國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革初探

事業(yè)部制是規(guī)避行政色彩、推動(dòng)流程銀行建設(shè)的一劑良方，雖然國際銀行業(yè)推行事業(yè)部制已近30年，但在中國銀行業(yè)，更多的還是疑惑和觀望。堅(jiān)定不移大刀闊斧地實(shí)施事業(yè)部制改革，民生銀行尚屬國內(nèi)首家。值得注意的是，民生銀行的事業(yè)部制改革并非完全仿照歐美模式，而是因地制宜，創(chuàng)造了極具特色的事業(yè)部制模式。

歐美商業(yè)銀行事業(yè)部制的發(fā)展現(xiàn)狀

20世紀(jì)70年代，美國政府對銀行業(yè)經(jīng)營范圍和地理區(qū)域的管制逐步放松，包括花旗和摩根大通在內(nèi)的很多大型銀行迅速擴(kuò)張，隨著規(guī)模的增長，直線職能制僵化的弊端逐漸顯露出來。原來“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的直線職能制不得不轉(zhuǎn)向以客戶為中心、開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的“市場導(dǎo)向型”新型組織結(jié)構(gòu)。70年代中后期以后，事業(yè)部制開始取代直線職能型結(jié)構(gòu)，并從80年代開始成為西方商業(yè)銀行普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。

目前全球領(lǐng)先的大型跨國銀行大多采用了事業(yè)部模式，按照產(chǎn)品單元設(shè)立部門，其中非常具有代表性的就是德意志銀行。20世紀(jì)90年代末，德意志銀行的事業(yè)部模式已經(jīng)趨于穩(wěn)定，但銀行管理層極具憂患意識(shí)，致力于尋找公司股價(jià)長久徘徊不前的原因，最終決定大力整合業(yè)務(wù)架構(gòu)，重新定位事業(yè)部的職能，經(jīng)過細(xì)致的研究和不斷的實(shí)踐，在2003年基本確定了目前的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

經(jīng)過三年多的實(shí)踐，這一架構(gòu)得到廣大投資者和業(yè)內(nèi)分析師的一致好評，德意志銀行總行根據(jù)業(yè)務(wù)種類縱向劃分為兩大板塊，即公司與投資銀行部和私人客戶與資產(chǎn)管理部，公司與投資銀行部主要負(fù)責(zé)該行的大、中型公司客戶業(yè)務(wù)，私人客戶與資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)該行的小型公司客戶業(yè)務(wù)及個(gè)人業(yè)務(wù)。在公司與投資銀行部板塊下整合了所有針對客戶提供的銀行產(chǎn)品，設(shè)立了業(yè)內(nèi)著名的全球交易部，全球交易部根據(jù)產(chǎn)品線條分設(shè)了貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理、資本市場和信托證券等四個(gè)事業(yè)部（見下圖），每個(gè)事業(yè)部都獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算，自身內(nèi)部保持完全垂直的匯報(bào)關(guān)系。這些團(tuán)隊(duì)的設(shè)置是建立在以客戶為中心的基礎(chǔ)上，即事業(yè)部圍繞客戶展開機(jī)構(gòu)布局，按照服務(wù)客戶的領(lǐng)域不同，設(shè)置不同的團(tuán)隊(duì)，以便專業(yè)化服務(wù)，同時(shí)又兼顧互相協(xié)作，共同服務(wù)。

德意志銀行的全球交易部被業(yè)界稱為德意志銀行的動(dòng)力引擎，該部門作為真正意義上的產(chǎn)品事業(yè)部為銀行貢獻(xiàn)了持續(xù)的增長和穩(wěn)定的收入，全球交易部成立以來德意志銀行進(jìn)入一個(gè)新的高速成長期，股價(jià)屢創(chuàng)新高，完成了從歐洲銀行向全球銀行的跨越，全球交易部下的貿(mào)易融資和現(xiàn)金管理不但年年獲得殊榮，更贏得許多跨國公司的青睞，成為該領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊。

