內部資金轉移定價體系的應用

編者按：商業銀行事業部制改革是目前我國銀行業熱議的一個話題，而內部資金轉移定價作為其中基礎性但又極為重要的問題，在某種程度上甚至決定了事業部制改革的成敗。本刊繼上期刊發了招商銀行資金交易部吳曉輝總經理的文章后，本期繼續刊發他在這一領域的研究成果和工作心得。

資金轉移定價體系（簡稱“FTP”）是近年來中國銀行業引進的重要管理工具，在“洋為中用”的新洋務運動中，往往被寄予厚望。然而，中國目前處于半市場化金融環境里，實行以城市為主體的資金清算及監管體制，而商業銀行受此影響，還主要實施以塊塊為主體的管理模式，其全面風險管理能力還相對落后，這在某種程度上阻礙了FTP的實際應用。

FTP及其實質

FTP是指商業銀行內部資金中心與業務經營單位按照一定的規則全額有償轉移資金，以達成公平評價績效、集中管理市場風險、科學指導產品定價和優化資源配置等多重目的的管理模式。在FTP體系管理模式下，總行資金中心負責管理全行的營運資金，業務經營單位每辦理一筆表內資產負債業務均需通過FTP價格與資金中心進行全額資金轉移。

FTP其實是上存下借資金業務的另一種翻版。在FTP未引入中國銀行業之前，上存下借以及聯行往來是大家最熟悉不過的銀行內部資金業務，當分支機構有剩余資金時，可以將這些剩余資金存入總行資金中心；當分支機構缺資金時，可以向總行資金中心申請資金，這就是典型的差額管理模式下的上存下借資金業務。所謂FTP就是將上存下借資金業務由差額管理模式向全額管理模式轉變，在全額管理模式下，分支機構將存款逐筆存入總行資金中心，同時又從資金中心逐筆借出資金用于貸款業務。

上存下借的資金業務由差額管理模式向全額管理模式轉變，提供了非常重要的功能：首先，這種轉變方便績效考核，有利于條線型事業部管理。在西方商業銀行中，一項重要的管理變革就是，將管理體制以塊塊為主的事業部制管理模式向以條線為主的事業部制管理模式、再向條塊結合的事業部制管理模式轉變，這種轉變依賴于完善的會計核算體系和利潤報告體系，FTP為會計核算體系和利潤報告體系的完善提供了技術條件。其次，這種轉變方便轉移風險，有利于市場風險的集中管理。在利率、匯率市場化的環境里，市場風險愈來愈成為商業銀行面臨的主要風險，這種風險毫無疑問需要集中的專業化管理。FTP實際上將市場風險從分支機構的業務經營中剝離出來，使其能獲得覆蓋信用風險、運作成本并有一定利潤的穩定利差。市場風險完全由總行資金中心來承擔。第三，這種轉變方便產品定價，有利于培育理性競爭意識。對于資產業務而言，FTP是資金成本，是分支機構延攬資產業務的價格底線；對于負債業務而言，FTP是資金收益，是分支機構對外承諾存款利率的上限。FTP實際上為資產負債產品的定價訂立了基本的游戲規則。第四，這種轉變方便資源配置，有利于實施結構調整戰略。從企業管理的角度看，資源應該投入到高回報的金融業務當中去。通過FTP，商業銀行就能清晰地核算出產品、客戶、員工、部門所創造的利潤和所占用的資本，而這使得資源分配有了客觀的依據和標準。

FTP在我國應用中的現實約束

FTP誕生于1980年代的美國，最早被美國銀行采用。傳到中國并在銀行管理實踐中應用的，也不過是最近幾年的事。雖然FTP是一個先進的管理工具，但其大規模應用是有前提條件的，在我國應用很明顯地受到二元金融結構的制約，遭遇到半市場化金融環境、以城市為主體的資金清算及監管體制、以塊塊為主體的銀行管理模式、分散的銀行風險管理體制的四重約束，難以達到預期的管理目的。

