中國郵政儲蓄銀行綜合經營戰略

我國的郵政儲蓄于1986年恢復開辦，至2007年末存款規模已經達到1.7萬億元，成為繼工、農、中、建四大國有商業銀行之后的第五大金融機構。2007年，郵政儲蓄機構正式改制為中國郵政儲蓄銀行，成為一家全國性、全牌照的商業銀行。作為一家資產規模超過萬億的金融機構，郵政儲蓄銀行未來的發展模式將對我國金融體系產生重大的影響。目前中國郵政集團的金融綜合經營已初具雛形，筆者認為，順應世界范圍內金融體系發展的主流趨勢，滿足中國金融監管框架和金融法規的要求，充分發揮郵政金融業務之間及金融業務與郵政業務之間資源共享的系統優勢，建立基于郵政集團公司的金融控股集團，通過與保險、證券、基金等金融子公司之間的業務互補、交叉銷售開展金融綜合經營，實現成本節約、收益提高、服務改進、風險分散，是郵政儲蓄銀行現實的選擇。

中國郵政金融控股集團的基本架構

目前，以中國郵政集團公司持股為背景的郵政金融集團已經初具雛型（見圖），主要包括了以下幾大金融機構：

中國郵政儲蓄銀行。郵政儲蓄銀行具備強大的網點優勢和居民投資需求的上升，在銀行保險、基金代銷領域樹立了強大的競爭優勢，同時在個人理財產品創新方面也有所突破。銀行在金融控股集團中具有重要的戰略地位，郵政儲蓄銀行是郵政集團旗下規模最大、業務領域最廣泛、資源最豐富的全資金融子公司，并且具備了金融綜合經營的一定經驗和能力。

中郵創業基金管理公司。中郵創業基金管理公司成立于2006年，目前中國郵政集團公司持有其28％的股份，與首創證券并列第一大股東。該公司成立以來，其產品均有中國郵政儲蓄銀行參與代銷。

中郵證券公司。中郵證券的前身是華弘證券，2006年，國家郵政局等郵政企業共出資5億元，使其完成增資擴股并具備了成為一家綜合類券商的必要條件，目前該公司已經董事會正式通過將名稱變更為中郵證券。

中郵人壽保險公司。中國人壽保險公司由郵政集團100%持股，日前已經獲得保監會的籌建批準，并有望在近期掛牌，該公司擬借助郵政銀行的網點，在全國范圍內開辦人身保險業務，形成具有郵政資源優勢與特色的業務產品。

郵儲銀行發展戰略的SWOT分析

優勢分析

網絡優勢。郵政儲蓄依托中國郵政的龐大網絡優勢，網點規模和分布面與其他商業銀行相比，具有明顯的優勢。截至2006年底，中國郵政儲蓄銀行共有全國聯網網點35793處，其中在農村地區具有明顯的地域經營優勢。郵政儲蓄網絡優勢不僅體現在物理網點的廣泛分布上，更體現在其網絡的IT優勢上，目前各地基本上都能獲得郵政儲蓄全國聯網、通存通兌的金融服務，為郵政儲蓄銀行提高服務質量、推進產品創新奠定了物質基礎。

品牌優勢。郵政儲蓄依托于郵政，得到國家信用的一定支持，具有較高的社會信用度和良好的群眾基礎，特別是在金融服務供給不足的廣大農村地區，郵政儲蓄憑借其安全性深得客戶信賴，已經培育出了一部分具有相當忠誠度的核心客戶。

與郵政企業的協同優勢。郵政儲蓄之所以能夠形成比其他銀行更加廣泛的地域和網點優勢，根本原因在于其與郵政之間形成的資源共享，由于利用了原有郵政的普遍服務網點，在此基礎上建設一個郵政儲蓄網點的邊際成本低，投資少，見效快，與郵政之間有效地實現了成本降低、業務互補、服務交叉的協同效應。郵政儲蓄銀行與郵政的協同優勢并不僅僅停留在物理網點和信息系統的共享上，更基于中國郵政集團公司這一共同的控股平臺，建立起了包括銀行、基金、保險多種金融業態的金融控股集團雛形，為將來發揮集團資源協同效應的競爭優勢，向客戶提供一站式的金融服務，實現規模經濟、范圍經濟奠定了基礎。

劣勢分析

風險管理能力不足。長期以來，郵政儲蓄延續著吸收儲蓄轉存人民銀行的經營模式，形成了“只存不貸無風險”的觀念，隨著其向全牌照商業銀行的轉型，其處于起步階段的風險管理能力已經成為經營管理中的短板，突出表現在組織框架不健全、管理職責不清晰、制度流程不完善、風險計量手段落后，風險管理文化缺乏等諸多方面。

