結果和最終目標。SBU作為獨立的利潤或責任中心，強調結果控制，有助于引導銀行業監管當局的員工提高對監管效能的關注度，注重對被監管對象風險管控能力、法人治理結構完善性、內控機制有效性等方面的綜合評價，而不糾纏于個別制度的貫徹落實情況。

順應未來組織變革的需要。目前在銀行業監管工作中，信息傳遞逐層進行，高層占有的信息多，低層占有的信息少，不同層級之間、同層級之間信息交流的效率較差，信息不對稱的現象較為嚴重。SBU作為一種新型的扁平化組織結構形式，可以很好地實現從傳統的多層級和基于功能的組織結構向策略事業單位結構轉化，突破垂直界限—各層級人員之間的邊界以及水平界限—各職能部門之間的邊界，根據監管需要靈活地設立多個戰略業務單元。在人員配備上更加精簡，注意培養專家型員工；在知識搭配上強調多元性和補充性，成員的資本從經驗和關系網轉向可移動的技能及信譽；在員工的忠誠度上，從對單位的忠誠轉向對業務小組的忠誠，更加貼近實際。

提高單兵和團隊作戰能力的需要。一是提高單兵作戰能力的需要。銀行業監管當局員工的知識層次越來越高，具有越來越強的創新能力、知識應用能力、應變能力和整合能力。較高的智商、情商使得員工變得更加復雜，更加具有獨立性和自我決斷能力，對于知識型、專家型員工而言，傳統的激勵方式將越來越難以發揮作用，需要一種更加人性化的管理體系，強調情感管理、民主管理、自主管理。而SBU的核心思想是充分信任和發揮組織中人的能力，權力下移，消除內部邊界，實現信息、資源、觀念和思維自由而快速流動，促進更加緊密的合作。二是提高團隊作戰能力的需要。監管業務流程再造后，專業化分工程度明顯提高，但結合部增多，協調難度增大，為了避免職責真空，更加需要加強部門協作。此外，在監管實踐中，處置涉嫌非法金融、現場檢查質量控制、監管流程優化等綜合性、復雜性問題越來越多，解決這些問題越來越依賴于不同知識背景員工的參與，僅僅依靠某一部門無法有效完成。SBU運用于銀行業監管當局，就是要在現有人員規模、組織架構下，以SBU理念改造傳統職能部門，提高工作效率和效果。同時，打破職能部門界線，借鑒矩陣式管理模式，統籌調配人員，跨部門設置多個戰略業務單元，作為傳統組織架構的補充，形成橫向與縱向的合力，這樣，既可以避免業務的交叉、資源的分散，又可以根據監管需要動態調整資源投入。

應對監管外部環境變化的需要。目前，監管外部環境發生了深刻變化，突出地表現在監管對象的組織結構、經營理念、運作模式、服務方式、企業文化以及業務流程都在發生重大變革。順應信息和通訊技術的迅猛發展，網絡銀行正日益成為全球金融市場一種嶄新的銀行經營交易方式，引導著銀行業邁上嶄新的制度變遷之路，銀行電子化、綜合化、全能化、虛擬化的趨勢逐步加強。不少銀行根據業務部門系統化管理職能的特點，實施了業務條線化管理的戰略業務單元（SBU）體制，實行從服務內部客戶到服務外部客戶的服務流程體系和以獨立核算為核心的績效考核體系。例如，工商銀行按照資產、零售、新興三大業務板塊改造了上海分行的業務管理體制。中國銀行對一級分行業務線和產品線進行了改革，部分分行已經初步建立了公司業務戰略單元和理財業務戰略單元。交行、招商、浦發、民生等針對銀行卡、網上銀行、中小企業等新興業務按照利潤中心的原則建立了集中經營的戰略單元。監管對象的變革對監管主體的組織模式、監管手段提出了新的要求，監管當局也要建立相應的SBU，加強流程監管。

SBU理念在監管部門的運用構想

目前，由于受到嚴格的制度約束，銀行業監管當局設置傳統職能部門必須符合“三定”方案的要求，能動性很小，但是可以在傳統職能部門導入SBU先進理念，以提高工作效率和效果，同時可以根據監管需要設置真正意義上的戰略業務單元。SBU理念具體運用構想如下：確立戰略目標—整合配置資源—明晰業務流程—考核激勵反饋—提升監管效能，這是一個循環往復、螺旋上升的過程(如圖1)。

確立戰略目標，強化戰略傳導。戰略是組織成員努力的方向，是組織模式調整、業務流程設計、人力資源配置的依據。銀監會在參照國際先進監管標準，結合現階段我國監管實際，提出了“提高有效銀行監管”的總體戰略目標。基層銀行業監管當局的戰略制定服從和服務于這個總體戰略，通過SWOT分析，找準監管定位。為有效實施總體戰略，銀行業監管當局內部還要進行目標分解、細化，將戰略意圖進行有效地傳導，以提高戰略的明晰性、可行性、操作性。

創新組織模式，整合配置資源。組織架構是實現組織目標的基礎保障，戰略目標最終要靠有效率的組織結構來貫徹執行。在總體戰略目標確立后，銀行業監管當局要根據戰略傳導的方向進行組織模式的變革。在注重發揮各功能部門的獨立性和專業性基礎上，引入縱向和橫向管理交錯的矩陣式管理模式(如圖2)，根據不同的監管需求設立SBU，形成綜合一體的系統優勢。