事業(yè)部制的特點(diǎn)和優(yōu)勢

作為現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的一種組織模式，事業(yè)部制特點(diǎn)鮮明。首先，事業(yè)部制是銀行對經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分權(quán)的組織模式，在這種模式下，銀行將原有分散在各職能部門的某項(xiàng)(類)業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等職能和相應(yīng)的決策權(quán)集中到事業(yè)部，由事業(yè)部實(shí)行集約經(jīng)營、獨(dú)立核算，并對該業(yè)務(wù)的全部經(jīng)營管理活動(dòng)和盈利狀況負(fù)責(zé)；第二，事業(yè)部制雖在總行層面是一種分權(quán)模式，但事業(yè)部內(nèi)卻高度集權(quán)，事業(yè)部總裁對本部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理負(fù)最終責(zé)任；第三，事業(yè)部制雖然具有相對獨(dú)立的經(jīng)營管理權(quán)，但其獨(dú)立性不同于具有獨(dú)立法人資格的子公司。

基于以上特點(diǎn)，比起傳統(tǒng)集權(quán)式、職能型的組織架構(gòu)，事業(yè)部制對于現(xiàn)代商業(yè)銀行具有更多優(yōu)勢。

一是有利于提高管理的專業(yè)化程度。進(jìn)行專業(yè)化分工是提高效率的重要途徑，采用事業(yè)部制就是讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事，其效率必然會(huì)有所提高，同時(shí)有利于業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃和資源優(yōu)化配置。尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，按產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)相對集中，風(fēng)險(xiǎn)管理人員十分專業(yè)，有利于對產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和化解。

二是有利于提高責(zé)權(quán)利的結(jié)合程度。責(zé)任的約束機(jī)制、權(quán)力的保障機(jī)制、利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制是任何公司治理的三個(gè)基點(diǎn)，三者缺一不可。當(dāng)這三者有機(jī)結(jié)合在一起時(shí)，就能形成一個(gè)有效的體制，并最大限度地挖掘潛在效率。銀行越做越大就會(huì)不同程度地存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，而事業(yè)部制的核心是最大限度地落實(shí)責(zé)任制，較好地解決了這一問題。

三是有利于提高成本的核算精確度。與多組織層級(jí)的總分行體制相比，事業(yè)部制的另一好處是提高了成本核算的精確度，成本核算可細(xì)化到部門、崗位甚至產(chǎn)品。由于提高了成本核算的精確程度，相應(yīng)地可以細(xì)化考核部門、崗位和產(chǎn)品的盈虧狀態(tài)，極大地提高了考核的科學(xué)性。

精確的成本核算更便于對某些業(yè)務(wù)或產(chǎn)品進(jìn)行橫向比較。商業(yè)銀行的同一業(yè)務(wù)和同一產(chǎn)品分散在全國各地甚至世界各地，在總分行體制下，其績效無法進(jìn)行準(zhǔn)確對比，而在事業(yè)部制中，同一業(yè)務(wù)和同一產(chǎn)品則可以進(jìn)行清晰的橫向?qū)Ρ龋度牒彤a(chǎn)出都可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，孰優(yōu)孰劣，一目了然。瑞銀集團(tuán)研究報(bào)告每年對多家跨國銀行的經(jīng)營情況發(fā)表細(xì)致的分析報(bào)告，例如今年發(fā)表的報(bào)告對德意志銀行的各個(gè)事業(yè)部做了橫向比較，見圖1。同時(shí)各事業(yè)部的收入情況也一目了然，見圖2。

四是有利于提高對終端的控制度。目前銀行總分支架構(gòu)的特點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)分布廣泛，由于層次多，信息傳遞往往失真。實(shí)行事業(yè)部制形式上是分權(quán)，實(shí)際上是高度集權(quán)，有利于提高銀行對網(wǎng)點(diǎn)終端的控制力。而且基層分支行長可以擺脫具體業(yè)務(wù)條線的細(xì)節(jié)性事務(wù)，專注于綜合化管理。

第五，事業(yè)部按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行職責(zé)分工并相對分權(quán)，部內(nèi)職能單位橫向聯(lián)系順暢，能有效提高經(jīng)營決策效率和市場反應(yīng)速度，克服了業(yè)務(wù)線內(nèi)各部門間的協(xié)調(diào)問題，降低了條線內(nèi)部的交易成本，更好地提供了產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的解決方案。同時(shí)對整個(gè)銀行而言事業(yè)部能將市場壓力傳遞到商業(yè)銀行內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，極大地提高了銀行內(nèi)部對市場變化的敏感程度。