金融創新能力不足。金融創新是保持和增強商業銀行競爭力的源泉所在。郵政儲蓄銀行雖然已經具備了一定網點優勢、IT優勢、客戶優勢，但是還沒有將這些優勢充分有效地服務于金融創新。以往，郵政儲蓄銀行的中間業務大多停留在代發工資、代發養老金、代收水電費等以代收代付為主的低層次、低技術含量的服務上，不能滿足高端客戶多元化的金融需求，也不利于郵政儲蓄負債成本的降低。

資產負債結構單一。目前，郵政儲蓄資金運用主要集中于債券市場投資、協議存款兩大類低信用風險業務，在資產選擇上缺乏主動性，無法構建起多樣化的資產組合；在負債結構方面，郵政儲蓄銀行的資金來源極為單一，僅為居民儲蓄存款，且活期存款比重要低于一般商業銀行30%左右，不僅造成郵政儲蓄存款成本的上升，而且使其面臨著更大的市場風險。

機會分析

宏觀經濟形勢將促進國內商業銀行綜合經營進程。十多年來在經常項目和資本項目上的雙順差導致了我國數額巨大的外匯儲備及國內儲蓄持續大于投資的局面，中國銀行業將可能長期面對流動性過剩、“金融脫媒”加速、加劇的局面。經驗表明，商業銀行有效應對“金融脫媒”加速的重要舉措就是加速自身綜合經營戰略實施進程，通過高質量的多樣化的金融服務增加非利差收入來源。

國家政策總體上已經傾向于積極開展金融綜合經營試點。“十一五”計劃明確提出了要“穩步推進綜合經營試點”；人民銀行發布的《金融穩定報告》（2006）也認為母公司控股、子公司分業經營的金融控股公司是適合我國國情的綜合經營模式。因此，有條件地允許境內已經具備條件的部分優質商業銀行進行綜合經營試點的時機已經逐漸成熟，相關法律也為銀行綜合經營預留了必要的法律空間。

挑戰分析

客戶多元化金融服務需求帶來的挑戰。從西方國家的發展歷程來看，伴隨著經濟發展而日益擴大的中產階級不但要求財富安全，而且對增值服務提出更高要求，需要銀行提供多樣化的高層次高質量的服務，不斷地開發出創新空間，實現金融業務彼此交叉和滲透。我國銀行正在經歷西方商業銀行金融創新走過的道路，居民多元化金融需求的增長，對于郵政儲蓄銀行既是機遇，又是威脅，如果能夠把握和成功應對客戶需求，就能夠依靠高質量的金融服務擺脫單一利差收入來源，創造穩定收益并有效分散風險。

銀行業的競爭態勢和經營現狀將促使商業銀行綜合經營提速。目前，中國銀行業已經全面對外開放，許多跨國綜合經營金融集團已經進入，并加緊在華布局，受到嚴格分業限制的中國商業銀行面正臨著現實的不平等競爭，為此，國內一些具備條件的商業銀行正以各種方式加速綜合經營進程，以應對跨國金融集團的競爭壓力。另一方面，隨著銀行不良資產剝離和股改上市，高風險券商的處置完畢和證券市場的回暖，中國金融體系的系統性風險已經大幅降低，金融機構經營狀況和內部管理已經大幅度改善，部分商業銀行已經具備綜合經營的微觀條件，并已經通過境外試點取得了經驗，構建了平臺，培養了人才。因此，作為一家新興的商業銀行，中國郵政儲蓄銀行不僅面臨來自海外跨國金融集團的競爭，也面臨著國內金融同業綜合經營形成的競爭壓力。

綜上，在SWOT框架下進行戰略匹配，我們認為“綜合經營戰略”是郵政儲蓄銀行把握優勢和機會，克服自身不足，應對同業競爭的一種重要選擇。郵政儲蓄銀行通過實施綜合經營戰略，根據目標客戶群的現實需求和潛在需求來調整業務結構，對目標客戶的需求進行深度開發和全方位滿足，一方面可以將目標客戶絕大多數金融業務集中到本行，提高其對本行的忠誠度，全方位地獲取客戶信息，另一方面，可以擺脫過去單純依賴利差收入的格局，實現收益來源的多樣化，擴大非利差收入占比，大幅度地降低銀行的經營風險，增加經營的盈利性和穩定性，有效地應對同業競爭。