新設SBU應遵循以下原則：一是補充原則。SBU設立必須定位為職能部門的有益和必要補充，要圍繞監管中的重點和難點，在充分發揮職能部門的專業決策能力基礎上，識別工作流程中可能出現監管真空和信息缺失的環節，有目的地增設橋梁SBU，保證各重點環節之間的無縫鏈接。二是異質原則。要統籌考慮各SBU設立目標的區別性和獨立性，要避免SBU和職能部門之間、SBU之間的職能交叉和重疊，減少監管資源的浪費。三是動態原則。對SBU的設立、管理、完善、退出實行柔性管理，客觀地評價SBU的必要性、實用性，在人員的管理上嘗試“模塊化”，努力做到在合適的時候、將合適的人、配備到合適的崗位，提高對監管環境的快速反應能力。

組織模式搭建好后，應配備適合的人力資源。人員選配要根據部門和崗位對監管人員的職責要求，采取崗位資格認證、競爭上崗、雙向選擇、輪崗等人崗關系型的配置方法，充分考慮到員工的特長和性格偏好。借鑒美國施恩教授提出的“職業錨”理論，將具有較強參與、創新和管理愿望的人員吸收到SBU中，同時加強能力測證，對不適合的人員進行淘汰。

明晰業務流程，完善運作機制。業務流程是一組相互關聯的活動進程，清晰的業務流程可以準確界定各崗位職責，規范的業務操作，提高工作效率，減少管理漏洞。不論職能部門還是SBU，都要制作規范的工作說明書，讓每一位成員清楚自己在監管流程中所處的環節和應發揮的作用，加強對成員的目標導向性，使成員能夠更好地根據組織目標，制訂自己的工作計劃和時間表，確保計劃按階段實施，并達到預期效果。

加強流程之間的統籌和協調。流程因范圍和規模而有所不同，窄范圍的流程可能只發生在一個職能部門或SBU之內，而寬范圍的流程則可能穿越數個職能部門和SBU；簡單流程可能僅由幾個非常單純的任務組成，而復合流程則可能包括眾多高度復雜且又相互關聯的任務，因此，必須完善溝通機制。要通過召開定期溝通例會或設立負責總體協調的崗位，解決跨部門(單元)協作問題，努力消除信息流動壁壘，最大程度地實現工作成果在職能部門內部、部門之間、職能部門與SBU之間以及SBU之間的共享。

實施考核激勵，加強效果控制。績效考核是統一組織價值觀的有效手段，通過考核可以將組織的理念制度化和具體化，引導團隊的價值傾向。要先明確組織對每一位成員的期望結果和評價標準，然后定期或不定期將員工的行為結果與期望結果進行比較。為保證考評的客觀性、公正性、可操作性，必須確立關鍵業績指標，這些指標應滿足具體、可度量、現實、有時限、可實現的原則，即SMART原則。

考核是激勵的依據，激勵是對員工受到認可的行為的強化，期待類似行為重復出現。通常分為物質激勵、精神激勵(目標激勵、工作激勵、參與激勵及榮譽激勵)、情感激勵和發展性激勵。對常設職能部門成員，總體原則以物質激勵和榮譽激勵為主。具體實施路徑：一是通過發放工資、獎金、津貼、福利、外出學習培訓等物質激勵調動職工的積極性；二是采取將日常監管工作成績與晉級、提升、選優、評先等相聯系的榮譽激勵。在具體運用時，應將物質與榮譽激勵相結合，并針對不同年齡層次、不同經歷背景的員工采取因人而異的差異化策略，如對年輕員工提供較多的學習培訓機會和晉級、提升機會，而對年齡較大的員工則提供獎金、福利、評先等激勵措施。

對SBU成員，總體原則以目標激勵、工作激勵、參與激勵和發展性激勵為主。具體實施路徑：一是目標激勵。采取為SBU設置適當的個人目標，使其認識到個人事業的發展與所處機構的發展息息相關，在完成監管機構目標的過程中實現個人目標。二是工作激勵。讓SBU本身成為一個能夠最大限度地發揮個人潛能、充分展示個人才能的“舞臺”。三是參與激勵。通過創造和提供多種機會讓SBU成員共同討論、研究和決策，增強員工的歸屬感、認同感，并進一步滿足其受尊重和自我實現的需要。四是發展性激勵。為SBU成員多創造學習與成長的機會，包括設置挑戰性的工作任務、提供更多的學習與培訓的機會、進行職業生涯設計與規劃等，使員工在其愛好的專業技術領域持續發展。

需進一步解決的問題

囿于傳統管理體制和思維習慣，SBU理念的深入人心尚需時日。特別是因“三定”方案的剛性約束，職能部門的設置難以改變，若SBU成員來源于現有職能部門且不能完全獨立于現有職能部門，則以下問題亟待解決：一是如何解決人員的多頭領導問題。SBU成員既受到原所在職能部門的行政管理，又要服從于SBU的領導，當二者發生沖突時，應該對誰負責即是一個難題；二是人員的評價考核問題。SBU成員的考核難以用量化的績效指標評價，根據SBU的責任中心機理和責任可考的原則，可以區分責任量化評價考核，但具體方法仍有待探討。

（作者系中國銀監會徐州監管分局局長）