半市場化的金融環境。眾所周知，中國銀行業處于二元金融結構之中，存貸款利率目前還受到中國人民銀行的直接管制，而其他主要利率基本上實現了市場化，這客觀造成這樣的困境：存貸款利率保持相對穩定，而以市場利率為基礎的FTP利率卻波動不定，受宏觀調控、經濟形勢以及新股發行的影響非常大。在這種情況下，分支機構一方面無法根據FTP進行彈性的產品定價，這由人民銀行確定；另一方面無法獲得相對穩定的利差，并因此承擔相當大的市場風險，這跟FTP剝離市場風險的功能完全背道而馳，進而使得公平評價績效、合理配置資源等功能失去技術基礎，并因此激發了業務單位和分支機構對FTP的抵制情緒。

以城市為主體的資金清算及監管體制。中國的金融監管體制脫胎于傳統的計劃經濟時代，二元金融結構和地區型利益格局影響了金融監管的模式。無論是中國人民銀行，還是中國銀監會、證監會、保監會，地區性的力量不可小視。就資金業務而言，盡管金融市場一體化程度進一步提高，主要商業銀行IT系統集中化程度進一步提高，全國集中統一的資金清算條件已經具備，但監管機構和地方政府仍維持以城市為單位的資金清算及監管體系，使得商業銀行的資金清算及資金備付相當分散，導致商業銀行內部資金管理模式難以實現全國集中，這在某些程度上增加了FTP應用的難度。

以塊塊為主體的銀行管理模式。由于我國市場不發達、存在地方保護主義和市場分割，個人金融業務、公司及機構金融業務對分支機構網點依賴程度較高，同時監管機構也主要按照塊塊分割方式組織金融監管，我國商業銀行普遍以區域為主來劃分事業部，每一家分支機構事實上就是區域型事業部。對于個人金融業務、公司及機構金融業務而言，在西方商業銀行普遍流行的條線型事業部管理模式在中國遭遇“水土不服”的難題，傳統的區域型事業部管理模式適應了中國當前典型的二元金融結構。而從理論上看，條線型事業部往往以某一類業務線或產品線為主導進行組織，適合采用FTP模式（即全額上存下借）進行核算，便于總行對其績效考評、市場風險管理、產品定價和資源配置等。但是，區域型事業部表現出全功能的特征，除了適合在總行層面操作的金融市場業務之外，幾乎經營全部的銀行業務，對其業務進行全額FTP的必要性較低，與區域性事業部相適應的主要是差額上存下借資金業務管理模式。

分散的銀行風險管理體制。FTP的重要功能就是給予分支機構或業務單位相對穩定的可以覆蓋信用溢價、運作成本并有一定利潤的利差，而將市場風險剝離到資金中心統一經營。但是，問題之一在于，對資金中心的性質存在較大的爭議。其實，資金中心就是司庫，是一種典型的前臺經營職能，但在國內，經常有人認為這是中臺管理職能，結果造成中臺、前臺不分，中臺借風險管理之名，直接從事金融市場業務，過度關注細節和微觀操作，使得業務層面的風險經營職能基本挪位。問題之二在于，正是由于對資金中心的經營性質認識不清，市場風險的管理往往與其他風險的管理完全脫節，形成相對分散的管理體制，結果造成總行無力承擔對集中起來管理的市場風險進行有效的經營、有效的管理，使得戰略層面的風險管理職能基本缺位。這兩點問題，嚴重削弱了FTP四大功能的發揮。

資金中心的性質及其戰略定位

對于FTP而言，上述四重約束都必須解除。但是，我們無法改變中國的經濟金融環境，只能被動地適應這樣的二元金融結構，當前唯一可以改變的就是自身的管理模式問題。為了更好地解決這一管理模式問題，首先要弄清楚在FTP中占據重要位置的資金中心的性質，然后在此基礎上進行合適的戰略定位。

