做好發展和管理兩大文章

2006年3月，工商銀行原江蘇省分行副行長石琪賢被總行派往海南，執掌工行海南省分行帥印。在中國工商銀行緊鑼密鼓地實施戰略轉型，深化體制改革，籌備股改上市的最后攻堅階段，總行此次人事任命或許有著更深遠的考慮。

石琪賢任職一年多來海南省分行發生了怎樣的變化，實施了哪些重大舉措，效果如何？在海南省分行，我們看到這樣一組數據：預計2007年該行將實現撥備后盈利5.07億元，完成全年計劃的123.3%，人均撥備后利潤達到20.7億元，同比增加12.6億元，增幅達到156%；各項存款余額374.99億元，各項貸款余額195.93億元，分別比2005年增長40.22%和34.11%；實現中間業務收入2億元，同比增長100%；不良貸款率2.3%，是歷史最低值，低于全行平均值，實現不良貸款額和不良貸款率雙下降；經濟增加值（EVA）為2億元，同比增加1.8億元，完成總行全年計劃的177％，成本收入比為41%。主要業務指標創海南省分行歷史新高，其中各項存款、各項貸款的存量和增量、中間業務收入、利潤總額在海南金融同業均為第一，不良率同業最低。

上任伊始，為了全面掌握海南省分行的經營狀況，石琪賢對海南省分行系統及同業金融機構進行了為期三個月的深入調研。在通過與行內各層面的干部員工進行溝通交流、走訪轄區內其他金融機構及客戶問卷調查后，發現海南工行在戰略規劃、體制改革、品牌管理、整章建制、內控機制、贏利結構等方面與全國工行系統先進分行相比仍存在較大差距。根據摸底結果，以總行的戰略規劃為指導，結合海南省經濟發展趨勢和海南省分行的實際情況，他帶領海南省分行領導班子開始了一系列的改革和調整。

轉變思想觀念 明確發展目標

海南省分行黨委領導班子認識到，要破解經營管理的瓶頸，首先必須引導全行樹立規模與速度、質量與效益協調發展的經營理念。一是強化執行意識，要求以求真務實的工作作風、行之有效的發展舉措，把執行理念貫穿于經營管理的全過程。二是強化發展意識，讓全體員工充分理解EVA經營考核理念和發展內涵，把先進的理念轉化為持久動力。三是強化內控意識，強調克服以習慣傳統代替制度的思維和行為慣性，使員工充分認識到操作風險、信用風險與經濟資本占用高度相關，樹立起內控優先的意識。四是強化創新意識，著力引導、鼓勵和培養全行上下在管理、產品、營銷等各個層面嘗試創新。

石琪賢與海南省分行的黨委領導班子經過周詳的分析研究，制定出了“重點地區，重點發展”的區域發展戰略，將海南省分行下轄的25個分支行劃分為三個層級，實行分類指導，分級考核，區別對待，明確了“一類行搶市場，二類行謀發展，三類行求生存”的發展思路。一類行多在東部地區，以大項目、房地產、旅游和東環沿線的派生項目為主要目標，進一步鞏固同業領軍地位;二類行多在西部地區，以大工業的新建與升級、保稅港的建設為主，搶抓大型基礎項目，爭取獲得更大的市場份額，拉大與同業的差距;三類行必須取得當地同業的絕對領先地位，為自身的生存創造條件。此舉打破了幾十年一貫制的不加區別的考核管理模式，有效地激發了一類行二類行發展與創新的積極性，也使三類行切實地感受到了只有快速發展才能求生存，只有快速發展才會有出路的道理。在此基礎上，將6個發展潛力弱、經營規模小、管理水平低的支行劃歸周邊大的分支行管理，使轄內的分支行破天荒地擁有了跨縣管理分支機構的經歷。一年來的實踐證明，此舉對于省分行發展戰略的實施發揮了積極的作用。同時，進一步完善基層行分類管理體制，引入“升降級”制度，綜合考慮經營效益、管理水平、貢獻大小和發展機遇等因素，實行“一、二、三類行”的動態管理，以競爭機制增強全行干部員工的上進心和危機感，通過多做貢獻爭取地位、政策和資源，體現存在價值。