郵儲銀行綜合經營的模式選擇

金融控股公司是境內商業銀行實現綜合經營的現實選擇

商業銀行實現“綜合經營”的方式有多種，比如市場化的業務代理、戰略聯盟、金融控股公司和全能銀行制。在中國境內目前“分業經營、分業監管”的格局下，全能銀行制至少在短期內難于實行。市場化的業務代理、戰略聯盟方式由于利益獨立的市場主體之間缺乏基于資本紐帶的集中管理協調，合作大多限于短期的前臺層面，很難在中、后臺的產品創新、風險控制層面進行長期、穩定的深度合作。而“金融控股公司”模式是銀行實現金融綜合經營的可行模式——通過構建和運營金融控股公司，境內商業銀行可以實現在同一控制權下的金融業務多元化。通過總部的集中管控與協調，實現業務單元之間的密切協同，既可為目標客戶提供“一站式”的綜合金融服務，又可通過有效的公司治理和管理將理論上存在“范圍經濟”與“規模經濟”轉變現實的整體競爭優勢。由于金融控股公司本身是一種在“分業經營、分業監管”的環境下的金融機構組織制度創新，同時對監管能力的要求也沒有大的提高，因此是一種低成本的制度創新，故而成為境內商業銀行謀求綜合經營的現實選擇。因此，對于郵政儲蓄銀行而言，其實現綜合經營的現實選擇是借助中國郵政集團公司的平臺，發展中國郵政集團公司持股的包括銀行、證券、基金、保險多種金融業態的金融集團，實現資源共享、業務互補、交叉銷售，而其中又以中國郵政儲蓄銀行作為金融集團中的旗艦，憑借其渠道、品牌和客戶等方面的優勢而成為郵政金融控股集團的核心。

郵儲銀行與其他郵政金融子公司之間的協同效應

目前，雖然中國郵政金融控股集團才初見雛形，但是各種業務之間的合作融合是必然的發展方向，綜合經營的空間還很大。具體地，郵政儲蓄銀行與其他各個金融子公司的協同效應將表現在以下幾個方面：

業務互補。由于金融創新的激勵，各家銀行都在竭力推出自己的創新產品，但是新產品的開發不僅成本費用高昂，而且還面臨著貿然進入的高風險。在這種情況下，成熟業務對新業務的互補效應就顯得非常重要，需要集團內部各個子公司在業務運作上相互協調，迅速發揮整體優勢。例如，目前各家商業銀行都推出了基于資本市場的理財產品，郵政儲蓄銀行在開發自己的理財產品時，就可以充分利用集團內基金公司、證券公司的市場優勢、研究優勢，結合自己強大的客戶資源，滿足客戶面向資本市場的金融需求，提供合適的產品。

服務交叉。郵政儲蓄銀行產品的消費者，有可能也是基金、保險產品的需求者，因此金融控股集團的各方可以利用各子公司的客戶群和分銷渠道，通過交叉銷售來擴大經銷網絡，增加銷售額。中國郵政儲蓄銀行在全國擁有超過三萬個聯網網點，數以億計的客戶數量，通過這些資源開展基金代銷、基金托管、銀行保險、第三方存管不僅有利于基金、保險、證券業務量的增加，還可以使郵政儲蓄銀行的客戶享受到更加全面優質服務，培育核心客戶，降低資金成本，擴大資金來源，推動郵政儲蓄銀行的全面發展。

資源共享。資源共享體現在金融控股公司經營的各個方面和層面，既包括前臺層面的營銷協同：如共享品牌、營業場所、營業設備與客戶資源等前臺資源整合與共享；又包括中、后臺資源整合與共享：如共用客戶與資訊，IT支持系統與后勤服務。與其他金融子公司共享基于郵政集團的各項資源，可以使郵政儲蓄銀行在擴大客戶群的同時，有效地降低各類金融產品的銷售成本，提升客戶對郵政品牌的認知度和忠誠度。

風險分散。通過綜合經營，郵政儲蓄銀行可以實現業務和收入結構的優化，滿足了“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”的風險分散原則。

郵政金融控股集團建設的建議

雖然郵政金融控股集團的基本架構已經搭建起來了，但是要在實踐中真正實現經營優勢和協同效應，還需要更多的管理資源和治理結構的支撐。郵政金融控股集團的運行效果，在很大程度上要取決于作為母公司的郵政集團的管理能力和治理結構。綜合國內外的建設和管理經驗，在此提出以下幾點建議：

實現子公司股權的“一元化”

所謂的“一元化”即母公司對子公司實行全資或者絕對控股，是實現金融控股集團整體利潤最大化（協同效應）的重要前提，集中管控必須要通過子公司的公司治理機制這一合法途徑來實施，即母公司只能憑借股東身份，通過子公司的股東會及董事會來實現對子公司的管控。目前中國郵政集團對其他三家金融子公司已經實現了全資，但是對中郵創業基金的持股比例僅為28%，建議適時實現絕對控股或全資，在今后的業務拓展中也應堅持絕對控股或全資的策略，以確保對子公司的控制權。

母公司股權的高度分散

健全金融控股公司的母公司治理的需要。公司治理是管理的本源。在子公司股權一元化的情況下，其公司治理結構在某種意義上只具有象征意義。整個母子公司體系公司治理的有效性依賴于母公司的公司治理有效性。實現母公司股權多元化可以引入外部股東及資本市場作為外部治理機制，有助于母公司切實改善公司治理。