第六，事業(yè)部作為業(yè)務(wù)線條相對獨(dú)立，人員相對穩(wěn)定，專業(yè)化的經(jīng)營管理有利于人員專業(yè)能力的提高，能為銀行未來的發(fā)展儲(chǔ)備人力資源。

國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革的現(xiàn)狀

國內(nèi)商業(yè)銀行中最早進(jìn)行事業(yè)部制嘗試的是中國工商銀行，2000年工商銀行組建票據(jù)營業(yè)部，作為總行直屬機(jī)構(gòu)，專門經(jīng)營票據(jù)業(yè)務(wù)，對內(nèi)實(shí)行獨(dú)立核算，設(shè)置北京、上海等八個(gè)分部；2002年工行又組建了牡丹卡中心，專營銀行卡業(yè)務(wù)。2003年民生銀行開始將零售業(yè)務(wù)朝事業(yè)部方向改革，并于2004年11月徹底實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、獨(dú)立運(yùn)營，并從當(dāng)月開始在全國實(shí)施。之后，招行、中信也對信用卡業(yè)務(wù)進(jìn)行了事業(yè)部改革。

2006年4月開始實(shí)施的《國有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》中，要求國有商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際和客戶需求，“逐步實(shí)行以產(chǎn)品單元，業(yè)務(wù)線為流程的事業(yè)部管理制度”。從這時(shí)起其監(jiān)管部門對于事業(yè)部制的發(fā)展方向給出了明確的肯定和積極的引導(dǎo)。

目前中行、建行和光大等銀行均開始了更大范圍、涉及更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的事業(yè)部制改革試點(diǎn)。但應(yīng)該說，現(xiàn)階段最深入的事業(yè)部制改革是民生銀行于2007年9月啟動(dòng)的全面的事業(yè)部改革，首批公司金融事業(yè)部——貿(mào)易金融部、金融市場部、投行部和工商企業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，又于年底成立了冶金、房地產(chǎn)、交通、能源四個(gè)行業(yè)金融部，民生銀行的這次改革無論從涉及范圍、整合深度都是中國銀行業(yè)界前所未有的，應(yīng)當(dāng)會(huì)對國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部模式發(fā)展提供一些借鑒。

國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革路在何方

經(jīng)過成功的股份制改造和連續(xù)多年的業(yè)務(wù)快速增長，如今國內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在如何進(jìn)一步加強(qiáng)對分支機(jī)構(gòu)的管理、增強(qiáng)總行的控制能力、切實(shí)體現(xiàn)我國商業(yè)銀行法確定的一級(jí)法人體制的難題，日趨激烈的競爭和迅速變化的市場對現(xiàn)有集權(quán)體制提出了新的挑戰(zhàn)，大家面臨重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。原有垂直型組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)快速變化的市場競爭需要，對現(xiàn)有的總分支行縱向行政化管理模式進(jìn)行改革，創(chuàng)建有利于業(yè)務(wù)創(chuàng)新和利潤增長的扁平式經(jīng)營模式，已成為國內(nèi)商業(yè)銀行改革的當(dāng)務(wù)之急。

基于目前國內(nèi)的金融環(huán)境和今后中資銀行的發(fā)展道路，對于如何探索出一條符合我國國情的商業(yè)銀行事業(yè)部制改革之路，筆者認(rèn)為如下因素亟待解決。

銀行市場定位的轉(zhuǎn)變

事業(yè)部制是圍繞市場定位、實(shí)現(xiàn)既定經(jīng)營規(guī)劃的一種手段，而非最終目標(biāo)。從原有職能型部門銀行體制向產(chǎn)品與服務(wù)為核心的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，首先必須要解決好市場定位的問題。明確的市場定位是穩(wěn)定和開發(fā)客戶的前提條件，例如匯豐銀行的“全世界的本地銀行”、德意志銀行的“為有需求的客戶提供金融解決方案”都已經(jīng)成為耳熟能詳?shù)拿鞔_口號(hào)，并將該定位升華到整個(gè)銀行的經(jīng)營宗旨和愿景層面上。德意志銀行提出，“金融解決方案專為有需求且符合該行市場定位的客戶而提供”，集中力量營銷目標(biāo)客戶，減少全而不專、專而不精的營銷資源浪費(fèi)，該行的主要利潤來源于全球性集團(tuán)大客戶和本土中型客戶，尤其在貿(mào)易融資業(yè)務(wù)方面擁有德國近1/3的進(jìn)出口企業(yè)的市場份額，并以中型客戶業(yè)務(wù)為主，這反映了該行在長期的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程中形成了合理健康的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)確的市場定位。德意志銀行劃分客戶類型的標(biāo)準(zhǔn)是客戶為銀行帶來的利潤和產(chǎn)品需求的綜合型、復(fù)雜性，而非僅僅為企業(yè)的資產(chǎn)、銷售、利潤和股東背景。