2007年初，海南省分行制定了未來三年發展戰略規劃，提出：以可持續的價值增長為根本目標，以高質量的效益為發展的本質要求，以轉變增長方式為主要途徑，以改善服務為發展的主要措施，以改革創新為發展的內在動力，以人才素質的提高為發展的重要保障，努力把海南省分行建設成為“系統精而優，同業大而強”的現代商業銀行精品分行。圍繞三年發展戰略規劃，全行上下正一步一個腳印地大踏步向前邁進。

深化體制改革 加速流程再造

“要把復雜問題簡單化，簡單問題流程化?！笔髻t說：“流程制度是約束執行最有效的武器，好的流程是簡化與模式化的完美結合，能減少人為因素對經營活動產生的不利影響?！?006年下半年，海南省分行按照精簡、高效的原則，以前中后臺分離、風險有效制衡的要求，進一步深化扁平化改革，把省行內設機構由原來的22個一級部調整為17個一級部和3個二級部；設置直屬機構4個、附屬機構12個。把分支行的內設機構名稱進行了統一，使各分支行與省行的內設機構在職能上一一對應，管理線條清晰流暢；把原來由營業部管理的各個中心直接上收省行管理，設立了信貸審批中心、會計核算監督中心、會計業務處理中心、現金營運中心、對賬中心、憑證配送中心、遠程監控中心等，進一步提高了集約化經營管理水平，加快了從“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。

按照“壓縮總量、優化布局、提高競爭力”的要求，海南省分行推行網點資源整合，重新構建營業網點市場準入與退出的評判體系，加快低效網點的撤并步伐。2006年以來，全行共撤并23個網點，將轄區機構總量由2005年底的129家壓縮至108家，減幅為16.28％，完成總行三年（2004～2006年）撤并計劃的223.53%。同時，大力推進營業網點的分區改造和功能升級，規范網點服務流程，自內而外地形成一種高效、合理、有序的服務機制，提升了網點市場競爭力。

創新管理模式 完善制度體系

海南省分行的工作人員介紹說：海南省分行醞釀推行“以崗定薪、按績付酬”的管理模式已經多年，但真正付諸實施還是石琪賢行長到海南省分行主持工作以后。2006年下半年開始，海南省分行以機關“雙聘雙選”為切入點，開始打破按資歷、按職級發放薪酬的慣例，綜合考慮貢獻度、工作量、工作難易程度和風險度等因素，建立起了以崗位職級體系為基礎、以績效評價體系為支撐的薪酬分配制度。通過雙聘雙選，海南省分行機關人員從198人減至148人，富余人員引導分流到基層充實營銷隊伍，實現了瘦身強體。通過競聘機制，提拔任用了一批省分行部門副總經理和城區行副行長，將一批年紀輕、素質高、能力強、業績突出的員工充實到中層干部隊伍中來，進一步優化了各級領導班子結構，增強了隊伍活力和創造力，為海南省分行的發展提供了堅強有力的組織保障。

在石琪賢的倡導下，海南省分行先后制定了督辦工作規則、分支行行長目標考核辦法、省分行部門一把手行政問責制、全行內部管理考核辦法、文明服務管理辦法、客戶經理考核辦法、大堂經理考核辦法、網點考核辦法等一系列的制度辦法，以制度來細化各項服務、督導內部管理和流程。同時，強調規范化、標準化、系統化管理，細化部門職責定位，加強部門之間的溝通與協調，對各項業務、產品、指標以及客戶信息的管理實現數據化、表格化、清單式管理，把復雜的問題簡明化，通過規范化、量化和數據化管理大大提高了科學管理水平。

