西方金融機構綜合化經營管窺

在多數國家，市場推動、放松監管和金融技術的發展導致出現了很多IFSP(intergrate financial service provsion)，即我們通常所說的從事混業或綜合化經營的金融機構。通常情況下，西方國家的IFSP采取四種組織形式：

全能銀行：以德國等歐洲國家為代表，由一家銀行提供包含證券、保險等在內的各類金融服務。

銀行附屬機構模式：非銀行類業務由銀行附屬機構辦理。如在美國，當滿足一定的監管條件時，商業銀行可以通過附屬機構（子公司）形式從事投資、證券及保險業務。

銀行控股公司（BHC）模式：母公司持有一家或同時持有多家銀行，對開展非銀行業務往往有嚴格的限定條件。在美國，金融控股公司受1999年GLB法的約束，可以從事混業經營，實際上可辦成全能銀行。而銀行控股公司仍然受格拉斯—斯蒂格爾法的制約，基本上不能從事混業經營。

金融控股公司（FHC）模式：母公司同時持有從事各類金融業務子公司，甚至非金融業務的子公司。在FHC中可能同時包含BHC、銀行附屬機構模式及全能銀行模式，業務領域通常同時包括了銀行、保險、證券等各類金融業務，甚至房地產和實業，具有典型的混業經營特征。

20世紀后期，IFSP的FHC模式成為混業經營的主流模式。如在Gramm-Leach-Bliley法案的推動下，目前美國已有超過600家的FHC，銀行業的市場占有率達到80％左右。在加拿大、英國、日本、法國和亞洲一些新興的市場經濟國家，如韓國、新加坡及香港地區，FHC模式也漸成主流。這種趨勢至今沒有改變。

綜合化經營管理的核心內容

從實證的角度來看，對單個公司來講，綜合化經營利弊互現。成為IFSP既便于為客戶提供“一攬子服務”、提高業務渠道的綜合利用的效率、發揮規模經濟的效應，也有可能帶來利益沖突、風險敞口擴大等新問題。IFSP的經營規模越來越大，地域越來越廣，監管和公司本身都存在對風險“因公司太大而看不清楚的問題”。在一些國家，FHC可以投資地產和實業，這就使IFSP所面臨的風險狀況更為復雜。趨利避害的關鍵在于能否有效提高監管水平和IFSP自身的經營管理水平，尤其是具備駕馭綜合化經營風險的能力。經過數十年的實踐，西方國家為提高IFSP經營管理的水平，通常重點關注以下幾方面的內容。

高效協調的監管引導

金融機構的發展具有典型的監管環境的自適應性，即在主動適應監管環境的過程中謀求發展。良好的監管環境是IFSP產生和發展的前提條件，過于嚴格或寬容的監管都不利于IFSP的健康發展。

在西方國家，如果設立了多個監管部門，通常情況下各監管機構有明確的分工和不同的定位：（1）銀行監管：通過定期和不定期（現場和非現場）檢查，修正銀行行為，重點在于保護存款安全；（2）證券監管：防止損害客戶和有違公正、公平交易的違規行為，重點在于維護資本市場秩序；（3）保險監管：維護保護客戶的圍欄策略（ring-fence），重點在于技術性儲備的充足性。典型的是以美國為代表的“傘型監管”模式，形成了美聯儲為基本監管者，證券交易委員會（SEC）、州保險監管署（SIC）監管為功能監管者（functional regulators），分別負責銀行、證券和保險監管的格局。

但是，實踐中，多頭監管存在較多的問題。以美國的傘型監管模式為例，實際上只有傘骨而缺乏傘布，機構之間的溝通更多地是依靠個人關系，監管效率有待提高。對于金融控股公司下屬的非銀行分支機構，美聯儲在一般情況下不能對其進行檢查、提出資本金比例要求或要求其提供報告，除非美聯儲確定金融控股公司的非銀行分支機構出現重大問題，將危及其銀行類子公司的安全，并且功能監管者無法有效解決這些問題。為了避免重復監管、減輕被監管者負擔，近年來美國各監管機構借助信息技術、設立監理官等方式，加強了監管者之間的信息共享和合作，收效明顯。

為了便于協調和克服多頭監管的弊端，有不少的國家逐漸向設立統一的監管機構方向發展。如日本早期之金融制度是采用專業分工之制度，即采用銀行與證券分離，后在1998年改設金融監督廳（Financial Supervisory Agency，FSA），統一負責對銀行、證券、保險進行監督與檢查。但具體采取哪種形式，需要結合本國金融監管歷史沿革、法律狀況和對銀行業未來發展的定位綜合考慮。由于存在監管和行業自律的互補，以及法律體系的差異，模糊了多頭監管和統一監管兩種模式本身的差異，西方國家的實證研究并沒有絕對的傾向性。