民生銀行在事業(yè)部制改革中注重從戰(zhàn)略層面明確自己定位于何處，哪些客戶是自己想做又能做的客戶，如何圍繞自己確定的市場定位形成一套行之有效的市場開發(fā)方案。2007年4月，民生銀行出臺(tái)新的五年規(guī)劃，規(guī)劃中確定民生銀行未來三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，即逐漸發(fā)展成以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為核心的國際金融控股集團(tuán)，向客戶提供全方位的金融產(chǎn)品和服務(wù)；積極推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，確保依法合規(guī)經(jīng)營，繼續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，穩(wěn)步推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，將民生銀行打造成為國際市場的合格競爭者。圍繞這一規(guī)劃，民生銀行在第一階段公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革的基礎(chǔ)上，借鑒國際銀行業(yè)事業(yè)部利潤中心運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，按照公司化運(yùn)作理念，對公司金融主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實(shí)施準(zhǔn)事業(yè)部制度，促進(jìn)全行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和協(xié)調(diào)發(fā)展。

事業(yè)部在銀行內(nèi)部的定位

事業(yè)部制源于產(chǎn)品流程的變革，最終也將圍繞產(chǎn)品鏈條的延伸而不斷發(fā)展和完善。為何歐美的跨國商業(yè)銀行紛紛選擇產(chǎn)品事業(yè)部模式？正如瑞士銀行對德意志銀行全球交易部的評價(jià)：“全球交易部是德意志銀行極具吸引力的增長引擎”，瑞銀認(rèn)為全球交易部是德意志銀行最為穩(wěn)定的收入增長來源，在2007年為銀行貢獻(xiàn)了10%的經(jīng)營利潤，更重要的是，瑞銀估計(jì)全球交易部在未來的兩年將拉動(dòng)銀行收入的30%，其利潤貢獻(xiàn)也將不低于這一水平。分析師的理由十分明確：第一，全球交易部的業(yè)務(wù)由貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理等產(chǎn)品事業(yè)部組成，這些產(chǎn)品作為商業(yè)銀行最穩(wěn)定的業(yè)務(wù)品種，在今年的市場環(huán)境變化中持續(xù)保持了20%的平穩(wěn)增長，而這類業(yè)務(wù)的資本占用和成本卻持續(xù)下降，也正是這一原因，使得全球交易部成為對銀行P/E率和股價(jià)貢獻(xiàn)最大的板塊之一；第二，全球交易部的業(yè)務(wù)所面對的客戶是銀行最穩(wěn)定、銀企關(guān)系最牢固的客戶，德意志銀行的內(nèi)部人士經(jīng)常提起的概念就是“全球交易部的客戶都是上億元收益的客戶，因?yàn)樗磕曜屛覀冑?00萬，可以讓我們賺四十年”；第三、面對金融環(huán)境的瞬息萬變，原以為固若金湯的大型銀行事實(shí)上危機(jī)重重，例如今年波及全球的次貸危機(jī)使多家大型跨國銀行的高管紛紛下馬，分析師們都在思考“商業(yè)銀行是不是掙了不該掙的錢？”很多業(yè)務(wù)利潤確實(shí)誘人，但一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)將使銀行面臨滅頂之災(zāi)，瞬間將數(shù)年的利潤一筆勾銷，花旗銀行今年就爆出巨虧97億美元。以上這些原因都使得業(yè)內(nèi)人士對德意志銀行的事業(yè)部模式大加贊賞，認(rèn)為這是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)架構(gòu)的理想模式。