著力推行“盡責承諾，盡責評價，問責考核”的“三責”制度，對內控薄弱、經營管理不善的支行領導層和不良貸款、重點關注貸款責任人員實施誡勉談話制度，嚴格落實問責制。創建制定《違規積分考核辦法》，建立健全對業務操作人員實行建立健全員工違規積分考核檔案，落實獎懲制度，對操作人員違規操作進行處罰。為了落實考核辦法和問責制度，海南省分行實施“紅黑榜”公布制度，對主要業務指標進行排名，按月通報，鼓勵先進，鞭策落后，對連續列入黑榜的進行誡勉談話、黃牌警告。用石琪賢的話講叫：“盡職者免責，失職者問責”。2007年9月末的統計數據表明，該行綜合差錯率均值由2005年的5.38‰0下降至0.144‰0，同比降幅達79.49%，核算質量大幅提升。

優化業務結構 轉變創利模式

2006年以來，海南省分行抓住海南經濟復蘇的良機，客觀分析海南產業結構特點，結合自身優勢，有的放矢地對業務結構、創利模式和營銷策略進行了一系列的調整。石琪賢提出以經濟效益為核心指標，從提高信貸業務的盈利水平、降低負債成本、加速中間業務快速增長、提高資金營運獲利水平和降低資本占用等多方面著手，全力推動價值型增長。

積極引導主動型負債，降低資金業務成本。石琪賢說，負債業務面臨流動性過剩問題的本質不是存款多了，而是低成本的存款少了。為了降低資金成本，海南省分行加強存款結構指導與控制，要求定期存款占比和存款綜合成本率不能超過上年同期，兩年以上（含）中長期定期存款比例不能超過定期存款總額的30%。實施存貸款配比考核，要求有貸戶的存款額不得低于貸款額的15％，小企業存款額不得低于貸款額的25％，力爭新增貸款全部在該行封閉管理和使用，達到以貸促存、以貸穩存、以貸增存的目的。

為了緩解利差縮小和資金外流壓力，在資金富余時，海南省分行積極引導中長期存款客戶將存款轉換為理財產品，提高理財產品對高成本負債業務的替代比例。2007年9月末，海南省分行各項存款已提前超額完成全年任務，各項存款余額（含同業存放）355.09億元，比年初增加46.26億元，增幅為14.98％，完成全年計劃的223.63％，在全國30家一級分行中排名第6位，各項存款總量和增量在全省商業銀行中均位居第一，余額占比為19.4%，增量占比為17.8%。尤其值得一提的是，海南省分行理財產品銷售十分火爆，目前銷售金額在海南同業中的占比接近50%，位居全國系統內市場占有率排名第三，預計2007年將突破50億元。

加大優質信貸市場拓展力度。石琪賢說，在銀行的經營利潤和客戶貢獻度之間同樣存在“二八定律”，因此，同業間對優質客戶的爭奪將越來越激烈。為了確保優質信貸業務市場份額和質量的雙增長，海南省分行著力推行“大項目儲備庫”戰略，將海南省十一五期間規劃的130個重大項目和海南省百強企業全部納入儲備庫，實行名單制管理，并與發改廳等政府職能部門簽訂“信息共享合作協議”，以便從源頭上抓住大客戶、大項目的動態信息。石琪賢要求各行、各部門密切關注儲備庫項目，將“大項目儲備庫”中的企業項目按總行直營客戶、省行直營客戶、分支行營銷客戶三個層次的客戶情況細分，層層落實責任人，實行檔案式管理，定期分析、研究跟蹤服務工作，對在未來一年內有融資需求的客戶、項目，實行營銷跟蹤“月調度制”，隨時跟蹤，按月檢查分析。與此同時，創新營銷模式，樹立“合作、互利、共贏”的觀念，通過系統內聯合貸款、同業間銀團貸款等信貸模式，提高競爭能力，降低信貸風險。