整個金融控股公司融資的需要。目前中國郵政集團已經初步實現了對旗下子公司的全資或絕對控股，但是由于中國郵政集團本身的股權結構一元化（國有獨資公司），尚未實現與資本市場的對接，自身的資本實力與籌資能力有限，一方面難以滿足業務規模不斷擴大的金融子公司對資本金的需求，另一方面本身的公司治理機制由于缺乏外部資本市場的制衡而尚待完善，因此，建議中國郵政集團適時整體上市，或者在政策允許的情況下先將金融業務分拆出來成立金融控股公司上市，以解決金融業務進一步發展的資本金需求及對母公司的公司治理與集中管理要求。

業務結構的相對均衡性

首先，不同業務（專業金融子公司）之間在規模上相差不能太懸殊，否則會影響到業務間協同效應的實現，不利于金融控股集團實現整體效益最大化。其次，業務之間的較高相關性，或者說各個業務單元之間在資源上的可共享性決定了業務之間協作的空間大小，也會影響到業務間協同效應的實現。

目前，就郵政集團持股的四家金融子公司來說，其發展的非均衡性是明顯的。中國郵政儲蓄銀行已經成長為國內第五大銀行，擁有強大的零售金融業務資源和優勢，而其他幾家金融機構才剛剛起步，中郵證券公司目前還只是一家經紀類券商，中郵人壽保險公司還沒有正式開業，業務規模的巨大差異將會影響協同效應的實現，特別對于郵政儲蓄銀行來說，如果其他金融子公司不能具備與之相當的實力，與其他子公司合作所形成收益的貢獻度過低，則將不能充分實現金融綜合經營的規模經濟和范圍經濟，從而使協同效應無法最大程度地發揮出來。關于業務相關性，與各金融子公司選擇的目標市場、目標客戶有很大的關系，目前郵政集團旗下的基金、保險、證券公司還剛剛起步，所以可以在一開始就考慮到與郵政儲蓄銀行的資源共享和業務互補，選擇合適的市場定位，開發出有利于業務協同的金融產品。例如，對于新近成立的中郵人壽保險公司來說，就可以針對目前中國郵政儲蓄銀行在農村客戶、低端客戶較多的特點，開發出面向農民的簡易人壽保險產品，既避免了與其他保險公司在城市市場的惡性競爭，同時又通過與郵政儲蓄銀行的協同實現了在農村市場低成本的開展業務，同時還豐富了郵政儲蓄銀行的金融服務產品組合，實現了各方的“多贏”。

以客戶為中心的業務組織架構

建設以客戶為中心的業務組織架構，目的是在總部的集中管理下，各個子公司間共享客戶資源，實現高度的營銷協同，通過交叉銷售為消費者提供“一站式”的金融服務，既在整體上充分利用了客戶資源，降低了金融控股公司的營銷成本，擴大客戶群，又為消費者節約了交易成本，以實現“雙贏”。因此，“以客戶為中心”是設計金融控股公司組織架構的最基本的原則。就目前來看，郵政集團在這一方面的建設還很不足，各個金融子公司之間的業務合作還是比較表面化和松散的，缺乏中后臺的資源統一整合，沒有做到資源的高效集約化使用，即各個子公司雖然實現了一定程度的業務協同，但管理協同還很不到位，這會在很大程度上影響金融綜合經營的效果。因此，對于郵政集團而言，重建以客戶為中心的業務組織架構是必要的，這一方面需要郵政集團改造其金融業務管理的組織體系、流程體系、信息系統，另一方面還需要郵政集團擺脫以往政企合一遺留的管理作風，真正樹立起市場化、商業化的經營理念、文化和哲學。

矩陣式的管理結構

矩陣式結構可按照產品和職能，或者產品和地區進行組合，有利于在復雜和不確定的競爭環境進行管理協同，即每一個業務單元或業務環節同時接受總部相關部門及所屬子公司的雙重領導，存在著雙重職權關系，既便于母公司在不同的產品、業務之間靈活分配資源，又有助于不同產品線或專業子公司共享資金、信息和客戶等稀缺資源，可同時滿足深度發展金融技術和不斷推出針對特定市場需求的創新產品的要求。構建矩陣式的管理架構，需要母公司具有與之相匹配的較高的管控能力，對母公司的管理能力和管理資源提出了相當高的要求，目前美國花旗集團與國內平安集團均構建了矩陣式管理結構，并且已經投入到了實際運營。但對于郵政集團公司而言，目前的管理能力和管理資源也還不足以駕馭和構建這一結構，需要其今后在對金融業務的管理中，不斷地探索和積累經驗，在條件滿足時適時構建這一管理結構。

(作者單位：中國人民銀行研究生部 中國郵政儲蓄銀行)