國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)階段的事業(yè)部制探索各有特色，有嘗試區(qū)域事業(yè)部模式的，有嘗試產(chǎn)品事業(yè)部模式的，也有嘗試行業(yè)事業(yè)部模式的，民生銀行的事業(yè)部制改革模式依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，兼而有之，對國內(nèi)商業(yè)銀行有參考價(jià)值。

按照行業(yè)線劃分，民生銀行成立了房地產(chǎn)、交通、冶金、能源四個(gè)行業(yè)金融部；按照客戶類型劃分，民生銀行又成立了工商企業(yè)金融部、金融市場部、投資銀行部。作為客戶直銷部門，上述四個(gè)行業(yè)部和三個(gè)事業(yè)部直接銷售特定行業(yè)或類型的所有企業(yè)客戶。貿(mào)易金融業(yè)務(wù)的改革模式則大相徑庭。貿(mào)易金融事業(yè)部直接定位為產(chǎn)品加客戶的直銷部門，即作為產(chǎn)品部門，貿(mào)易金融部負(fù)責(zé)進(jìn)出口貿(mào)易融資及進(jìn)出口貿(mào)易項(xiàng)下的直接的國內(nèi)貿(mào)易融資產(chǎn)品銷售、結(jié)算及服務(wù)，包括涉外對公業(yè)務(wù)及進(jìn)出口項(xiàng)下的內(nèi)外貿(mào)貿(mào)易融資、結(jié)算與相關(guān)服務(wù)；同時(shí)，貿(mào)易金融部還為其他對公業(yè)務(wù)部門提供貿(mào)易金融產(chǎn)品銷售支持、貿(mào)易金融產(chǎn)品培訓(xùn)，其他對公業(yè)務(wù)部門則配合貿(mào)易金融部開展貿(mào)易金融產(chǎn)品銷售，并按照交叉銷售原則分利。作為直銷客戶部門，貿(mào)易金融部不僅直接掌管原貿(mào)易金融客戶部門直接管理的進(jìn)出口貿(mào)易融資類客戶，而且將積極營銷尚未與我行建立客戶關(guān)系的新客戶，并以進(jìn)出口貿(mào)易融資產(chǎn)品為切入點(diǎn)，直接銷售進(jìn)出口貿(mào)易項(xiàng)下直接的人民幣貿(mào)易融資產(chǎn)品。

事業(yè)部制下的專業(yè)化分工協(xié)作

事業(yè)部的體制就是要解決專業(yè)化的問題，德意志銀行在德國分為7個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有一支專業(yè)的公共客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，他們獨(dú)立于各個(gè)事業(yè)部，其主要責(zé)任是客戶關(guān)系管理、信貸安排以及各類產(chǎn)品銷售的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌等工作。同時(shí)，在每個(gè)事業(yè)部下又都有隸屬本部的營銷人員，比如貿(mào)易融資事業(yè)部設(shè)有自己的市場營銷人員——貿(mào)易咨詢師，以便于更專業(yè)地銷售自己的產(chǎn)品，他們與公共客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)分工明確，相互協(xié)作。客戶營銷階段由事業(yè)部專業(yè)營銷人員提供方案，相關(guān)授信申請材料的提交及客戶管理等卻由公共客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)管理。通過專業(yè)化營銷、標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，使得事業(yè)部內(nèi)外的銀行員工均可以高效地各司其事。

目前大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理還處在“雜家”的階段，什么產(chǎn)品都賣，什么產(chǎn)品都不精，要給一個(gè)戰(zhàn)略客戶講清楚一個(gè)綜合金融解決方案，需要幾隊(duì)人馬輪番上陣。在事業(yè)部模式下商業(yè)銀行具備了重新整合業(yè)務(wù)流程和人員分工的條件，專業(yè)的人做專業(yè)的事成為可能。這一點(diǎn)在民生銀行表現(xiàn)得更為明顯。