創新營銷模式，挖掘客戶潛力。石琪賢說，在局限性區域市場內，優質客戶資源畢竟是有限的，如何通過提高產品、服務的創新能力，為客戶提供滿意、便捷的服務，留住現有優質客戶，引導和挖掘客戶潛在需求，是現代商業銀行需要解決的首要問題。2006年，海南省分行加大產品和服務創新力度，推行1+N營銷模式，向優質大戶捆綁綜合營銷企業年金、銀企互聯、銀關通、B2B、信用證等金融產品，充分挖掘潛力，提高重點客戶的綜合貢獻度。南方電網、海南航空進出口有限公司、海口海關、中國電子口岸數據中心、海航國際酒店管理公司等一批重要客戶成為首批簽約合作伙伴。

做大做強中間業務。石琪賢說：“提高中間業務和個人金融業務收入占比，是向零售銀行轉變的必經之路。”2006年以來，海南省分行抓住我國資本市場炙手可熱、股市和基金空前火爆的機遇，以理財產品銷售為引領，全行上下不斷加大企業年金、資產托管、法人客戶理財、現金管理、財智國際、銀保代銷、紙黃金、品牌金、結算優惠套餐、豬?？?、余額變動提醒等新產品的研發和推廣營銷推廣力度，促進業務轉型，全力發展中間業務和個人金融業務。2007年前三季度，實現中間業務收入1.37億元，同比增幅達96.99%，完成總行計劃的91.25%，高于全國平均水平，創歷史同期最好水平。在全國30家一級分行中排名第七位，在全省四大國有商業銀行中占比為35.43%，排名第一。中間業務收入與存貸款利差收入占比為31.13%，同比上升10.89個百分點，人均中間業務收入5.66萬元，在全國系統內排名第七位。

強勢出擊，打造票據業務品牌。海南省分行充分發揮自身優勢，在鞏固老客戶資源的同時，指導和鼓勵各分支行積極尋找新的票據客戶源，抓大不放小。2007年9月末，票據累計直貼21.42億元，比去年同期增加了14.1億元；累計轉貼現買入48.87億元，比去年同期增加了36.3億元；累計轉貼現賣出35.63億元，比去年同期增加22.61億元；買入返售21.76億元。票據業務收入比上年同期大幅增加，實現了規模與收益的成倍增長。

發展離柜業務，提高服務水平。海南省分行充分發揮信貸、結算等自身綜合優勢，大力發展卡類、網銀和電話銀行等離柜業務，以期降低業務成本，提高服務水平，減輕柜臺壓力。2007年9月末，信用卡有效發卡量達到8.2萬張，比年初凈增4.3萬張，增長109.88%。信用卡消費額8.48億元，比去年同期增加3.98億元，增長88.4%。銀行卡業務收入2662萬元，同比增幅48.72%。

同時，海南省分行深入研究客戶需求，加大市場營銷力度，多渠道、多方式營銷電子銀行產品，在轄區發起電子銀行業務“跑馬圈地”運動。2007年9月末，全行企業網上銀行存量客戶5669戶，占全行法人客戶2.4萬戶的23%，比年初提高11.3個百分點；個人網上銀行存量客戶18.48萬戶，占海南地區網民數約14.6%。電子銀行業務收入720萬元，同比增幅85.60%。離柜業務占比為40.46%，比年初提高2.52個百分點，遠高于全國平均水平。

強化風險管理，改善資產質量。石琪賢說：“質量是一個企業發展的生命線，在企業的高速發展期，對質量也提出了更高的要求。”近兩年，海南省分行在加快業務發展和體制改革的同時，也不斷強化風險防范意識，著力內控機制建設，規范信貸審批流程，加大不良資產清收力度，效果顯著。