在金融市場不太發達的環境里，商業銀行缺乏主動性資產負債運營工具（比如，發行主動負債工具、調整投資籌資組合、實施資產證券化或利用衍生產品套期保值等），資金中心（香港銀行界經常將資金中心稱之為司庫）主要工作就是留好備付，維持銀行流動性。在二元金融結構中，各分行在分行內部也要維持資金平衡，形成差額上存下借的資金管理模式。但是，隨著金融市場的發展，特別是主動性資產負債運營工具不斷豐富，資金中心的職責不斷充實，作用不斷提升，影響不斷擴大。此時，資金中心由被動式資金管理（以指令性、指導性計劃手段為主）逐步轉向主動式資金運營（以市場交易為主），由中臺管理機構逐步演變成前臺運營機構，主要職責就是，通過全額FTP機制，將全行的資產負債轉換成資金中心的資金池，資金中心在保證銀行流動性的前提下，對資金池進行運營，實現資金池的保值和增值。

毫無疑問，這是一種典型的前臺經營性職能，屬于典型的業務層面和微觀層面，商業銀行需要對資金中心的經營進行嚴格的利潤考核。首先，這是業務層面的資產負債運營職能，與戰略層面的資產負債管理職能有所不同。資金中心業務層面的資產負債運營職能是指通過對本外幣利率、匯率的預測判斷，對FTP后的資金池進行主動的表內調整和表外對沖，達到經營資金池風險、獲得資金錯配利潤的目的；而戰略層面的資產負債管理職能著眼于全行的資產負債表，其表內調整和表外對沖手段更加多樣，不僅包括投資籌資組合的調整和衍生工具套期保值，而且包括存貸款組合的調整、資產負債證券化等多種手段，這些手段往往通過下達經營計劃和風險限額的方式，要求前臺業務部門（不僅包括資金中心，而且也包括分支機構及其他戰略業務單位）具體執行。因此，戰略層面的資產負債管理更多地是站在宏觀層面，完全是一種典型的中臺管理性職能。

其次，資金中心也有微觀層面的風險經營職能，這種微觀層面的風險經營職能與宏觀層面的風險管理職能也完全不同，微觀層面的風險經營，主要著眼于微觀層面的經營，通過把握風險、承擔風險、控制風險，實現一定的經營利潤，這充分反應了銀行是經營風險的企業實質；而宏觀層面的風險管理著眼于宏觀層面，通過把握經濟金融形勢以及政策動態，制定風險管理政策，計量、監控、報告整體風險狀況，對異常風險事件提出處理意見。

在我國經營實踐中，最常見的誤區就是，對金融市場的變化充耳不聞，仍延續過去計劃經濟管理模式，將資金中心仍簡單地視作中臺管理部門，一是將資金中心完全視為提供銀行流動性的管理部門，且將流動性管理視為政策性業務，絲毫不考慮流動性、贏利性和安全性的三性統一；二是將資金中心的前臺經營職能與戰略層面的資產負債管理職能、戰略層面的市場風險管理職能混為一談，將資金中心的經營職能完全賦予計劃財務部門，結果嚴重違反了前臺、中臺、后臺相互獨立、相互牽制的內部控制原則。

從國內外商業銀行經營實踐看，資金中心（也就是司庫）的管理模式有兩種：一種是司庫部門與金融市場部門完全合一，世界著名的花旗銀行和匯豐銀行就是其中的最佳典范；另一種是司庫部門與金融市場部門適度分開，這種管理模式比較少見，但通常在司庫部門和金融市場部門之上設置資金總監來進行協調管理。不過，無論采取哪種管理模式，所有的商業銀行都無一例外地推行前、中、后臺相互獨立、相互牽制的內部控制體系，將司庫和金融市場都作為前臺業務部門，與計劃財務、資產負債管理等中臺控管部門實行相對隔離。