事業(yè)部制改革后，民生銀行各分行的定位也發(fā)生較大變化，其職責(zé)和經(jīng)營范圍轉(zhuǎn)變?yōu)榈胤教厣緲I(yè)務(wù)經(jīng)營、零售業(yè)務(wù)管理推動(dòng)、公共關(guān)系和公共平臺(tái)的管理與維護(hù)、對事業(yè)部的業(yè)務(wù)代理和服務(wù)。具體到與事業(yè)部或行業(yè)部的關(guān)系上，即分行有責(zé)任組織代理銷售事業(yè)部專營產(chǎn)品，擴(kuò)大交叉銷售；分行作為公共服務(wù)平臺(tái)，為事業(yè)部提供落地服務(wù)，如資金調(diào)撥服務(wù)、授信業(yè)務(wù)放款服務(wù)、行政后勤服務(wù)、落地人員的人事勞資服務(wù)、地方經(jīng)濟(jì)金融和行業(yè)信息服務(wù)、科技支撐服務(wù)、法律合規(guī)服務(wù)、與監(jiān)管機(jī)構(gòu)溝通聯(lián)系等。

在客戶資源共享方面，分行建立公共客戶經(jīng)理管理機(jī)制，這些客戶經(jīng)理擁有充足的客戶資源；事業(yè)部建立產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，對其他事業(yè)部和分行提供專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)支持，除直接銷售專營產(chǎn)品外，還可與分行的公共客戶經(jīng)理進(jìn)行對接，為客戶提供專業(yè)的金融服務(wù)，并通過交叉計(jì)價(jià)的形式進(jìn)行利潤考核。

事業(yè)部制的考核模式

國際銀行業(yè)的事業(yè)部制并未實(shí)現(xiàn)賬務(wù)上的完全分離，其考核也是通過在會(huì)計(jì)系統(tǒng)內(nèi)加入業(yè)務(wù)標(biāo)識(shí)來實(shí)現(xiàn)的，在成本核算上較為模糊，在收入核算上也不可避免地出現(xiàn)各種摩擦。在這方面，民生銀行改革的力度要更大一些，效果也會(huì)日漸顯露出來。

民生銀行貿(mào)易金融部在事業(yè)部改革前夕，即2007年3月17日，就成功完成了貿(mào)易金融業(yè)務(wù)賬務(wù)分離工作，通過設(shè)置單獨(dú)的機(jī)構(gòu)號(hào)以及貿(mào)易金融總分部兩級(jí)管理方式，將原會(huì)計(jì)核心系統(tǒng)中的貿(mào)易金融資產(chǎn)類業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)表外賬及貿(mào)易金融業(yè)務(wù)產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)收入、郵電費(fèi)收入、結(jié)售匯和外匯買賣等數(shù)據(jù)移植至新機(jī)構(gòu)賬下，形成了獨(dú)立的貿(mào)易金融資產(chǎn)負(fù)債報(bào)表和損益表。賬務(wù)的成功分離為民生銀行貿(mào)易金融業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革及改革后的成本收入核算奠定了堅(jiān)實(shí)的賬務(wù)基礎(chǔ)，真正做到了公司化運(yùn)作、責(zé)權(quán)利結(jié)合，激勵(lì)約束配套，開辟了國際銀行業(yè)的先河。

當(dāng)產(chǎn)品事業(yè)部與其他事業(yè)部或分行發(fā)生業(yè)務(wù)交叉時(shí)，則通過雙向計(jì)價(jià)、交叉考核的辦法進(jìn)行核算。例如，其他事業(yè)部或分行為維護(hù)自己的客戶資源，經(jīng)營了貿(mào)易金融專營產(chǎn)品，帶來了貿(mào)易金融業(yè)務(wù)收入，貿(mào)易金融部將創(chuàng)利核增給各事業(yè)部和分行，同時(shí)，將相應(yīng)的業(yè)務(wù)費(fèi)用也配置給各事業(yè)部和分行。

全面的風(fēng)險(xiǎn)管理理念

事業(yè)部制打破傳統(tǒng)的以分工理論為基礎(chǔ)的“部門銀行”體制，通過實(shí)行一體化經(jīng)營和公司化運(yùn)作，通過責(zé)任與權(quán)利的統(tǒng)一、發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一、集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)真正意義上的自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算。因此，事業(yè)部制模式下將實(shí)行全面的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。