一是構建完整的信用風險管理體系。在區域、行業、法人、個人客戶、信貸業務品種、各操作環節、各分支行、各業務部門等方面實現無縫對接，消除薄弱環節以及盲區。建立信用風險報告程序，全面開展信貸作業管理，杜絕信貸業務各流程環節的違規操作行為和風險業務，防范操作風險和道德風險。二是進一步優化信貸業務流程。清晰界定各級分支機構信貸業務部門之間的職責和權限，規范評級、授信、審批等業務操作流程，實行差別轉授權，進一步提高工作效率。三是認真研究二三類行信貸管理集中問題，摸索依托省行或周邊大行的管理經驗和人才優勢，幫助管理基礎薄弱的二三類行盡快提高信貸管理層次的方法。四是實行責任清收和大額不良貸款領導掛牌清收制度，發揮領導帶頭示范效應。根據2000年以來不良貸款產生時間的先后，金額的大小、責任輕重、分別對29筆貸款的43名相關責任人落實了貸款清收責任。五是強化對賬銷案存呆賬和抵債資產等特殊資產的清收處置。六是健全風險撥備制度。以貸款呆賬準備制度為主、以其他資產減值準備制度為輔，建立集風險撥備、成本制約和資源優化配置功能為一體的全面風險撥備制度，使各行的效益與資產質量緊密聯系，經營效益充分體現資產質量的變化情況。

作為一名資深金融管理者，面向未來，石琪賢更是表露出特有的自信。他說，海南省分行已經具備了加快發展的條件，首先，海南的區位后發優勢帶來了豐富的經營資源儲備，為海南省分行加快發展提供了良好的外部條件。目前，一批大項目相繼竣工投入使用，為該行提供了持續收益。正在建設中的一批大項目進展順利，將為該行提供即期收益。東環鐵路等一批基礎項目以及神州半島、石梅灣等一批旅游房地產項目也已正式開工，將為該行提供遠期收益。一批正在進行前期準備的項目，將為該行資產業務的發展提供更為廣闊的想象空間。海南省分行信貸資源儲備達500億元以上。其次，海南省分行日漸完善的體制，為加快發展提供了堅實的保障。隨著全面風險管理的監測與預警，財務成本管理的細化與深化，人力資源管理提升項目的推廣與實施，垂直信用審批體制的建立與完善，業務流程的整合與優化、經營指標的考核與問責等體制機制改革不斷取得新的成效，該行經營管理基礎得到了進一步夯實。再次，海南省分行擁有一支團結向上，積極奮進的干部員工隊伍。該行企業文化建設成果斐然，省行黨委的戰略部署已經凝聚成為了全行的統一意志，經營管理與企業文化建設水乳交融，工作中創新精神、團隊精神和奉獻精神凸顯，團結向上、和諧信任的新型人際關系和濃厚的文化氛圍初步形成，全行上下的凝聚力和戰斗力已經達到了一個空前的高度。

采訪中，記者時時感受到，石琪賢思維敏捷，邏輯嚴謹，考慮問題的出發點總是體現出戰略的高度和遠見卓識，而落腳點又那么實實在在。他說，作為一個行長，應該把自己的時間和精力分成三份：一份用在戰略問題的謀劃上，一份用在管理上，而另一份則用在發展上。采訪石琪賢時，已經是2007年的12月上旬，此時，他正在主持召開一個以解放思想、開拓思路、暢想未來為主題的發展戰略研討會，要求各部門、各分支行都要在“三年發展戰略規劃”的基礎上謀劃2008年的工作，力爭提前一年完成“三年發展戰略規劃”的核心指標。石琪賢在研討會上說，站在新起點，面對新機遇，必須明確海南省分行的愿景、使命與核心價值，并使之深入人心，深刻地影響每一個員工的行為，進而確保工作計劃有效執行，推動發展戰略完滿實施。關于愿景，石琪賢說，建設“系統精而優，同業大而強”的區域一流現代商業銀行精品分行”就是海南省分行的愿景，要做到區域內主要業務規模最大，贏利水平最佳，創新能力最強，內部管理最優，風險控制最好，社會評價最高；要在經營理念、成長速度、結構調整、內部控制、人才培養、企業文化建設上達到系統內先進行水平。