良好公司治理與內部的“防火墻”體系

相對于單一的銀行，IFSP的風險控制的復雜性更高，同時交易的透明度更低，因而對公司治理的要求也比單一的銀行高。美國的實證研究表明，FHC可能減少也可能增加其關聯銀行的風險。在控股公司中，相對集中的所有者控制著銀行的經營管理行為，事實上往往是增加了經營風險，尤其是參加了聯邦存款保險的銀行控股公司，有很強的從事一些更大風險業務的動機。為此美聯儲出臺法案（the “source-strength”doctrine），要求FHC必須對控股銀行提供足夠多的資源支持，特別是當它們遇到財務問題時。總的趨勢是，美國用法律手段不斷增加控股公司對控股銀行應負的責任。GLBA法也得到了修訂，對金融機構的董事會和治理提出了更多的要求。

對于多數國家，強化IFSP的公司治理，在集團層面，居于核心地位的是強化公司董事會中戰略管理委員會、風險管理委員會、關聯交易委員會和內部審計委員會的建設；在業務層面是要建立有效的“防火墻體系”。在四大委員會的約束下，母公司與子公司以及子公司間的人事安排、資金往來、業務往來、資源分配等必須有嚴格、清晰和透明的規則，確保業務行為符合監管要求和市場規范。防火墻建設的目的是為了防止“利益沖突”，濫用客戶信息、濫用優勢的業務地位損害客戶利益，防止過多涉及高風險業務等。典型的如德意志銀行的防火墻體系。銀行內部建立了一整套“防火墻”體系，用于防止擁有“市場敏感信息”的部門和人員將這些信息傳遞給自營部門、某些有特殊關系的客戶、或被銀行雇員用于個人在資本市場上獲利。如投資銀行部門除非特殊批準不得使用經紀部門研究人員提供研究服務；投資銀行部門的任何在進行之中的業務不得向經紀部門研究人員透露；股票、債券、外匯等研究人員在完成研究報告之前不得向任何其他部門和人員和客戶透露其研究報告的內容；所有研究成果必須同時向所有內部人員和外部客戶發布；銀行員工的所有個人賬戶每筆證券交易必須通過銀行合規（Compliance）部門同意；銀行每天發布員工個人不可交易的證券名單等等。

有效的全面風險管理(CRM)

發達國家的實踐證明，在IFSP內部，由于無法消除各類風險的相關性，運用相對獨立的部門、分割管理風險的辦法舉步維艱。在綜合化經營的條件下，需要實行新的、覆蓋各業務條線的全面的風險管理。否則，IFSP的真實風險很容易被高估——導致浪費資源，尤其是浪費寶貴的資本資源，或是低估——可能有非預期的重大損失或脆弱的抗風險能力等。這對IFSP的經營均十分不利。

但是，實施新的、跨業務條線的全面風險管理挑戰巨大，成本高昂。也正因為如此，迄今為止，很多西方發達國家經營規模不是很大、業務條線不是很多的金融機構，仍沿襲著傳統的分條線風險管理的模式。一是受傳統的、分散的風險管理的習慣、方式方法等影響，改革風險管理體制往往會遇到較大的內部阻力；二是新的風險管理體系必須克服技術創新、巨額前期費用開支等挑戰。綜合化經營意味著風險管理系統要不斷適用于更廣泛的風險管理類型，而這往往需要不斷開發新的技術和投入大量的研發和改造費用；三是對于全球化經營的FHC，國內與國際的差異、國際上不同地區的差異等等，使全面風險管理系統要跟上業務發展變化的步伐，也將是一個巨大的挑戰。

于是，很多IFSP機構選擇了先行建成一個強大的、可覆蓋所有業務區域、條線的信息系統，做為實現全面風險管理的最為重要的一步，然后從構建新的風險管理主干和實現巴塞爾協議所規定的并表要求開始，逐步實現綜合化經營下的全面風險管理。以德意志銀行為例，在過去十年中，德意志銀行已經將幾乎所有可能量化的風險全部納入了一個完整的計算機系統，并做到了Ｔ＋１的監控。即第二天一早，風險控制部門的官員就可以看到上一天所有業務活動的風險暴露程度和匯總后對整個銀行的風險程度的影響。一旦建立起day-to-day basis 信息系統和覆蓋全球的風險監控網絡，IFSP的風險控制水平必將得到很大的提升。

高效的公司資源綜合配置

資源綜合配置決策，已成為IFSP日常決策最為重要的內容。從某種意義上講，IFSP可以被視為一個大的投資組合（a simple portfolio）。IFSP必須高度重視分析和衡量不同業務條線、客戶群及潛在的并購行為的風險/回報，以獲得集團層次的最佳收益。