以民生銀行為例，事業(yè)部制擺脫了傳統(tǒng)的單純的授信評審的概念，通過落實(shí)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿于貸前、貸中和貸后的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。事業(yè)部內(nèi)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，將貿(mào)易融資評審中心更名為風(fēng)險(xiǎn)管理中心，通過設(shè)立授信規(guī)劃崗，將風(fēng)險(xiǎn)控制前移至最前端即營銷規(guī)劃開始，制定客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)及授信政策，根據(jù)事業(yè)部自身的組織架構(gòu)和營銷體系，制定適合事業(yè)部業(yè)務(wù)特征的詳細(xì)的營銷規(guī)劃和授信政策，從而在最前端形成有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及過濾機(jī)制，提高規(guī)劃的針對性和準(zhǔn)確度，有效控制授信風(fēng)險(xiǎn)。在授信審批過程中，由客戶經(jīng)理或風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理發(fā)起業(yè)務(wù)后，經(jīng)區(qū)域或分部負(fù)責(zé)人審批后上報(bào)區(qū)域評審官，超越權(quán)限的，報(bào)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)甚至專業(yè)貸審會(huì)。最后，事業(yè)部根據(jù)自身的客戶類型、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)敞口、保證方式等實(shí)施貸后監(jiān)管。總而言之，事業(yè)部從權(quán)責(zé)利原則出發(fā)，承擔(dān)不良資產(chǎn)所產(chǎn)生的全部損失。事業(yè)部模式下風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)更加專業(yè)、專注，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理得以進(jìn)一步提升，利用銀行間網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品鏈條控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將取代以往僅僅看重企業(yè)自身財(cái)務(wù)實(shí)力的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。此外，事業(yè)部還通過標(biāo)準(zhǔn)化的品牌管理、專業(yè)化的營銷手段、格式化的合同文本、規(guī)范化的操作流程以及精細(xì)化的運(yùn)營管理來降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。

事實(shí)上，國際銀行業(yè)的做法與民生銀行大同小異。例如，德意志銀行在總部設(shè)立全球銷售標(biāo)準(zhǔn)化管理中心，以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化全球銷售模式和跟蹤分部銷售行為，利用數(shù)據(jù)跟蹤和分析，引導(dǎo)和規(guī)范分部按照要求實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化營銷。同時(shí)，在分部設(shè)立專門的品質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)制度建設(shè)、優(yōu)化操作流程、項(xiàng)目開發(fā)的調(diào)查與分析和對單證中心進(jìn)行后臺(tái)支持，以保證高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品操作。

強(qiáng)大的IT服務(wù)平臺(tái)

一個(gè)發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)是推廣事業(yè)部制的前提。因?yàn)椋聵I(yè)部制的一切決策、管理都是基于對信息數(shù)據(jù)的判斷，沒有一套先進(jìn)的IT系統(tǒng)，一切都無從談起。而先進(jìn)的IT系統(tǒng)不僅是指對客戶提供服務(wù)的系統(tǒng)，更要涵蓋客戶支持和自身運(yùn)營管理的系統(tǒng)。對于公司客戶而言，IT服務(wù)平臺(tái)的發(fā)展趨勢是要集現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、各幣種資金交易等業(yè)務(wù)為一體的綜合系統(tǒng)，使得銀行的服務(wù)不受地域空間影響，而且一旦企業(yè)選擇了一家銀行的網(wǎng)上銀行產(chǎn)品或平臺(tái)，則該銀行必然成為企業(yè)的主要合作銀行之一。借助科技力量提高客戶忠誠度將是不可回避的話題。同時(shí)銀行內(nèi)部運(yùn)作也要高度依賴IT平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工作流程的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，方便對各類數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)高效的管理和提煉。

民生銀行繼2001年打造“大集中”科技平臺(tái)、創(chuàng)建會(huì)計(jì)核心系統(tǒng)后，又于2007年開始進(jìn)行核心系統(tǒng)改造升級(jí)工作，改造后的新核心系統(tǒng)可以為管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供完整的數(shù)據(jù)源，而管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)則是實(shí)現(xiàn)事業(yè)部成本、收益乃至責(zé)任利潤考核的依據(jù)。與此同時(shí)，民生銀行也在加快貿(mào)易金融集中運(yùn)營系統(tǒng)的建設(shè)，籌備中的貿(mào)易金融集中運(yùn)營系統(tǒng)不僅是集結(jié)算、清算、融資業(yè)務(wù)為一體的集中操作平臺(tái)，而且也是客戶關(guān)系維護(hù)和業(yè)績考核評價(jià)的管理平臺(tái)。民生銀行事業(yè)部制改革的決心可見一斑。

(作者系中國民生銀行貿(mào)易金融事業(yè)部總裁)