國內銀行實行FTP的建議

對存貸款的FTP利率應保持相對穩定，隨著央行調整存貸款基準利率而調整。在市場化的環境里，存貸款利率基本上與SHIBOR利率和SWAP利率掛鉤，FTP利率應基本等同于銀行間市場的SHIBOR利率和SWAP利率。但是，在存貸款基準利率由央行確定時，我們就不能再將SHIBOR利率和SWAP利率視同為當然的FTP利率，應采用二元思路，將FTP利率與存貸款基準利率直接掛鉤，隨著央行調整存貸款利率而調整FTP利率，將利率風險完全從存貸款業務中剝離出來，交給資金中心統一管理。對于市場利率與存貸款利率之間的基差風險，可以通過與存貸款利率掛鉤的衍生產品進行部門對沖。當然，如果利率徹底市場化了，我們可以再將FTP利率與SHIBOR利率和SWAP利率進行掛鉤。

將資金中心視為開展全額FTP的主體，不能將之簡單地作為FTP的對象。由于對資金中心性質以及其戰略定位認識不清，國內銀行普遍對主動性的投資籌資組合進行FTP，FTP的利率多采用銀行間市場利率。無論采取期限匹配方法，還是采取資金池方法，FTP都出現較大的問題。當采取期限匹配的方法，則意味著投資管理部門不需承擔任何經營風險，只是賺取點差或手續費，作用相當于經紀人；當采取資金池的方式，隨著市場利率的變化，要逐日調整FTP利率，投資組合將出現利潤和虧損交替出現，給業績評價帶來較大的問題。當處于加息周期時，投資組合將出現贏利減少甚至巨額虧損；當處于降息周期時，投資組合將出現虧損減少甚至巨額贏利。最佳方法就是，將資金中心的投資籌資組合視為經營資金池風險、獲取資金錯配利潤的工具，而同時應加強資金中心整體贏利狀況的考核。

將資金中心和金融市場部門進行整合，構建一體化經營的金融市場條線。盡管資金中心的模式有兩種，但我們偏向于采用第一種管理模式，將司庫部門和金融市場部門完全合一，構建一體化經營的金融市場條線。主要原因在于：一是將司庫部門與計劃財務、資產負債管理等中臺控管部門實行相對隔離，有利于貫徹前、中、后臺相互獨立、相互牽制的內部控制原則，滿足金融監管的需要；二是將司庫部門與計劃財務、資產負債管理等中臺控管部門實行相對隔離，有利于加強流動性、贏利性和安全性的協調統一，滿足對流動性管理進行績效考核的要求；三是將司庫部門與計劃財務、資產負債管理等中臺控管部門實行相對隔離，有利于強化中臺控管部門的超然地位，滿足其提升宏觀層面資產負債管理的要求；四是將司庫部門和金融市場部門完全整合在一起，有利于適應金融市場一體化的發展趨勢，滿足跨市場套利和跨市場分散風險的要求。

重整商業銀行內部管理模式，強化總行條線管理和專業化管理的能力。目前，國內商業銀行處在一種典型的二元金融結構中，既面臨著依賴區域網點經營的傳統存貸款業務市場，也面臨著全國甚至全球一體化經營的金融市場。因此，對事業部制改革也應采用二元管理體制，在中短期內，對傳統業務部門繼續維持區域型事業部架構，在分行框架內推進條線型事業部制改革；對新興業務部門在總部層面推進條線型事業部制改革，并同時加強相應的資源授權和風險授權。與此同時，逐步改變分散的風險管理狀況，建立信用風險管理部門、市場風險管理部門和操作風險管理部門，搭建起獨立性、公正性、綜合性兼具的全面風險管理體系；進一步強化計劃財務部門戰略層面資產負債管理職責和資源配置職責，樹立其宏觀管理的思維，搭建起以RAROC為標準的資源分配體系。

(作者系招商銀行資金交易部總經理)