當IFSP發展的足夠大，特別是實現跨國經營時，各子單位建立在unit-by-unit basis 基礎上資源配置的弊端將暴露無疑。例如，各單位在各自的市場片都采用同樣的對沖策略，如都以某一國際金融市場產品為對沖手段，單個來看某一單元持有的風險頭寸都足夠小，但匯總起來，在IFSP層面上則可能會引起更大的風險，且由于金融市場間的相關性而根本無法實現對沖。這樣的情況在平時可能不會太明顯，但是一旦遇到危機和較為嚴峻的市場狀況時，危害極大。西方國家的實踐證明，如果不注重IFSP層面的資源合理配置，在危機面前，大公司“轉身”反倒會顯得非常困難，損失往往也十分巨大。此輪西方主要國家次級債風波再次驗證了這一點。反之，如果資源配置合理，IFSP確實可以實現“自然對沖”（natural hedge）——某些業務行為的狀況（風險）對沖另外一些業務的狀況（風險）。如保險的長期資金來源對沖銀行長期資金的運用，信托的資產證券化對沖銀行長短期資產失配等，既節約了資源又減少了各獨立的業務單元的風險對沖負擔。

IFSP資源配置失當，忽視了資本成本、融資成本等，還很容易引起蔓延性風險和聲譽損失等風險。典型的如，IFSP中不同單元中流動性風險的相互影響，巴塞爾委員會為此專門出臺集團公司流動性風險管理的指導意見。IFSP內部各子公司之間也存在著信譽的同向強化或同向弱化的作用。信譽卓著的子公司會使其他子公司享受到正的外部效應，反之，出現問題的子公司也會使其他經營良好的子公司信譽受損。善于利用正的外部效應，能使集團資源配置發揮更大的效用。

高水平的資本充足率管理

在綜合化經營的情況下，資本充足率的管理難度加大。假設某IFSP主要包括銀行、證券、保險這三大類業務，在資本需求和配置上一般會遇到如下的問題：不同監管機構監管目的的差異而導致的資本充足率的要求不同，IFSP必須在同時滿足各方資本充足率監管要求的同時，實現資本的最大節約。

由于監管側重點不同，各監管部門對資本充足率的要求也有明顯的不同。在西方，假如要達到監管機構所認可的經營良好（soundness）穩健(stability)的要求，取得較好的評級，通常需要達到表2的資本充足率的要求（當然，國別差異很大，計算資本充足率的實質基準也有很大的不同）。

這樣，最優資本管理成為能否成功運營IFSP的核心問題。西方發達國家在發展IFSP的過程中都曾遇到過這一問題并逐漸形成了一定的解決辦法，并證明如果方法得當，采用FHC等形式有時可以獲得節約資本的明顯效果。

理性的業務取舍

綜合化經營不等于全方位經營。綜合化經營雖然打破了銀行、證券、保險的業務界限，但并不等于說IFSP可以不加選擇地從事所有的業務。對任何一家金融機構，只有專注于自己最為擅長的業務領域，才有可能獲得最大的收益。發達國家銀行在這方面也有很多經驗可咨借鑒。

以德意志銀行為例，全能化的模式給德意志銀行帶來了收入來源的多元化和經營風險的分散，但在此過程中，也出現了投資業務過于分散，過多涉足不熟悉的投資領域，特別是產業實體投資等一系列問題。因而在2002年，德意志銀行開始調整整個銀行的資源配置，將重心放在銀行的核心業務方面，對非核心業務進行剝離，放棄或調整了一部分金融業務和實業投資。在2002年至2003年的兩年時間里，合并了抵押貸款業務，并剝離了其保險業務，證券托管業務，消費性金融業務，部分資產管理業務，以及部分持有的實業公司（如電信行業）股份。從資本和資產的回報率來看，整個銀行的經營績效一直保持上升。而美國的花旗集團也經歷過這樣的過程。1998年以來，花旗集團一直不能有效整合旅行者集團的保險業務，渠道整合和數據融合的工作也困難重重，整個花旗集團難以向客戶做到大幅度地交叉銷售。由于長期難以達到預期的收益，2002年花旗集團出售了旅行者財產險公司，2005年，花旗集團又以115億美元的價格將其旗下的旅行者壽險和年金公司與幾乎所有的國際保險業務(墨西哥除外)賣給美國大都會壽險公司。

從各國的實踐來看，IFSP“銀行＋證券”的模式成功的例證要多于“銀行＋保險”的模式。其深層次可能來自銀行和保險文化的差異性。也許如果能夠找到合適的、不同文化共生的途徑，甚至允許不同文化的存在，“銀行＋保險”的模式仍有很大的成功幾率。

（作者單位：中國銀監會 深圳平安銀行）